策略销售新版

方略销售解读

原文刊登于《商界评论》

销售中最长听说一句话就是：见招拆招，这也是销售中最愚蠢和最有欺骗性一句话了。由于这句话完全否认了销售规律性和科学性，使销售方略制定更多依赖于个人经验和判断。其成功概率基本等同于隔着墙仍砖头，砸谁算谁。因此接下来我们要谈谈有关复杂销售中销售方略制定原理。也就是方略销售了。这次要谈方略销售内容有三个突出特点：首先，它也许是复杂销售中最难掌握一项能力，另一方面，它也许是复杂销售中最重要一项能力。最终，它也许是销售中最轻易忽视一项能力。别误会，方略销售并不是销售方略，方略销售是‘渔’，销售方略是‘鱼’，鱼都是渔夫钓上来了，销售招数也应当是方略销售分析出来，站在这个角度看，可以把方略销售理解成产生销售方略一部机器。序言：销售中最奇怪行为为了便于理解，让我们先想象这样一种场景：一位大客户经理刚刚拜访完一家重要客户回到企业，按照规定他需要找自己部门经理做一种汇报，目前对话开始了：销售：“陈经理，我觉得这个项目推进起来困难很大，不懂得该做什么。”经理：“碰到什么困难了？”销售：“方案交上两个星期了，什么动静都没有，我问他们项目组人，他们说企业就这种拖拖拉拉工作风格，急也没用。让我们慢慢等。”经理：“那你计划下一步怎么办？”销售：“还得搞一下他们采购部王主任，我总觉得他对我们若即若离。”经理：“这是应当，此外，王主任顶头上司是徐总，别忽视他，也要搞他一下。”销售：“他位置太高了，怎么搞？”经理：“老措施，我们先正式拜访、然后吃饭、送礼、洗澡、回扣，就不信搞不定，把他搞定，项目就是咱。”这场景是不是很熟悉？在诸多企业你都能看到这种事，针对这样对话，我想问几种问题：1)

销售人员究竟清不清晰这个项目？假如不清晰，究竟掌握哪些信息才算把这个项目理解清晰？2)

这个销售懂得自己目前面临危险是什么吗？3)

销售人员和经理都指出了下一步要做什么，但他们结论是根据什么做出？又是按照什么样逻辑做出？4)

‘搞’是什么意思？莫非就是‘一切尽在不言中’，或者是‘道可道非常道’？假如不懂得这个字意思，那还怎么搞？假如以上问题都回答不了，这个项目风险就会非常大，一种大项目动辄几百万上千万，假如真丢了单子，把这两个人立即解雇也不弥补不了丢单导致损失。这种事情并不罕见，甚至很常见，我看到过一家企业，把一种四千多万单子放心交给了一种有经验销售，并且按照销售人员规定，先后投入了几百万运作资金，成果，这主线不是一种有效项目，从一开始就不是，不过投钱回不来了。当我们谈企业经营和管理时候，常常会提到一句话：做对事情和把事情做对。不过在销售领域却有一种奇怪现象：绝大大部分人（销售和销售管理者）绝大部分精力都放在怎样‘把事情做对’上，例如：怎样做关系、怎样演示产品、怎样理解需求等等，却很少人考虑怎样‘做对事情’。或者干脆把‘怎样做对事’这个艰巨任务直接放到了一种刚入职三个月新销售身上，别忘了这可是几百万、上千万大单！这真是销售中最奇怪行为！销售人员也想把事情做对，不过诸多时候他们却在沿着错误方向奔跑。接下来我们讨论内容就是在一种大项目运作过程中，怎样判断做什么样事才是对，这是里说‘事’不是指大原则、大方向之类大事，而是指详细事，例如，接下来是做一次技术交流会呢还是应当给王局长送块手表呢？

一、大项目为何如此复杂？这个问题倒是不难回答，之因此复杂，是如下原因导致：1)

首先，大项目波及采购资金比较大2)

钱多了，参与花钱人就多了，客户会有多种角色参与购置。3)

人多了，事就多了。4)

事多了，采购周期就长，时间一拉长，不可预知变化就多。5)

人多、事多、时间长。采购决策过程当然复杂。6)

诸多产品或方案自身就复杂，客户对它认知有一种过程，并且还常常出现认知不一样和矛盾，这深入增长了决策复杂性。7)

竞争对手众多，大家互相斗争成果也增长了复杂性这样多复杂性加起来，这事当然就麻烦了了。因此每个大项目都像一种迷宫，销售人员要不停在里面找路。最先找到出口就是赢家。二、给项目拍片从上边分析看，大项目销售有两个重要东西很难控制，首先它是不停变化，这样多人、这样长时间、搞出这样多事，让整个项目运作时刻处在变化中，销售人很难根据某一套措施或者流程从头打到尾（虽然诸多人声称自己有措施可以做到），你很难在项目开始时就能猜准每一步。这种状况下，你只有根据实际状况不停制定方略。另一方面，大项目销售波及到原因诸多，包括产品、价格、竞争对手等，最关键要素是客户中与采购有关多种角色以及他们之间互动关系。这些角色里没有任何人可以让你绝对拿单，不过任何一种人都可以轻而易举搞死你，也许只是轻轻一句话。更要命这些错综复杂原因还是互相作用，如：你把价格降下来，会有人快乐而支持你，也会有人不快乐而反对你，你降还是不降？因此，好项目都是一步步分析出来，不是某个算命先生事先算出来。不过怎么分析呢？让我们回忆一下医生一般是怎么看病，首先它会让病人先去拍片子，然后他会对片子进行细细研究，最终他会根据片子开出诊断书。尚有一种问题提醒大家注意：医生并非是拍一次片子拉倒，而是每次都让你拍，随时根据片子变化状况做出新诊断。大项目销售能不能拍片？答案是肯定，这就是米勒黑曼方略销售中著名‘蓝表’。你可以把蓝表理解成一种项目全景照片，当项目正在小黑屋运作时候，你拿着相机跑了进去，‘喀嚓’一声，照了张照片。然后又跑了出来，拿着这张照片反复分析。由于项目是变化，因此你也许需要不停跑进去照一张出来。既然是照片，里面一定会有诸多山山水水，让我们先看一下这张项目照片里都应当有什么。1)

定位：看清晰你目前处在什么位置，以及下一步你计划走到哪里去。2)

SSO：单一销售目，是指你打算卖给客户什么、什么时候卖、卖多少钱3)

竞争：不仅仅指对手，他范围要宽得多4)

销售漏斗：判断项目阶段以及资源分派5)

理想客户：是指这个客户与销售人员所在企业匹配度，不是放篮子里都是菜。以上五条算是宏观上看一种正在运作项目。1)

客户角色：究竟是会对这次采购有影响，他们各自影响方向是什么2)

角色影响程度：他们对这个项目影响程度大小3)

反应模式：这些人怎么看待项目所带来变化和影响4)

支持程度：客户对你支持度5)

成果：客户想在这次采购中实现什么6)

赢：他们每个人为何想买这个东西很明显，以上六条已经进入微观分析了。加上前面五条，目前有11条了。我们先不用管他们详细内容。接着向下看：1)

