《管理学》课件第2章2

第2章东西方管理思想与管理理论的演进

2.1东方管理思想2.2西方古典管理理论2.3西方行为科学管理理论2.4西方现代管理理论 2.1东方管理思想

2.1.1儒家的管理思想

儒家的管理思想在中国渊源已久，但作为一个独立体系的形成，是通过孔子完成的。儒家思想单从管理的角度进行概括主要是“修己安人，举贤任能”。孔子(约公元前551年～公元前479年)名丘，字仲尼，春秋末期鲁国人。在孔子生活的那个时代，由于生产力发展水平的限制，孔子不可能就儒家管理思想单独地著书立说，只是在他的著作中表现出来。孔子积极主张修己安人与中庸思想，他认为领导人的思想道德素养是实现有效管理的关键，以“仁”为核心、以“礼”为准则、以“和”为目标的伦理思想，是其管理思想的精髓。孔子认为，管理者得到被管理者的信任程度以及由此产生的被管理者的信心的高低，对于管理工作的成败，具有根本性的重要意义。《史记》中商鞅“立木为信”的故事就是这种以信立业思想的最好佐证。孔子这种以人为本的伦理思想，应用于现代企业管理中，就是对企业进行人本主义的伦理管理，其特点是企业管理工作以做好人的工作为核心，通过伦理规范和道德教化，培养人们共同的信念和价值观，增强员工对企业的向心力和凝聚力，实现企业和谐有序发展的目标。孔子提倡在管理时对民众应“惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛”，意即既要施惠于民，又不过度耗费；既要役使百姓，又不使其产生抱怨；既有欲求，又不贪心；既庄重又不傲慢；既威严又不凶猛。刚柔相济、恩威并用，这就是“中庸”思想在管理中的体现。孔子认为“举贤才与任而能信”，意即要选拔正直的、有真才实学的人居于高位，则民众就会悦服；反之，则民众就不会悦服。“任而能信”是孔子人才管理思想中的另一个重要内容。他认为，对于考查合格已被任用的人，应在工作上给予充分的信任和支持，这是用好人才、发挥其才干的重要条件。继孔子之后，发展儒家管理思想的代表人物是孟子。孟子(约公元前372年～公元前289年)名轲，字子舆，战国中期鲁国邹人，儒家管理思想的重要代表人物之一，与孔子齐名，世称“孔孟”。他通过对儒家管理思想的继承和发展，扩大了儒家管理思想在当时社会的影响，为儒家管理思想能够成为西汉主导的统治思想奠定了基础。他以天下为己任，前半生周游列国，游说诸侯，宣传自己的政治主张；晚年回故乡从事教育和著述，与弟子万章等一起著《孟子》七篇留世。孟子则以“选贤任能”与“任而能信”为推行仁政的组织保证。孟子继承和发展了孔子“仁”的管理价值理论，提倡“仁政”这种管理思想。“仁政”管理思想的核心是“重民”，认为“民为贵，君为轻”，承认普通百姓在维护国家管理者地位上的重要作用。在《孟子》七篇中，全书几乎言不离“治”，如治民、治国、治天下等，其主要思想有：

(1)主性善，倡养心。孟子主张性善说，认为人能学得有道德，是因为人生下来的本性是善的。人性所以是善良的，是因为人先天就具有仁、义、礼、智“四德”的萌芽，并称之为“善端”。

人性善说是孟子政治主张的理论基础，在此基础指导下，他提出一系列管理人的主张，总的倾向是比较重视启发、诱导，不偏重强制灌输。那么如何启发诱导，使人行善？孟子认为要养心。要养心，一要尽心，即保持并发展人的善心；二要反躬自问，从自己身上找原因；三要博学深造；四要经受各种磨练。

(2)施仁政。孟子认为，施仁政是治国之本，至关重大。他所指仁政，有三个主要内容：一是以德服人，靠道德行仁义，能使天下人归服；二是民为贵，与民同乐，即他认为，要使封建统治者牢固地掌握政权，必须重视百姓的作用，要爱民、富民、教民；三是省刑罚，禁杀无辜，对犯罪的人进行惩治时不牵连他的妻室儿女。