实力：通过对以上分析得出我们究竟有什么强地方。这里优势不是产品、品牌之类优势，我们姑且称他们为‘子弹’，你手里子弹。2)

危险：通过对以上分析，得出我们要想拿到订单底尚有什么潜在危险，以便及时弥补。我们姑且称他们为地雷，你踩上就会炸。3)

行动计划：分析完了，你要制定出下一步工作计划，对于一件详细任务，也许有诸多应对措施。因此行动又分为也许行动计划和最佳行动计划。很明显，以上三条是在前面基础一种分析过程和分析成果。最终得出这个行动计划就是我们要销售方略。虽然已经有诸多要素了，不过大家别忘了尚有一条最重要要素：时间。照片不是拍一次就完，而是项目有变化就要拍一次，例如，采购部新调来一种王科长，主角变了，剧情也许就变，因此需要重拍。项目运作完毕，假如能把这些照片放到一起看，你就会看到一部完整销售电影。悲剧还是喜剧，那就要看你了。不拍片子就动手术是要死人，不做分析就行动是要丢单。这就是方略销售作用。尚有一点要阐明，销售方略和销售执行之间关系。销售方略制定是一套系统分析措施，和详细销售执行（如拜访客户）之间关系有点像足球赛，前者是指教练布置什么战术，例如防守反击、重点盯人、中场组织抢断。后者是怎么执行战术，能不能盯死人、能不能抢断成功，那是个人能力和执行问题。两者同样重要，但不能混为一谈。三、怎样看项目这张片子这片子看起来确实头疼，林林总总东西太多，像一团乱麻。必须找出一种线头一点点往外拽，才能把一团乱麻规整成一副漂亮锦绣。这个线头就是定位。1、定位假设你一不小心踏入了一种错综复杂迷宫，你最想做事情是什么？对了，是有张地图。这张地图就是我们前面说蓝表。有了地图之后，最重要是什么？肯定是先找到自己在哪里，否则你就不懂得去哪里！在哪里是你目前定位，去哪里是你下一步定位（替代定位）。‘定位’是方略销售中最难理解一种名词。大家都懂得地图上定位模式是经纬度交界点。不过销售中肯定没有经纬度。因此，在方略销售中，米勒黑曼给出了一种有趣测量原则：按照你审阅项目后感受作为定位衡量尺度，如图所示：

假如你认为这个项目完全没问题了，那就是‘陶醉’，假如你认为这个项目完全没但愿但还不想放弃，那就是‘惊恐’。假如你觉得总也不放心，那就是‘紧张’。以此类推。看到这，我想诸多人开始怀疑了：这不是瞎扯吗，感受怎么衡量？同样状况不一样销售人员感受也许完全不一样样。这种测量有什么意义？假如你这样想，那好吧，让我们先做一次测试：你拿出自己一种正在运作项目，先凭直觉默默感受一下，看看处在测量标尺哪个刻度上。我们不妨先假设你目前心情是‘OK’。那么请回答一下问题：1)

理解客户所有采购影响者是谁吗？他们评标有无也许会请一种你不懂得大学专家？假如有，你凭什么OK？2)

他们对你感觉怎么样？假如你不懂得他们对你态度或者有人对你态度很差，你凭什么OK？3)

对你产品或者方案怎么看？假如有人觉得主线没必要买这些东西，你凭什么OK？4)

他们怎么比较你和你对手？假如你不懂得在每个人心目中你排名是什么，你凭什么OK？5)

他们想买什么？假如你不懂得用你产品和方案要到达什么目，你凭什么OK？6)

他们为何买？假如你不懂得这次采购中每个采购人想获得是什么，凭什么OK？认真思索完这些问题，目前心情是什么？这就是你在项目中目前定位。假如不能整体上理解方略销售，以上问题还很难完整回答。不过一旦你完全理解了，答案也许更让你恐慌。最终定位是‘拷问’出来，是需要你拿证听说话，因此它是相对客观。并非是一种完全主观感受。你也许还会有疑问：虽然这样拷问，不一样人也许感受还会不一样样。是，但这不重要，重要是你通过这些拷问得到了什么！你真发现危险了吗？这是这个标尺真正价值。明白了这一点，你可以随意变化这个标尺，例如，把十种感受换成七种或者十五种，甚至感受换成1、2、3、4、甲、乙、丙、丁都可以，无所谓了。不过，我还是提议你用‘感受’作为标尺刻度，由于恐惊能让你惊醒。大项目运作讲究就是战战兢兢、汗不敢出。设计‘定位’这个要素目，就是为了看清晰自己目前所处环境。你只有懂得自己手里有什么、还缺什么，才能懂得要做什么。否则就是跟着感觉走了。刻度尺上有十个刻度，不过对于一种详细项目判断，并非越向右越好。我们不妨假设这样一种场景：某个销售人员被客户告知，领导已经签字同意购置。准备好协议，这几天就签约。这时候这个销售人员很也许处在‘太棒了’，甚至‘陶醉’这样一种定位。不过两周过去了，仍然没有签约，销售被告知，这几天领导太忙。过几天一定签。（这种状况在销售中太正常了）。你认为这个销售人员心情目前是什么？假如还是陶醉，这个销售人员也许离丢单不远了。由于喝醉人是没有行动力。任何一种有经验销售人员都会立马变为担忧甚至恐慌，由于只有在这种定位下，销售才也许采用行动。不过两周已通过去了，这时候再急，也许已经没什么用了。这不是把直尺，而是把圆尺，陶醉和恐慌这两头挨着近来。你离胜利近来时候，就是你离失败近来时候。（这有点像老套电影情节，不过销售中却常常发生）。从陶醉到恐慌也许只需要一种客户电话。例如，他们告诉你，受领导更换影响，这个项目临时停止了。谁离‘恐慌’最远？当然是‘OK’了。仔细看这个标尺就会发现，‘OK’是个重要分界点：它右边表明这个项目处在不确定状态，对成果很难预期。他左边表达相对确定了，销售人员觉得这个项目他占了很大优势，成果可以预期。假如你总是处在右边，阐明这个项目问题多多，假如你很长一段时间都处在左边，不过没签约，阐明有隐含问题你没发现。因此最佳状态就剩余一种了：OK所谓OK状态，不是指确切某个点，而是让你不停在思索和行动。也许由于紧张而行动，也许是为了保证成功而行动，综上所述，你时时刻刻保持警惕。大项目成功就是时刻保持警惕成果。‘OK’翻译成汉语就是‘还行’，这个点最大作用就是让你在舒适陶醉时候保持警惕，在恐慌紧张时候找到方向。因此它是大项目追求一种最佳感受点。上边讨论确定了你目前在哪里，懂得了目前在哪里，也就这懂得了项目也许危险，这种危险是你担忧或者恐慌原因所在。如，你忽然发既有一种客户角色，对你态度一直很模糊，你不能确切懂得他想法。这就是危险了。再回到迷宫，懂得了自己在哪里，下一步当然是要懂得自己去哪里，也许诸多人会说：当然是走出迷宫，也就是签单了。这没错，不过饭要一口口吃，路要以一步步走。你不能指望着每次拜访客户都能把协议带回来。因此，还要设定一种切实目，也就是替代这个目前定位定位。所谓替代定位，简朴说，就是什么地方让你感觉更舒适，你就应当去哪里。为何这样说呢，由于导致不舒适原因是‘危险’，你要更舒适，必须先处理目前危险。处理了危险，项目就向前推进了一步。这就有两件事要做：一是找到危险，二是找到处理危险措施。围绕着这两件事，我们接着分析其他关键要素。2、SSOSSO是单一销售目（SingleSaleobject）简称,就是你打算卖给客户什么、卖多少钱、准备什么时候成交。让我们先看看SSO里包括什么：首先是要卖给客户产品或者方案，不过，这里产品和方案要描述非常详细，不是简朴说一句‘政务处理方案’或者‘机械工程设备’就算完，必须要精确到方案里究竟包括什么或者什么型号设备，多少台等等。另一方面是价格，当然这里价格是估计价格。是根据你计划卖产品算出来。还可以再细化，包括曾经交易额、整个项目目前和未来潜在交易额、首付款等等。最终是成交日期，至少要精确到月，最佳精确到日。举个例子：计划向瑞捷钢铁集团蚌埠分厂，销售T301B叉车20台，W34C起重机15台，估计成交金额1360万人民币，估计签约日期10月25日。这看起来很简朴，不过真要把这张表填好，难度相称大。首先，销售目不是想象出来，你必须有证据，如客户预算等，最佳和客户确认过。另一方面，SSO形成往往是长期过程，开始时候，也许连客户也不清晰详细要什么，对于某些复杂方案销售，如征询类产品，客户也许到签协议时候都不清晰。最终，有关成交日期，更是非常难填，做过大项目人都懂得，销售人员估计日子基本都比实际成交日期提前诸多。而这种误差不仅会影响资源投入，甚至会影响绩效评估。做好这事确实不轻易，不过不轻易为何还要做呢？原因是SSO用处确实太大了。1)

获得竞争优势：变化SSO，往往就能变化竞争优势。这是销售方略一种详细应用了，以软件为例：假如你原打算卖给客户财务、生产模块；不过发现和竞争对手相比优势不大，于是你加了一种HR模块，争取到了人力资源部门支持，这时候竞争优势就变化了。（诸多国外企业就是靠着这招打天下，由于他们产品线往往比国内厂商长。）反之，假如客户采购需求忽然变了，又不是你操纵，你应当懂得危险迫近了。2)

项目验证：，假如一种销售人员告诉他经理，他在某个项目里很有戏，但又说不出SSO，这项目十有八九没戏。原因很简朴，‘有戏’表明在定位标尺左边状态，不懂得SSO表明在标尺右边状态（不确定状态），他不也许同步处在标尺两个点上。3)

漏斗试金石：SSO是测量项目质量试金石，把你销售漏斗里所有项目拿出来用这块石头试试就会发现，也许二分之一项目目前漏斗状态不对，剩余项目中有1/3以上SSO不清晰，此外1/3SSO主线就是对竞争对手有利。4)

判断客户状态：假如无法理解SSO，除了销售糊涂以外，也许是客户主线没打算买或者还没准备好买，项目还没开始。销售人员拿着线索当商机了。5)

判断我方在客户心目中位置：不清晰SSO，尚有一种也许：客户不告诉你真相。由于你不是客户心目中最理想候选供应商。客户总是和第一候选人详细商讨需求，排名靠后供应商，客户一般选择应付了事，反正也没打算选。（想想你买车经历，对心仪车型，你去看过多少次。对其他参照车型，你又看过多少次。）6)

SSO也意味着客户在想什么：假如客户想购置软件里包括一种成本模块，这往往意味着客户懂得自己成本有问题，也意味着管成本哥们也许要参与决策了。7)

成交价格意味着决策流程：100万项目和1000万项目，客户决策流程也许差异很大，你投入也不一样样。通过整合项目屏蔽掉实力稍差小企业，或者通过拆分项目减少客户决策复杂性，也是销售中常用招数。8)

成交日期：这不仅对你销售预测有很大协助，并且对于资源协调和判断客户紧迫程度均有重要参照意义。9)

调整SSO，往往能调整定位，例如你从前定位是担忧，不过增长了一台你独有设备或者调整方案减少了价格，都会变化你定位。当然，SSO作用尚有诸多，它是一面镜子，可以照出项目本来面目。同步，它也是一种汽车方向盘，它些微调整（无论是产品、价格、日期还是采购次序）都会能对项目方向产生重大影响。不过在大项目中，诸多销售人员都是被动面对SSO，等着客户或者对手去调正，缺乏积极变化意识。甚至认为这就是满足客户需求，岂不知，客户需求也是一种慢慢形成和不停变化过程，这个过程对销售来说有无限操作空间。3、竞争我做销售时候是用销售漏斗管理自己项目。每月都会对漏斗项目进行审查。漏斗里项目无非有三种成果，要么是做下来，这是少数（不能每天过年），要么是丢了，这也是少数（也不能每天过清明），大部分项目其实是停了，所谓停了就是指客户不做了。谁家都不买了。当时碰到这种事情，只是觉得自己运气不好。目前想想，这还是销售错。要么是看错项目，把萝卜当人参了。要么是没有做好客户工作，让客户感觉无所谓了。因此，销售中竞争者，不仅仅是你同行，尚有客户其他选择。由于不做也是销售失败。方略销售中，把竞争定义为四种状况：1)

同行竞争：这是最常见，不用解释了2)

客户自己干：这在诸多行业都存在，例如不买叉车了，从内部其他分企业调几台过来；不买软件了，自己技术部门开发等等。3)

挪用预算：这更常见，把买汽车钱用来买设备了，把买征询钱用来做市场活动了。综上所述，客户告诉你：没钱干这事了。4)

不作为：这比前三种更也许碰到，客户就是不干了，没什么理由。销售人员前期盯了一年又怎么样？只能算交学费了。当然，有些必需品，后三种状况也许不会出现，例如搞建筑总用水泥，只是用谁家问题，这种状况下，就只有第一种了。怎样看待竞争，决定了你采用什么样方略应对竞争，因此站在制定方略角度，我们有必要再深入分析一下对‘竞争’认识问题。诸多人是盯着对手做销售，他们把销售当作是一场拳击比赛，把对手打趴下就是销售胜利。他们竞争理念是：打跑对手，单子就是我。他们大部分精力都会放在竞争对手身上，轻则每天吵吵嚷嚷要比个高下，重则夜夜绸缪要制对手于死地（诸多人甚至觉这个东西就是销售方略了）。不过假如站在销售角度看，这是最费力不讨好措施。假如你认为销售是一场你和对手之间拳击赛，那就想想谁在看你们比赛吧。显而易见，唯一观众就是客户，作为观众，他最想看到什么？不出意外，他最乐意看到你们彼此打得头破血流。而你还非常乐意迎合客户这种低级趣味，一种虐待狂、一种受虐狂，你们俩谁变态？也许有人说了，为了赢得竞争，变态就变态吧，不过问题关键是，你越变态离胜利就会越远。当你把重要精力都在关注竞争对手时候，你一定是个跟随方略，竞争对手说，我系统稳定性强，你跟着说，我从不瓦解。你本意是告诉客户，我比他强。不过传到客户耳朵里就是：你不如他！为何会有这种落差，原因有几种方面：1)