(3)举贤俊。孟子十分重视人才的选拔与使用，他提出“不信仁贤，则国空虚”，“为天下得人者谓之仁”。他认为，对贤才，一要“养”，二要“举”，应尊贤用贤，惟才是举。在用人问题上，他反对论资排辈，用人不应当论出身，更不应当计较个人的恩怨。

(4)权衡思想。孟子说“权，然后知轻重；度，然后知长短”，管理者要善于权衡利害、大小、优势，择优行事。荀子是继孟子之后的儒家管理思想家中的又一代表人物，他的主要管理思想体现在以下几方面：

(l)人性恶学说。荀子提出人性恶的观点，认为性恶是人生下来就具有的，不是后天习染而成的。他所说的性恶不是指一般的凶恶，而是指人生下来都有求生和享受的欲望，而善则是人们出世后经过教化的结果。所以，需要对人进行礼义和法律强制。

(2)礼法相济。荀子总结前人的经验和思想成果，提出礼法相济的主张，他认为：“治之经，礼与刑”，主张以礼义教化为主，辅之以法律制裁。他还认为，礼治与法治相结合比单纯的礼治或单纯的法治为好，礼义教化可以防患于未然。

(3)有治人，无治法。荀子主张礼法相济，但在他看来更重要的是选贤任能。他说：“有乱君，无乱国；有治人，无治法。”也就是说，世界上有造乱的国君，没有造乱的国家；有能够治理好国家的人，没有能够治理好国家的法律。法不能独立存在，没有能治理的人，法就要消灭。制定法律仅仅是治理的开始，关键是要有贤能的人来执行。后来出现了董仲舒，他的管理思想以儒家为中心，还包括了阴阳五行说，其中贯穿了神权、君权、父权、夫权，形成了封建神学的管理体系。他还对先秦儒家的管理思想进行了理论概括和神学改造，形成了一套以“三纲”、“五常”为核心，以天人感应和阴阳五行说为理论基础的管理思想体系；严格地区分了管理群体中的等级，宣扬了黑、白、赤三统循环的管理历史观。董仲舒以后，儒家管理思想逐渐开始作为官方管理哲学的意识形态出现，它通过教育、科学渗入到社会管理的各个层面，逐步开始了长达两千多年的思想统治。儒家的管理思想就是通过孔子、孟子、荀子、董仲舒等的发展轨迹，从简单到复杂，从单一之说到众说纷纭，逐渐形成了一个完整的体系，其中以孔子的思想为核心。通过以上对儒家主要代表人物管理思想的简单剖析，可以看出这些儒学思想家主张“和为贵”和“中庸之道”，无论是他们的管理本质论还是管理天命观，或者是对管理方式方法的探讨，都是围绕着维护统治阶级的地位而展开的，其中深刻地包含着儒学的理性因素和保守因素，正是因为二者的结合能够为统治阶级管理社会所用，能够稳定生产力低下的社会秩序，所以在漫长的封建社会中，儒家的管理思想成为统治阶级的主导思想。2.1.2道家的管理思想

道家管理思想的代表人物主要有老子、关尹、庄周、彭蒙等，其内部形成了老庄学派和黄老学派。道家管理思想以老庄学派为鼻祖，老庄学派奠定了道家管理思想的基本范畴和基本管理思想。

老子是道家学派的创始人，著有《老子》一书，又称《道德经》，分《道经》和《德经》上下两篇。《老子》这部书有丰富的管理思想，既有“治国”，又有“用兵”；既有宏观调控，又有微观权术，被称为“君王南面之术”的重要著作。其主要思想是：

(1)无为而治的管理原则。老子及其道家把“无为”看做管理的最高原则，并把它建立在“道法自然”的哲学思想的基础上，从而使“无为而治”成为老子及其道家管理思想的核心内容。

(2)以弱胜强的管理策略。《老子》的“以弱胜强”思想主要包括以下内容：

其一，“哀者胜”——以弱胜强的前提条件；

其二，“以正治国”——以弱胜强的基础；

其三，后动制敌——以弱胜强的实现。

(3)善于用人思想。“知人者智”，这就是说，认识人才，发现人才，才称得上有智慧。

庄子继承了老子“道生万物”的基本观点。他认为整个客观管理世界都是由人的主体意识所派生出来的。他的管理思想中也具有明显的辩证法思想，主张“登假于道”的管理价值理论，提出了“农夫无草莱之事则不比”的农业管理理论，在人才管理上提出了“九征”的原则。庄子的管理思想体系中也存在一些消极因素，特别是在管理哲学方面有一些结论是不正确的，但是他继承了老子朴素的管理辩证法，反对专制管理，要求民主管理，对古代管理思想的发展以及后世的管理思想都有一定的积极作用。道家管理学说作为一种学术派别影响到国家高层的管理决策是在汉代，这就是“黄老之学”。黄老之学形成于战国末期，在西汉初期十分兴盛。黄老之学就是黄帝与老子的学说。《太平经》是中国道家管理思想继《黄老帛书》之后的主要典籍。《太平经》又名《太平青领书》，是道教的早期重要经典，在道家管理思想史上占有重要地位。《太平经》受老子影响很深，其中有许多管理主张都直接从老子的《道德经》推演而来。其管理思想的终极目标就是走向太平。此外，《太平经》管理学派还探讨了管理精神现象和管理物化要素的关系，认为二者是统一的，不可分割的。它在一定程度上涉及到了管理主、客体组合的必然性问题。2.1.3墨家的管理思想

墨子是战国时期墨家学派的创始人。墨家的管理思想是针对当时社会的现实问题，站在劝说当权者治国的立场，阐述有关管理问题的，有丰富的内容和值得借鉴之处。

(1)管理目标——民富治国。墨子认为，统治者治理国家的目标是政治清明，法纪井然，国富民众，民富国治。他借鉴历史的经验，把富国和消除民困的“三患”即“饥者不得食、寒者不得衣、劳者不得息”作为努力的目标。

(2)人际关系——兼相爱，交相利。所谓“兼相爱”，即是长幼贵贱皆爱；所谓“交相利”，就是利人才能利己，利人也是为了利己。只有这样才能实现万民和，国家富，百姓暖衣，温饱无忧虑的理想。

(3)用人之道——尚贤。墨子主张用人唯贤，“不辨贫富、贵贱、远近、亲疏，贤者举而尚之，不肖者抑而废之”，这就是“为政之本”。

(4)行政管理——尚同。尚同是与尚贤相辅而行的行政管理原则。墨子认为，政令不一，只能导致社会纷乱。尚同与尚贤一样，是“为政之本”。

(5)消费原则——节用。

2.1.4兵家的管理思想

中国兵家的管理思想是我国历代军事家对战争决策、指挥、统筹及其基本规律的理性认识的总和。兵家的管理思想囊括了中华民族关于战争和军事管理的全部理论，并将其理论构成体系，自成一家。

兵家管理思想的发展大致可以分为三个阶段。第一个阶段是商、周至春秋时期。在这个时期已经出现了某些军事管理思想，但还没有形成系统的体系，只是比较零散的一些观点。到了战国时期，兵家管理思想开始形成为比较系统的理论体系。第二个阶段是从秦、汉至唐朝前期，这是兵家管理思想逐渐走向成熟和完整，进入分支学科研究的时期。第三个阶段，是从唐朝中叶开始到明、清时期，这是中国兵家管理思想逐渐走向衰落的时期。早在商、周时期，就有了有关军事管理思想的观点，但形成系统的理论体系是从战国时期孙武的《孙子兵法》开始的。《孙子兵法》的内容博大精深。在人才素质方面，《孙子兵法》提出了领导者应具备“五德”，即“智、信、仁、勇、严”。在经营谋略方面，《孙子兵法》提出了“知己知彼，百战不殆”、“兵不厌诈”、“攻其无备，出其不意”、“避实就虚”、“令之以文、齐之以武”、“兵贵胜，不贵久”、“有备无患”、“不可取于鬼神，必取于人”等许多著名论断，这可以说是给后人，特别是给军事家、企业家们留下的极其宝贵的财富。