展示了你弱点：这样做意味着你让竞争对手在制定游戏规则。你跟在他屁股后边跑，当然方向就由他决定了。不过你对手指定规则一定是有助于他，例如他当地区样板客户多，他就会很自然鼓励客户参观。而假如你接着跟进，无疑会越来越被动。你本来想给客户展示你能做什么，不过在对手引领下，你会发现，你总是在给客户展示你不能做什么。当客户总是给你出难题时候，你要意识到，很也许是对手在给你出难题，这时候你要做未必是处理难题，而是要多考虑不让客户出难题。这就是战略和执行区别。2)

死拼价格：虽然你历尽千难万险，和你对手都进入了最终决赛。这时候，客户会怎么做？他看到两个撕咬遍体鳞伤家伙一路献媚走来，几乎可以肯定会说这样一句：“你俩谁价格低，我就选谁。”你怎么办？接着咬？你前期努力原因不就是为了盈利吗？目前又何苦呢？3)

关注对手，就会偏离客户：假如你是一种拳击型销售，偶尔间听说客户和你对手搞了一次技术交流会，你第一反应是不是也要迫使客户与你搞一次？你主线不管客户要什么，你只是要解除你疑虑。这其实没什么用，偏离客户，也就偏离了销售本质。其实细细想想就会发现，这种死盯客户做法，等于是你把棍子交到了对手手上，然后得意洋洋告诉对手说：“打我啊，来打我啊！”任何理智对手，都会毫不客气打你个生活不能自理。可是不这样做，又能怎样呢？答案很简朴，聚焦你客户！生意永远是在你和你客户之间进行，不是在你和你对手之间进行。这也是我们接下来要谈得事情了。不过，再谈怎样制定方略之前，尚有一件事我们要做，那就是把竞争作为一种要素，重新测试一下你定位，这种重新测试定位做法在我们接下来分析中会不停发生，方略销售大部分时间其实都在干这事。我们说过，定位就是严刑拷打过程，因此，请准备好，接着接受审讯：1)

客户资金有无也许被挪用？假如有也许话，你应当说服客户中哪个人才能防止这种风险？2)

客户有无也许自己干？假如他计划自己干，也许是谁干这事。这个人你找到了吗？3)

你单一销售目和对手有区别吗？假如有区别，你们两个人很也许有一种错了？假如没有区别，你需要让他有区别吗？4)

竞争对手埋内线是谁？他们支持者是谁？反对者是谁？5)

对于客户确认SSO，竞争对手优势和劣势在哪里？6)

你是不是真正找到了比对手更多隐形需求，从而建立了自己优势？7)

客户是按照竞争对手节奏在推进项目，还是按照你节奏？尚有诸多，不一一列举了，针对这些问题，拷问一下你项目，目前心情怎么样？假如有变化，就是对目前定位修正了。4、方略分析六要素针对方略销售，我们前面谈过两个关键词，一种是‘变化’，大项目一直处在变化当中，你必须随时分析和决策，另一种是‘人’，销售一直是围绕着‘人’展开，客户永远不会向产品方案、宣传资料或者应标书购置。接下来我们再谈一种方略销售关键词：‘构造’，所谓构造有两层意思：l

构造化信息：蓝表里所有数据选项不是随便堆砌，而是精心挑选出来，每一项都是看待项目一种措施或者是视角，例如SSO是从方向角度看项目，漏斗是从过程角度看项目、角色是从‘人’角度看项目。当然，详细到不一样企业，这些数据可以增减，例如有些企业采购日期是固定，因此销售日期也是固定，有些产品是必需品，因此竞争类型只有同行，没有其他选项。l

信息之间构造化关系：这些信息不是孤立，而是互相验证，例如反应模式与支持程度之间关系，SSO与漏斗阶段之间关系都可以互相验证。这样做可以多角度审阅项目以免片面。（一种额外作用：用蓝表审核项目，销售人员几乎不也许糊弄领导。）因此，接下来我们要构造化分析一下六个销售要素，它们分别是：影响采购多种客户角色、每个角色反应模式、成果与赢、实力与风险、理想客户、销售漏斗。（1）客户角色我们前文说过，大项目之因此复杂，是由于参与角色太多，每个人层次不一样，想法不一样，利益不一样，更要命是这些人之间还会互相斗争和博弈，这又把状况推向了混沌；不过站在销售人员角度，这事万万混沌不得，销售人员是销售这部大戏导演，他必须清晰每个角色职责和作用，来不得半点模糊。因此分清角色作用至关重要角色分类有诸多种措施，方略销售分类原则是客户在采购中不一样作用和影响方式，并据此分为四类：EB、UB、TB、Coach。请注意，这是四类角色，不是四个人，也许是四十个人，也也许只有三个人。1)

EB：（EconomicBuyer）经济购置影响者EB就是最终拍板那位，，虽然也许以工作组、委员会等方式出现，但一般一种项目中只有一位。他不一定是老板，不过他说了算。这位老大一般做这样几件事：ü

最终拍板做最终采购决定：请注意，虽然诸多时候是总裁或者董事长最终签字，不过真正做决策也许是一位副总裁，这时候，副总裁才是EB，而不是那位总裁或者董事长。ü

控制开销：他制定预算，同步也能突破预算，他人没这本领。这提醒我们，作为供应商，假如你想让客户出更多钱，只有找EB这位仁兄，其他人白给。ü

拨款授权：凡事波及钱事，这老兄都说了算，ü

能调配企业资源：调配意思是协调、命令和授权；他能调动诸多人、能推进诸多事，也就是说，它可以协助销售人员处理非常多困难，这点千万别忽视。ü

有否决权：这点非常要命，他能在任何时候，让整个项目停下来，哪怕你立即就要签约了。这提醒我们，假如你在项目中自始至终没有接触过EB，你就随时有被干掉风险。我经验是，无论你对其他角色工作做到多么扎实，假如没理会EB，你赢单概率不会超过50%。EB关怀什么？两点最重要：钱和风险。ü

钱：我曾经做个一种粗略调查，问询过十几位工作在老板身边人同一种问题：，老板们最但愿做事是什么？答案出乎意料一致:少花钱多办事，甚至不花钱也办事。这就是现实，也是老板之因此成为老板原因。不过，不要误会，老板爱钱不错，不过他们不是葛朗台，他们看待钱见解更重要不是花多少，而是花出去后来能收回多少，也就是投入产出比。（这就是老板们有钱而我们是穷人原因。我们把钱只当作钱了；而人家把钱当作是工具了。）ü

风险：风险就是指怎样防止损失，其实也是钱，不过是怎样省钱，这个问题在中国要复杂某些，包括怎样监控人、怎样保护自己权利，怎样保持企业稳定等问题。例如，买设备老板考虑不是功能，而是对工期影响。买医疗器械，院长考虑是万一有事故怎么办，而类似管理软件这种产品，EB一般会考虑这件事情对整个企业各个层面影响程度。

2)