《孙子兵法》中的管理思想可简要归结为以下三条：

(1)“五事”、“七计”，道为首。《孙子兵法》中的计篇指出：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，较之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”“七计”指“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”意思是说：哪一方的国君比较贤明？哪一方的将帅比较有才能？哪一方占据比较有利的天时地利条件？哪一方的法令能切实贯彻执行？哪一方的军事实力强盛？哪一方的士卒训练有素？哪一方赏罚分明？孙武把“道”视为“五事”之冠，“七计”之首。道在用兵方面是指路线、方针、政策是否顺民心、得民意。“用兵之道，得道为本”，“得道多助，失道寡助”，这是一个十分精辟的思想。在实际管理方面，道主要指国家的路线、方针、政策、法律等对企业的作用，以及正确的经营方针、符合经济规律的管理思想和管理方法。

“天”指昼夜、晴雨、寒暑季节更换等。在用兵方面，天是指应掌握与利用好作战地区天气变化的时机，以便争取战争的胜利。在实际管理方面，天就是要把握企业的外部条件，如国家的政治经济形势、市场需求变化及趋势等，力求把握企业的未来发展与客观环境提供的机遇，在经营中争取主动。“地”指战地远近、险易、广狭是否有利于攻守进退。借用于经营管理方面，地涉及企业的地理位置以及与位置有关的资源获取量，交通运输及距离条件，竞争对手的有无、多寡和强弱。

“将”指将帅的五德，即智、信、仁，勇、严，这是将帅应有的素质，也是决定战争胜负的关键。在企业经营方面，企业领导的智谋才能，赏罚程度，是否关心爱护下属，处事的勇敢果断以及纪律严明等都直接影响着企业的兴衰。

“法”在用兵方面主要指法令制度，如军队编制及其要求、职责区分，物资供给和管理制度等。借用于企业经营管理，法主要涉及企业中的条例、条令、规章制度，如企业组织结构、人员配置、机构责权划分等。

(2)知彼知己，百战不殆。《孙子兵法·谋攻篇》说：“知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”意思是说既了解敌人又了解自己，百战都不会失败；不了解敌人而只了解自己，胜败的可能各半；既不了解敌人，又不了解自己，那就每战必败。

在企业经营管理实践中，“知彼知己，百战不殆”事实上已经成为许多企业家从事经营活动的座右铭。所谓“彼”，包括企业经营环境的各种要素和企业内部向外发出的各种信息在各方面所引起的反响；所谓“己”，主要指企业自身的实力和企业内部在执行决策、组织生产过程中产生的种种信息。实践证明，企业经营者最难的不是作出决策，而是掌握合适的信息，多方了解环境，掌握市场和竞争对手的情况，这是搞好经营决策的关键。

(3)因敌制胜。《孙子兵法·虚实篇》讲到：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”这段话的意思是说，水因地势的高低而制约其流向，用兵则要依据敌情而决定其取胜方针。所以，用兵作战没有固定不变的方式方法，就像水流没有固定的形状一样，能依据敌情变化而取胜的，就叫用兵如神。就企业经营管理来说，则要依据外部环境的变化，特别是市场和竞争对手的变化制定经营计划。企业经营者应该根据变化的实际，不断地完善、充实和制定各种应变计划，在经营过程中避实击虚、把握主动、因利而动、乘势而行。

继孙子之后，兵家管理的代表著作为《司马法》、《孙膑兵法》、《吴子兵法》等。这些著作对后世兵家管理思想的发展起到了重要的作用。2.1.5法家的管理思想

法家是战国时期形成的一个重要学派，它是代表当时新兴地主阶级的一个政治派别，主要代表人物有李悝、吴起、商鞅、韩非等。法家主张“以法治国”的行政管理思想，“富国以农”的经济管理思想，“用人唯贤”的人事管理思想。2.1.6商家的管理思想

商家，是先秦时期一个颇有特色的管理思想流派。商家的学派宗师和代表人物主要有子贡、陶朱公、白圭等。他们主张重视市场预测、重视商业经营策略、重视商业经营素质。

中国古代的管理思想和管理理论绝不仅仅限于上述内容，诸如在治国安邦、法制、经济管理、系统管理等方面，中国古代的学者、思想家也有许多著名的论断和独到的见解，需要我们认真学习、发掘和研究。2.1.7日本的管理思想