TB（Technical

Buyer）技术购置影响者多种复杂购置中，总会有人作为技术把关人，以专家身份，站出来对销售人员产品和方案在各个技术层面上说三道四。这就是TB了。这个角色在项目中作用，和另一种岗位很相似：看大门老头。他们责任都是同样：审核。不过TB对供应商审核要复杂多，技术、原则、资质等等。并且很也许贯彻项目售前一直。此类人有个最大特点，他说你行你未必行，他说你不行你一定不行。横批：行也不行。我们不妨设想这样一种场景：一位技术中心主任（TB）信心满满走进老板(EB)办公室，对老板道：“张总，您交给我们有关设备选型事情，我们已经进行差不多了。想和你汇报一下，我们就想选择A厂商了，他们报价最低，只有200万，技术最佳，企业最有实力。你看没问题吧？”老板会怎么想？他第一反应就是：老子说了算还是你说了算！当然他会这样回答TB：“我明白了，我再想想，这事还需要研究。”这就是‘他说你行你未必行’，由于老板用他目是技术把关，而不是替自己做决策。我们再设想此外一种场景，老板把技术中心主任请到办公室，问道：“这个设备选型项目已经进行差不多了，我看A厂商价格还不错，你意见怎样？““站在价格角度，A厂商还可以，不过A设备有个巨大隐患，稳定性会是大问题，未来很也许会引起大麻烦，搞不好会带来工伤事故。”技术中心主任实话实说。这时候老板会怎么想？当然不排除有亡命徒式老板，非A不选。不过大多数人会认为，三条腿蛤蟆不好找，两条腿销售人员有是，没必要承担这些风险，再换一家就是了。这就是‘他说你不行你一定不行’。老板不会为TB承担技术风险。总结一下TB重要特点：ü

一般一种项目有多位ü

他们在项目初期可以堵住竞争对手不让进来（当然也可以堵死你）。这一点尤为重要。不战而屈人之兵，可以在这里下刀子ü

重要职责是把关，企业技术层面守门人ü

对有原则、可以衡量和计算方面进行评判ü

往往详细评估每个处理方案ü

不能拍板做采购决定ü

从技术角度出发，可以否认方案有关TB确实认，有三点需要尤其注意：首先，TB最喜欢做事就是假装经济买主，或者他们真认为自己就能定这事。千万别信这话，那怕他非常支持你，这事也差得很远。另一方面，在个别状况下，TB也许并不在企业内部，它也许是某个高校专家，或者社会著名人士，甚至销售人员自己企业员工（曾经和这家客户做过生意）。最终，TB并非特指技术人员，其他如财务专家、法律部协议审定人员、甚至曾经用过你产品一种车间主任都也许是TB，任何角色辨别都是看作用，不看职位。

3)

UB(User

Buyer)

使用购置影响者产品买来就是用，使用人自然要在购置中有发言权，这部分人就是UB了。UB是销售中最轻易被忽视一群人。也是最难被搞定一群人，之因此轻易被忽视，是由于他们往往不在项目组里。之因此难搞定，是由于他们人太多了。几十个都是很正常，拜访一遍就需要一种月，怎么搞？在采购中，UB们最关怀问题是：这东西能帮我吗？是帮我提高效率还是给我添乱？假如是后者，歇了吧，举双手双脚反对。不过诸多销售人员往往不明白为何UB会反对，我碰到过下面几种状况：由于价格廉价而反对：很奇怪吧。其实很正常。廉价往往意味着东西不好。假设企业为你添置一台笔记本电脑（你是UB）,你想要贵还是廉价？大部分人都会选择前者反正是花老板钱，为何要难为自己？由于忽视而反对：既然UB是使用者，在平常工作中必然有诸多想法，目前你卖东西给我，却历来没问询过我意见，哪怕假装一下都没有。我一肚子好提议却没法让老板懂得，既然你不让老板看到我英明神武，我当然要反对你了。由于惧怕而反对：任何购置其实都意味着一种变化，而人类对未知变化往往具有先天恐惊。例如，UB会想，你卖给我东西，我假如不会用是不是会砸了我饭碗？既然如此，不变也许是最佳措施。那就玩命扯后腿吧。归集一下UB关怀重要问题：ü

对与否对工作成绩导致影响进行判断，例如测试设备是不是会影响生产进度。ü

一般一种项目有多位ü

最终使用处理方案或者产品ü

对方案中个性内容尤为关注ü

方案或者产品好坏与他有切身关系，由于他每天用ü

直接影响处理方案成败ü

关注事项:每天工作必须完毕，要帮我，别添乱。ü

关怀问题：“详细来说产品怎么协助我工作?”

4)

Coach教练重量级人物目前要登场了！这个角色就是Coach。在国内诸多人把它翻译成内线，就是类似余则成那种人，这种翻译并不合适，客户并不是你敌人。‘教练’称号也许更适合这个人，由于他是给你指路角色。一种好Coach可以顶得上千军万马，作用那是绝对大。项目没有Coach就是盲人骑瞎马，纯粹胡来。虽然能打赢也不过是运气而已（所谓运气就是你对手比你还笨）。Coach作用重要表目前如下几种方面：ü

提供与确认信息：蓝表是地图，不过这个地图大部分都是有Coach帮你绘制，你SSO客户认不认、每个客户对你和你竞争对手见解、每个角色个人利益等等都是由Coach告诉你。ü

帮你接触关键人：你想见谁，此人爱好爱好、日期行程都可以问Coach。ü

与你一起确定或制定行动方略：就是你俩一起想措施，例如，下一步与客户有关人员开一种技术讨论会，首先就要和Coach确认这个方略与否对，假如也许还要和他一起确认谁参与、会议日程等等。这里有个问题值得商榷，应不应当让Coach直接影响甚至说服他人？这似乎是天经地义，不过诸多时候却是很危险，由于轻易暴露。Coach一旦暴露价值就不大了，由于项目其他角色和竞争对手都会防备他。因此影响他人角色更多由内部销售承担，而不是Coach，所谓内部销售，就是觉得你产品真能协助他人。不过他初衷是喜欢你东西，而不是协助你。Coach这个角色和其他角色有一种不一样，其他角色都是‘发现’，你在还是不在项目，他们都静静呆在那里，不增也不减。而Coach是发明，一般状况下它来源于其他三种角色（不是绝对），需要你把其他三种角色中一种或几种培养成Coach。也许有人说了，项目里有一种我同学、朋友、或者上次支持我人，这是不是就不用培养了？非也、非也，你仍然要培养。Coach这个角色有很大特殊性，他要符合三个条件：ü

他信任你，而不是你信任他：。这一点诸多新销售常常搞混。把亲戚朋友都当成可信任目。生意上信任只能建立在利益基础上，而不能建立在情感基础上。那和在沙滩上盖楼没什么区别。ü

它支持你方案或者产品：为何‘上次支持我人’未必是Coach？由于你本次SSO也许和他们既有利益冲突。用了你东西会给他们带来很大麻烦或者让他们失去了某些既得利益（如另一家老供应商给他们），这时候他们会表面做你Coach，实际上不提供任何有价值东西。ü