日本的管理思想与日本民族的文化是密不可分的。日本的文化是受多方面影响的，所以要了解日本的管理思想，也应从很多方面入手。日本的管理思想首先包含的就是在恶劣的自然条件下日本民族形成的一种理性精神。恶劣的自然环境决定了日本人民自古就具有较强的忧患意识和危机意识。在这种残酷的现实面前，日本人知道，要生存就要依靠群体力量与大自然抗争。所以他们崇尚勤奋工作，强调人的自强不息。地少人多、资源稀缺的状况导致了日本民族具有强烈的危机感和极强的群体意识。日本人从古至今都辛勤劳动，养活自己及自己的家庭，从而培养出日本人的敬业精神、自强不息的生活态度和认真勤奋的工作态度，这就形成了日本人的一种特殊的理性精神。其次，中国的儒家精神对日本的管理文化和管理思想有非常深刻的影响。公元6世纪的时候，日本还处于氏族社会，中国已经进入了昌盛的封建社会，先进的农业文明通过朝鲜半岛源源不断地传入日本。到了唐朝的时候，中国古代文化再次迎来了高峰，日本正是从此时开始向中国学习。进入16世纪，儒教被定为日本官方哲学，日本兴起了对以儒家思想为代表的中国古典思想的全面研究。中世纪的日本在引入儒家思想和制度方面，几乎进入了狂热阶段。日本将中华儒学吸收进来，根据自己本国的情况加以改造，形成了日本式儒学。日本儒学既吸取了“和谐”的精华，又强调了“开拓进取”，强调“忠”，以“忠”作为价值判断的标准。再次，日本的管理思想受到了西方文化的影响。到了明治政府时期，全日本上上下下都积极接受和学习西方的文明。1881年，政府派伊藤博文考察德意志的政治体制。后来在伊藤博文担任日本首相时，奠定了日本坚实的政治基础和国家形态。日本还通过接受西方的政治制度和思想，形成日本现代化的开端。日本儒家的管理模式开始与美国科学管理思想融为一体，既吸取了中国管理思想的精华，又做到了美国管理的日本化，形成了日本独具特色的管理思想，从而创造出了日本各行各业飞速发展的奇迹。各种历史条件决定了日本的管理思想有以下几个特点：首先是“人为贵”的特点。由于日本有很多的管理思想是从中国的管理思想中学习和借鉴而来的，因此日本的管理思想也具备了很多中国管理思想的特点。中国的管理思想就是非常注重人的因素，古代的哲人的管理思想认为人是最宝贵的。日本一直受到“人为贵”思想的熏染，重视人本，把中国“人为贵”的管理思想与西方的“见物不见人”的刚性管理相结合，形成了日本独特的“理性管理”。其次，日本管理思想中还全盘吸收了中国“和为贵”的思想。日本的《圣德宪法》中明文规定，日本社会的一切交往之道的原则就是“和”，社会成员之间必须讲究和谐，强调群体的作用。日本的管理思想还十分注重法治管理，日本虽然学习了很多中国儒家的管理思想，但是它也吸收了很多法家的管理思想。它并不是通过自我修身来满足对整体利益的服从，而是通过内在和外在因素的共同作用来保证每一个人对天皇的效忠。所以，日本很重视法治主张，用法律来调节社会，规范行为。日本的管理思想还有很多特点，比如说在企业管理中注重实效、鼓励竞争、发扬团队精神等，这里就不一一论述了。

总之，通过以上对各家各派主要代表人物管理思想的探析，读者应已大致了解了东方管理思想的轮廓和主要特征，这有助于在比较中学习掌握西方管理理论，从而对今天的管理工作起到指导性的作用。

2.2西方古典管理理论

2.2.1西方早期管理思想的产生

最早对经济管理思想进行系统论述的学者，首推英国经济学家亚当·斯密。他在1776年(当时正值英国由工场手工业开始向机器工业过渡的时期)出版了《国民财富的性质和原因研究》一书，系统地阐述了劳动价值论及劳动分工理论。他认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品是本国人民每年的劳动。这些日用必需品供应情况的好坏，决定于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度、劳动技巧和决断力的高低；二是从事有用劳动的人数和从事无用劳动人数的比例。他同时还提出，劳动创造的价值是工资和利润的源泉，并经过分析得出了工资越低，利润就越高，工资越高，利润就会降低的结论。这就揭示出了资本主义经营管理的本质。

斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。他认为，分工的益处主要是：①可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率；②可以减少由于变换工作而损失的时间；③可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。他的上述分析和主张，不仅符合当时生产发展的需要，而且也成了以后企业管理理论中的一条重要原理。在斯密之后，另一位英国人查理·巴贝奇发展了斯密的论点，提出了许多关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。他提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。到了20世纪，大量流水生产线的形成，使劳动分工的主张得到了充分的体现。巴贝奇虽然是一位数学家，却没有忽视人的作用。他认为工人同工厂主之间存在利益共同点，并竭力提倡所谓利润分配制度，鼓励工人提出改进生产的建议。他认为工人的收入应该由三部分组成，即：①按照工作性质所确定的固定工资；

②按照生产效率及所做贡献分得的利润；③为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。提出按照生产效率不同来确定报酬的具有刺激作用的制度，是巴贝奇做出的重要贡献。这一时期的著名管理学者除了斯密和巴贝奇之外，还有英国的空想社会主义者罗伯特·欧文。他经过一系列试验，首先提出在工厂生产中要重视人的因素，要缩短工人的工作时间，提高工资，改善工人住宅。他的改革试验证实，重视人的作用和尊重人的地位，也可以使工厂获得更多的利润。所以，也有人认为欧文是人事管理的创始人。2.2.2泰罗的“科学管理”理论

弗雷德里克·泰罗(FrederickWinslowTaylor，1856—1915年)，美国人，出身于美国费城一个律师家庭，1878年到费城米德瓦尔钢铁公司做工，期间先后提升为工头、车间主任、设备维修总负责人、总制图师、总工程师，经过业余学习，于1883年获得斯蒂文森理工学院机械工程学位。其代表作主要有1895年发表的《计件工资》，1903年发表的《工厂管理》以及1911年发表的《科学管理原理》。泰罗理论产生于19世纪末20世纪初。泰罗在公司工作期间，进行了时间研究、金属切削研究和搬运生铁、铲铁等试验，第一次系统地把科学方法引入管理实践，集前人管理思想和实践经验之大成，创立了科学管理，首开西方管理理论研究之先河，使管理从此真正成为一门科学并得到发展。泰罗因此被称为“科学管理之父”而受到世人的尊敬。泰罗的科学管理的根本内容是提高生产效率。泰罗的科学管理思想具有实践性、科学性、规范性、协调性、效率性等显著特点。

(1)实践性。泰罗认为管理实践先于管理理论，是管理理论产生的源泉。作为一个实干家，他重视实践、尊重实践、也乐于实践。当然，泰罗的实践也绝不是盲目的，而是在前人管理思想的指导下进行的，但他在实践中对前人的思想进行了创造性的革新。 他曾说：“科学管理的每一步都是一种发展而不是一种理论。在各种情况下，实践都在理论之先。……我所知道的同科学管理有联系的所有人，都随时准备放弃任何计划、任何理论，转而拥护所能找到的更好的东西。在科学管理中，并不存在什么固定不变的东西。”管理是实践的科学，也必将随实践的发展而发展。

(2)科学性。泰罗把科学引入管理实践，用科学研究和方法代替纯粹的个人经验，把传统管理中的感性上升为理性，冲破了人们几千年来形成的“管理是不可传的艺术，是天赋才能”的神话，使管理成了一门可供研究和传授的科学。泰罗思想的科学性与实践性是密不可分的。他的理论是对他自己和前人管理实践中行之有效的经验的科学总结，在一定程度上反映了管理的内在规律，符合客观实际，经受了管理实践的检验，因而是科学的。他呼吁在管理的各个方面用科学方法代替旧的个人判断或个人意见。泰罗管理思想的科学性还表现为它在实践中的可行性。泰罗把其管理思想运用于米德瓦尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司的管理实践，指导了福特公司的管理变革，都取得了巨大的成功，劳动效率成倍提高。

(3)规范性。泰罗认为，最佳的管理是一门实在的科学，它建立在明确规定的纪律、条例和原则上。他的管理实际上是一种规范化、标准化的管理。用培训来教给工人完成任务的技能，用科学研究来制定标准和规章制度并据此规定和下达任务，用奖惩等激励机制来保证任务的完成。这是泰罗科学管理的三部曲，其核心就是工作任务的标准化、规范化和制度化。他主张企业内部必须有明确的规范，明确的权利义务，明确的操作方法和程序，明确的目标，进行明确的控制。这样才能避免劳资双方遇事相互推诿和指责，提高劳动生产效率。在所有这些标准化、规范化基础上制定的规章制度成了企业的“法典”，从而使规范化、标准化成为整个企业运行的基础，这就是所谓的“现代管理制度”。可以说，没有管理的规范化，就没有管理的现代化。