他被项目其他决策人信任：这好理解，否则你肯定得不到什么真正有价值情报。不过这一点也常常被忽视。诸多销售，甚至是老销售常常犯一种错误，他们把客户每一句话都当成是金玉良言，至于Coach话，那就是最高圣旨了。岂不知，这样做是非常轻易被人操纵。说到这，又带来了一种问题，怎么判断Coach真假呢？有几种小绝招可以验证，首先看他带来信息是独有还是共性，假如是后者，他只是在充当新闻发言人角色，而没打算帮你，给你个面子而已。第二个招数是问你Coach有关竞争对手信息，假如他知无不言，你基本可以相信他。毕竟做个双面间谍要付出人格分裂代价，一般人没那本领。假如这些还不行，那就在多种层次上发展几种人，信息互相验证。这当然要多付出某些成本，这样做对大项目这完全值得。

好了，说完四种角色，让我再回到定位中接受一下严刑拷打，请回答下面几种问题：²

你确信已经识别了所有角色吗？假如没有，那就危险了，前三种角色是一定存在，只是你认不认识他们问题。²

这些角色你都接触了吗？销售原则是：没接触人一定是你反对者。这听起来很绝对，不过大项目销售就是这样，你必须尽最大努力去让某些事情发生或者不发生，而不是看着事情发生，但愿永远都不能替代方略。好销售不会相信事情会自然而然发生。²

发展Coach了吗？假如没有发展，你所有信息也许都是假，你所有行动也许都是错，这是极其危险信号。大项目中，销售丢单最多方式就是一棵树上吊死，忽视了其他角色在项目中作用。而诸多人之因此乐意选择这种死法，是由于觉得这颗歪脖树太粗了，例如，也许是EB。因此，方略销售尤其强调‘覆盖’作用，不能落下任何一种人，否则后果不堪设想。不仅要覆盖，并且要反复覆盖，由于尚有另一种关键词:变化。必须根据变化状况，像压路机同样，对这些角色一遍遍来回碾，直到项目结束。再次提醒大家：客户角色与SSO是紧密相连，你卖一台测试设备，也许只会出现一种处长，卖十台也许连老板娘都蹦出来。当然，你可以通过调整SSO增长或者屏蔽客户角色。（2）反应模式我们上边说到Coach与否支持你产品或者方案是非常重要,其实不只是Coach，其他角色也有这个问题。接下来我们深入分析一下。任何购置都意味着让客户做出变化，买个茶杯意味着从前搪瓷缸子不用了。升级一套操作系统意味着从前熟悉东西不见了。这种变化也是销售中最重要障碍之一，而客户中每个角色看待这种变化态度是不一样样，而这又直接影响了对你支持程度。客户四类角色看待这种变化见解，我们称之为反应模式。假如这样说不轻易理解话，那就换种说法，我们一直在说，客户之因此买东西是由于问题带来痛苦没法忍受了，可是有问题为何就会有痛苦呢？是由于‘问题’使人们意识到现实和他们所期望成果之间存在差异，这种差异产生了痛苦。因此，反应模式也可以理解成客户对差异认识程度。有关反应模式，诸多销售往往会忽视它，他们把对销售个人信任等同于对产品和方案爱好了。这是两码事，信任你很重要，不过相信你产品和方案对他有协助也很重要，没有后者，客户仍然不会支持你。方略销售中，把客户反应模式提成了四类：ü

G（Grow）模式：也叫渐进模式，处在这种模式客户目前状态还不错，不过时刻准备改善自己工作（我们看到诸多优秀企业，总是时刻准备改善自己），他们也许对你产品体现出浓厚爱好，能接受任何对改善工作提议。不过别快乐太早，他们同样也能接受你对手产品。总体来说，他们是非常好销售一群人，由于他们已经准备好了购置，只是买谁家东西问题。ü

T(Trouble)模式:也叫困难模式，这时候客户掉河里了，一直想爬上来了，这个困难往往是忽然发生，例如忽然接到一批大订单，生产任务变得繁重，产能局限性，必须想尽一切措施完毕。这就进入T模式了。这种模式客户关注重点是尽快处理我目前最重要问题，其他事情都不重要，包括价格。对于一种掉到河里人来说，重要是救生圈，不是抽水机。不要给他扯其他事情，他不感爱好。ü

EK(EvenKeel)模式,也叫平底船模式。碰到G和T你是很幸福，不过EK模式人就不是这样了，此类人并没有看到目前状况有什么问题，小日子过得挺好。不过没有差异，就没有销售。这种人就很难对付了。他们认为天下本无事，庸人自扰之。不过销售就是个没事找事职业，这时候，要么你让他意识到差距，要么请处在G和T其他客户给他压力，否则他不会购置。我们从前提过一种‘隐形’痛苦问题，向客户揭示隐形痛苦是把EK变成G或T重要方式。ü

OC(OverConfident)模式，也叫过度自满模式。这比碰到EK更晦气，这是最难销售一种对象了。这种人觉得自己目前状况实在太好了，好到超过了自己预期。娶媳妇加过年，幸福不得了。例如，假如一种煤老板一年赚了10个亿，你告诉他要改善管理，提高绩效，他肯定懒得理你。诸多销售看到有钱企业就扑上去，却往往失望而归，原因就在这里。对于这种客户你很难叫醒他，除非他自己睡够了。很明显，反应模式是指针对个人，不是针对组织，是指他们对目前状况感知程度（不是销售自己对客户问题感知程度）。一种企业办公楼或者车间设备是不也许有反应模式。这告诉我们，虽然面对同一种项目，不一样角色也也许处在不一样反应模式中。你甚至也许同步面对四种不一样反应模式人。这时候，销售轻易犯一种错误，他们总是把大部分精力放在她喜欢人或者喜欢他人身上（销售当然喜欢G和T模式人），而尽量远离EK和OC，这是人本能。不过后者会随时跳出来砍杀了这个项目，让销售夭折。虽然你面对都是G和T,假如不辨别其中区别，问题仍然存在，你但愿满足G需求，于是提交了一份很系统、很体系化方案，看起来完美无缺，其实都是琐碎问题。而你对手满了T需要，突出处理了困扰他们关键问题，客户会选谁呢？因此，我们仍然要强调覆盖，反复覆盖。尤其覆盖那些你不喜欢人。要做到这一点，就需要注意下面三个原则：ü

在接触每个角色之前，最佳先理解他反应模式，搞错了反应模式，也就搞错了接触时机，再努力也没用。ü

在EK和OC模式下，这个角色是不会同意买东西，因此必须把他们变成G和Tü

认知不小于事实，反应模式是一种感知，不过站在销售角度看，他比事实重要多。事实是什么对销售来说主线不重要。

好了，又到了严刑拷打时间了，接着来²

想一想，每个角色反应模式你都懂得吗？假如五分钟内想不出来，那你主线不懂得。²

EK、OC模式人当然是危险信号，你懂得怎么变化他们吗？²

针对G,你计划怎样满足他们系统性需求，针对T，你懂得他们最关键诉求是什么？²

销售中每个角色针对你产品或者方案是怎么看？这一点非常重要，他们也许同意买东西，不过未必买你东西。他们喜欢你，不过未必喜欢你产品，你可以按照下面等级分类：+5表达热情拥护你，-5表达玩命反对你，依次类推，看看你能打几分。这里要尤其阐明：没有零分，由于人是不也许绝对中立。假如你不懂得他们见解，那最多是-1分。²