(4)协调性。泰罗认为：“科学管理的常规特征是协调而不是不和。”在科学管理的众多要素中，最重要的是劳资双方的密切合作。“用和平代替斗争，用全心全意兄弟般的合作代替争吵和冲突，用向同一方向的努力代替背道而驰，用相互信任代替相互猜疑，双方成为朋友而不是对头。这是科学管理的精华所在”。他强调：“一种管理制度无论怎样好，都不应该硬性采用。雇主与工人之间必须保持良好的个人关系，同工人来往时，对他的各种成见都要考虑。”只有在劳资双方相互信任和理解、协调合作的基础上，管理才会取得持久的成功。

(5)效率性。提高生产效率是泰罗科学管理思想的出发点和归宿。科学管理的目的就是“要培训和发掘企业中每个工人的才干，使每个工人尽他天赋之所能，干出最高档的工作——以最快的速度达到最高的效率”。他的管理思想的实践性、科学性、规范性和协调性，都是为效率性服务的。他认为提高效率的前提是劳资双方的亲密合作，有效途径就是把科学研究和知识引入管理实践，在各项工作中，用科学方法代替经验方法。泰罗科学管理的上述特点，也同时体现了泰罗“科学管理”理论的要点：①提高劳动生产率的原理；②工作定额原理；③培养“一流工人”的原理；④标准化原理；⑤按件计酬原理；⑥职能化原理；⑦劳资双方的“心理革命”；⑧例外原则；⑨主张“管理教育”，即主张对企业管理者要实施实际教育。

泰罗科学管理揭开了几千年来罩在管理上的“神秘”面纱，谱写了管理理论和实践史上新的一页，成为人类管理思想史上的一个里程碑。人们把泰罗所处的时代称为“泰罗时代”，把他的管理理论称为“泰罗制”。虽然他已故近百年，但他的科学管理思想对于经济比较落后、管理水平不高的国家，仍然有着现实的理论意义和实践意义。2.2.3法约尔的“一般管理”理论

亨利·法约尔(HenriFayol，1841—1925年)，是与泰罗同时代的法国人，出生于法国一个小资产者家庭。15岁在一所公立中等学校读书，17岁考入一所国立矿业学院，19岁毕业并取得矿业工程师资格。毕业后被一家煤矿公司任命为矿井工程师。25岁被任命为矿井经理，31岁被任命为该公司的总经理。他是欧洲最伟大的管理学先驱者，被称为“现代经营管理之父”。其代表作有《工业管理与一般管理》等。在漫长而卓有成绩的管理生涯中，他一直从事管理工作。1918年他退休时的职务是公司总经理，退休后在公司继续担任懂事，直到1925年12月去世，享年84岁。法约尔的管理思想重点在于分析高层管理效率和一般管理原则。他认为经营和管理是两个不同的概念。经营是指导一个组织趋向一个目标。他指出经营活动包括六项活动，对应形成六大职能，而管理仅是其中的一项职能或一项活动，这六项职能是：

一是技术职能(活动)：指生产、制造、加工等；

二是商业职能(活动)：指购买、销售与交换；

三是财务职能(活动)：指资金的筹集与运用；

四是安全职能(活动)：指设备和人员的保护；

五是会计职能(活动)：指编制财产目录、资产负债表、计算成本、进行统计等；

六是管理职能(活动)。这六项职能中，管理活动是最重要的一项，它普遍存在于各种组织当中。法约尔认为，管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