仔细想想你评分真对吗？必须提供证据而不是感觉（用你证据评估客户感觉），假如你客户处在OC模式，不过你打分是+3，这肯定是有问题，假如你Coach得分是不不小于+4，要么是你评分有问题，要么是你Coach有问题。当然处在G或者T模式也可以得负分，由于他喜欢主线不是你产品而是对手。

目前心情怎么样？要不要重新修改你定位？

（3）成果与赢讨论这两个要素之前，让我们先设想一种场景：假设企业要给所有销售人员配置一台笔记本电脑，大概100台左右。由于采购量大，前期进行了认真选型，最终还剩两种品牌电脑，一种是价值一万五千元苹果笔记本，一种是价值五千元神舟笔记本。老板找到某些骨干，想征求一下他们想法。目前老板问到了你。你提议是买苹果。你给老板谈得理由是苹果可以代表企业形象；质量好，省得老返修；轻便小巧，销售人员出差轻易携带。这些能说出口理由，就是我们说‘成果’，成果就是客户想买什么，例如质量、品牌、轻便等等。好，目前你离开了老板办公室，在一种四下无人地方再拍着良心想一想，你为何会那样说。你也许会告诉自己，买个苹果多有面子！用苹果看大片那是什么感觉！买苹果那哥们昨晚请我唱歌到深夜，我得对起他。这就是‘赢’概念，‘赢’是客户详细角色为何要买。能说出口基本都是‘成果’，藏在内心不愿说出，基本都是‘赢’。成果往往是一种可衡量东西，例如油耗百公里9升，酷睿CPU等等。‘赢’是一种感觉，是很难被衡量，可以简朴理解为对个人利益与否满足一种主观判断。在米勒黑曼看来，最佳销售就是给客户一种好成果，并使采购中每个人都能赢！即同步满足成果和赢。这里‘赢’也是我们常常说‘双赢’里赢，双赢中客户‘赢’是指每个角色‘赢’，不是把客户作为一种组织‘赢’。这是销售中最关键思想，可惜诸多人把它当作了一句口号，没有理解他本质内涵。理论上说，成果与赢应当是因果关系，由于提供了一种好成果，因此才让采购中客户角色都找到了‘赢’。例如，由于质量好，节省了维修成本（成果），因此受到了老板表扬，这种表扬是你一直所期待（赢）。不过实际中并非如此，诸多时候都是扯破，甚至个人赢损害了成果，例如销售中最司空见惯东西：回扣。扯破往往意味着更多销售成本付出，甚至违法。尤其提醒：成果是组织要获得东西，‘赢’是个人要获得东西。也许有人会有疑惑，每个项目每个角色都会有个人赢吗？答案是肯定。我们接着分析买电脑案例，假设有了第二种状况，你推荐是神舟笔记本电脑。这时候有‘赢’吗？仔细想想就会发现，当然有！其中一种也许就是你想通过这种表态讨好领导，由于你已经看出领导想省钱。‘赢’是一种变化莫测东西，每个人都以自己方式感受赢（假如感受不到赢，他就会感受到输），同类角色（例如都是UB）追求相似成果，不过他们赢也许各不相似。举个例子，假如你产品能让客户减少加班，这就是成果（请注意，这不是赢）。面对这个成果，有人会快乐，由于可以早回家接孩子了，这部分感觉到了‘赢’。但也有人会生气，由于减少加班让他们少拿了加班费，这些客户就感觉到了输。一旦客户感觉到输，他就会玩命干死你，这个问题我们在从前文章中曾经详细说过。对于成果，我想没有人会忽视，不过诸多销售人员脑子里缺根‘赢’弦。而这对销售成功至关重要，脑子里有这根弦，你就会蓄意做诸多事情，甚至为了满足客户赢而进行设计。例如，写方案时候，你会懂得方案每一部分都是针对谁，你甚至会单独为EB写一份摘要。客户提问题时候，你会注意到客户每句话背后隐含东西。我曾经碰到过这样一种案例，当时整个项目已经进入到了最终谈判阶段。这是一种几千万大单，不过双方尚有大概300万左右差距没有谈拢。对于我们来说，300万利润也是可以让，不过，我们决定坚持一下。这时客户方忽然下了最终通牒，要么降价，要么终止项目。我们确实很紧张，这个项目运作了近两年，付出了诸多心血，不想就这样放弃。于是紧急约见Coach，Coach一句话就给了我们定心丸：“降价会有人快乐，不过也会有人不快乐。”他意思是，假如我们降了价，那些一直支持我们人将会陷入非常被动境地，由于他们一直在内部说我们值那个钱。假如降价就会损害他们个人‘赢’。这里‘赢’并非是简朴利益，更多是对信誉、权威甚至面子损害。因此，所谓‘赢’可以理解成是客户个人对于本次成果能否实现个人期望一种判断。他觉得能实现，就是感觉‘赢’了，反之，就是感觉‘输’了。怎样找到个人‘赢’，有三个措施，一是问Coach，这是他最重要责任之一。另一方面是直接问当事人。第三种措施是通过客户规定成果推断他个人赢，例如，他关怀设备稳定性，很也许在稳定性方面他受到了诸多责难，他已经无法忍受了。这三种措施我们在从前文章都做过详细解释。寻找‘赢’过程中，销售人员常常犯两个错误，一是把成果当成赢了，例如，我们前面说加班问题。尚有诸如节省15%燃油，测试速度提高42%，这些都是成果不是赢，成果是不依赖于客户感受，是相对客观。销售中当然要谈成果（往往以组织利益方式体现），不过别谈完毕果就算完了，这才刚开始呢，别忘了成果是赢起点。二是销售人员常常搞混了自己感觉和客户感觉。我们常常会听到销售人员这样说，“我觉得他们（客户）应当会乐意这样做…。”他总觉得客户应当怎样怎样，并且称之为‘将心比心’，这是经典拿想像替代信息，是销售大忌。这种一厢情愿做法往往会误导销售方向。一定记住:只有客户认为赢才是赢，销售人员自己感觉无所谓。又到接受拷打时间了，我们接着来：²

你确信向客户提供了成果而不仅仅是你产品功能？例如，你向客户阐明了对效率影响（UB）、对资金流影响(EB)、及时交付重要性(TB)等等。假如没有，很危险。²

对成果进行测试：这些成果可量化吗？是客户想要东西吗？假如没有，对客户刺激就会大大减少。²

拿出你SSO，把这个SSO所提供成果分派到不一样角色里，例如，9月25号交付产品是孙科长（TB）尤其规定。针对每个成果，问自己一句话：这成果在哪些方面真正协助他了？²

标识出每个人赢。我们前面说过一般状况下赢是由成果导致，例如减少加班（成果），让李芳可以准时接孩子放学。因此成果与赢应当是对应。当然考虑当下商业环境，扯破就扯破吧。不过一定要有，假如你不懂得，这事是非常非常危险。由于这是这个角色支持你关键动力。标识完了，重新审阅自己定位：还是那样快乐吗？（4）风险与实力被严刑拷打滋味是不是不好受？这样多原因、这样多问题，我想也许有人已经瓦解了，也许他们会说：“有这个必要吗？”有无必要不是销售说了算，而是销售竞争对手说了算，假如你竞争对手这样做，你就必须这样做。大项目成功是随时保持警惕成果。而所谓保持警惕不仅仅是一种心态，更多要依赖于分析成果。这就是我们说项目中风险原因。什么叫风险，方略销售中定义如下：Ø

你不懂得信息：你不懂得对手、你不懂得客户中意SSO，你不懂得客户角色、你不懂得反应模式等等，都是危险信号。别抱侥幸心理，大项目销售就是这样，每天都会碰到天上掉砖头事，而这些砖头又都会碰巧砸你头上。你做十年销售，也未必能碰到一次馅饼。Ø

不确定信息：你不确定某个角色与否支持你，你不确定Coach真假，你不确定TB偏好，甚至不能确定自己SSO，这些都是风险。Ø

没有接触客户角色：我们前面说过，没有接触就意味着反对。事情不会自然而然发生。你必须针对每个SSO覆盖所有角色。Ø

客户内部变化：由于大项目周期长，期间常常会碰到客户方有人新调来、有人要调走、甚至部门重组等等多种原因，大部分状况下这都不是好事。以上这些都是风险原因，它们就像战场上地雷，静静躲在某个角落里等着你去踩。这里有个有趣问题：诸多销售第一感觉就是厌恶这些东西，甚至会假装它们不存在，认为靠运气就可以躲过去。不过，它们确实是存在，关键是能不能识别出来，这些地雷假如能真正标志出来，就是天大好事。你讨厌马路上红灯，不过想想假如没有红灯会怎么样？是会死人！因此地雷是方略分析基础，也是最重要基础，假如没有它，那你行动就是在跟着感觉走。毫无意义。另首先，这些标志出来风险也是你工作方向，销售这个行当就是就变不确定性为确定工作，一开始你不懂得这个项目是谁，到最终变成你，所做最重要工作就是一种排除风险过程。沿着雷方向前进，也就是沿着对方向前进。说完风险，咱们再说说实力，诸多人会把实力误解成优势，例如，他们会把速度快、质量好、服务优、功能全做为优势，但这些都不是实力。首先，实力是客户承认东西，客户认为你某项功能有价值，能满足他个人‘赢’，这就是实力。因此说实力是一种主观东西，不是你产品与生俱来东西。举个例子，假如客户里某个处长对你产品稳定性非常满意，你就具有了一项实力了。方略销售对实力定义如下：n

显示差异区域：客户认为你东西和竞争对手确实不一样样。而这种不一样样对他有价值。n

能被当作提高你定位机会：你能拿着这实力去撬动其他客户角色，从而变化自己目前定位，例如，你通过这个实力做通了一种TB工作。n

必须与目前SSO息息有关并为客户所认知：例如，你设备很省油，不过客户油是免费，这就不是实力了n

减弱价格比较重要性：客户乐意为你实力多付钱。例如客户尤其重视安全性，你买汽车有个ESP防侧翻装置，客户多花一万元也乐意。目前再让我们回忆一下有关定位问题，为何我们会如此重视这个要素，几乎每波及到一种要素，都要把它拿出来重新说一下，目前答案可以揭晓了：就是为了通过这种方式找到我们面临风险与和我们已经有实力。没有他们，方略制定就无从谈去。确定方略不是件复杂事情，不过精确、全面找出制定方略所具有多种信息却不是件简朴事情，销售大部分时间其实都是在做这件事。你可以把风险用一种地雷图片表达，把实力有一颗子弹图片表达。回到蓝表上来，在蓝表地图上，有实力地方贴上子弹标志，有风险地方贴上地雷标志。假如满篇都是子弹（在定位标尺左边），那应当问问自己为何到目前还没结案？没结案一定有地雷。假如满篇都是多种各样地雷，你也不用紧张，阐明你项目找到了努力方向。这就是方略销售带来价值之一。（5）理想客户客户要挑供应商，作为供应商我们其实也要挑客户，尤其是在大项目销售中，这一点尤为重要，由于这样项目一旦进入，所投入资源往往是很大。销售中尚有个奇怪现象，诸多销售人员到最终明明懂得项目没但愿了，还是会拼命投入，甚至愈加疯狂。这并非是赌徒心理，而是项目做到最终，变成了销售人员所在企业政治问题。上上下下都懂得有这样一种项目，并且有诸多人，包括企业高层都参与过，丢了项目谁面子都不好看。这时候就只有拉更多人下水了。这样做虽然丢了单子，也不会被训斥。连董事长都参与了，丢了还能怪谁呢？为了防止类似状况，开始选择好客户至关重要。这就是方略销售中理想客户概念。理想客户也是在宏观上看一种项目，重要切入点是客户企业与你企业匹配度。可以通过观测如下内容来鉴定项目：ü

客户信誉：我们目前面临市场状况非常复杂，应收款坏账率尤其高。而这些坏账诸多时候就是开始选择客户时种下恶因。不过在国内，尚有一种特殊状况，某些看起来信誉好大型甚至超大型企业往往是欠账大户。由于他们个头大，不缺供应商，因此做事肆无忌惮。我曾经碰到过一家这样客户，他们领导对我们说过这样一句话：“我们用你产品，就是对你市场品牌巨大协助，你还好意思要钱？”ü

关键需求匹配度：诸多销售人员过于自信，总认为自己可以引导客户需求，虽然满足不了客户目前需求，也能诱使客户签单。岂不知这样做后患无穷。当时签单时候也许是三、四个人决定，不过最终却也许是几十上百人用，那时候局面会变得不可控制，你想收回欠款，恐怕比登天还难。ü

没有忠诚度客户：某些客户内部对供应商选择和更换非常随意，甚至没有任何评价原则。你服务好不好他都欠款、都淘汰你。他们认为所有采购人员都是不可靠、所有供应商都是骗他们家钱，因此要常常更换。20%不匹配客户，也许要吃掉你80%利润。因此应当有个客户分类原则，就像客户常常会有供应商评价原则同样。理想客户在销售中重要有两个作用：n

作为客户分类工具，合理分类可以让你懂得精力该投到哪里去。诸多新销售常常常常为了一种一两万单子，跑几十趟。这样客户签下来也是大问题。n

判断风险和实力工具：不匹配客户是个大大地雷，匹配客户能让你省诸多事，客户越符合你原则，碰到问题就会越少。（6）销售漏斗销售漏斗我们曾经专题讨论过，在这里我们只是把它在方略销售中作用重点强调一下，以保持分析完整性。米勒黑曼漏斗不一样于其他老式漏斗，它层次是固定，即所有区域、漏斗上、漏斗中和最优少数。对于详细项目来说，这个漏斗是一种时间维度思索和展现。即标注了目前状态，也标注了一种漏斗过往过程。米勒黑曼漏斗只有到最终一层（最优少数）时候，才算是确定下来，这就和定位结合起来（标尺左端）。米勒黑曼漏斗作用如下：ü

懂得自己目前项目到了漏斗哪个层级，从而确定自己工作重点在哪里。ü

假如你自己漏斗里