(1)计划：管理人员要尽可能准确预测企业未来的各种事态，确定企业的目标和完成目标的步骤，既要有长远的指导计划，也要有短期的行动计划。

(2)组织：即确定执行工作任务和管理职能的机构，由管理机构进一步确定完成任务所必需的机器、物资和人员。

(3)指挥：即对下属的活动给以指导，使企业的各项活动互相协调配合。

(4)协调：协调企业各部门及各个员工的活动，指导他们走向一个共同的目标。

(5)控制：确保实际工作与规定的计划、标准相符合。法约尔十分重视管理原则的系统化，他根据自己长期的管理经验，归纳出14项一般管理原则：

(1)分工。通过劳动分工，可以提高人们的熟练程度，从而提高工作效率。劳动分工不应仅适用于技术工作，还应适用于管理工作。

(2)权力与责任。实际上就是权力与责任相符的原则。同时还强调应该建立有效的奖惩制度，实质上就是把权、责、利相统一起来。

(3)纪律。法约尔认为纪律是一个组织兴旺发达的关键因素，必须严格执行。

(4)命令的统一性。即组织、企业中的工作人员在任何活动中只能够接受一个上级的命令。

(5)指挥的统一性。各种活动只能在一个领导和一个计划下进行，指挥的统一来源于良好的组织结构。

(6)个人利益服从集体利益。纠正组织中那些出于私心、野心形成的个人利益或小集团利益。当两者不一致时，管理人员必须使他们一致起来。

(7)人员的报酬。必须公正合理，尽可能使职工和企业双方感到满意。

(8)集中化。法约尔认为，任何增加下级作用的重要性的行动都是分权，任何减少这种作用的行动则是集权。集权的程度应视具体情况的不同而定。

(9)等级系列。即是从组织的最高一级到最低一级应该建立关系明确的职权等级链，一般情况下不要轻易违反它。但在特殊情况下应该适当变动，即允许“跳板”的存在。这也称“法约尔桥”。

(10)秩序。在组织管理中，一切工作都应按部就班地进行，即人或物都要有自己合适的位置。

(11)公平。用善意、亲切、公正的态度来对待组织中的成员。

(12)人员的稳定。成功的企业，其人员应该是相对稳定的，这样有利于工作的顺利完成。

(13)首创精神。管理人员需要极有分寸地、并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神。

(14)人员的团结。应该强调集体的力量，在组织内部应该保持一种融洽、和谐与团结的气氛。

综上所述，法约尔较系统地提出并阐述了管理的一般原则，并倡导领导者和管理者在科学管理中正确运用这些管理原则，进而有效地完成管理目标。2.2.4韦伯的“行政管理”理论

马克斯·韦伯(MaxWeber，1864—1920年)，德国社会学家，出生于德国爱尔福特的一个富裕家庭。1882年，他进入海德堡大学攻读法律，以后先后就读于柏林大学和哥丁根大学，并于1889年撰写了关于中世纪商业公司的论文。他曾三次参加军事训练，因而对军事生活和组织制度有相当的了解，这对他以后的理论成就有较大的影响。他一生担任过教授、政府顾问、编辑等。他在管理思想方面的突出贡献是在他的代表作《社会和经济组织的理论》一书中提出的“理想的行政组织体系理论”。他由此被人们称为“组织理论之父”。韦伯提出的理想的行政组织模式，实际上是一种科层制。科层制又称官僚制，是指符合现代社会发展的具有专业化、综合化的设层分职能的行政组织制度。科层制理论是建立在对统治类型的研究之上的。韦伯运用社会科学的方法论将统治分为三类，即传统型统治、魅力型统治和合法型统治。这种对统治的划分，依据的是人们服从的动机。传统型统治是根据人们遵从和信仰从古沿袭至今的神圣风俗习惯和道德规范，以及服从由此而来的权威而获得的。魅力型统治则是以人们对某人的特殊的神圣、英雄主义或模范品质的忠诚、崇拜和拥戴为依据的。合法型统治是依据人们对法律、法规以及执行者的信仰而获得的。韦伯认为，这种合法型统治是科层理论的基础。而科层制又是一种效率最高的组织形式，这是因为从纯技术角度看，科层制强调知识化、专业化、标准化、制度化、正式化和权力集中化，在组织中消除了个人的情感、个人的社会关系、个人的个性特点，能够使组织内的人们行为理性化，具有一致性和可预测性。它的具体特点如下：

(1)合理、明确的分工。为了实现组织内的目标，从管理层到任务层都把组织的目标进行层层划分和分工，依法授权。

(2)科层等级制。组织中的各种职务和职位按照权力等级组织起来，形成一个指挥体系。按照职位高低层次层层控制，使之达到井然有序，权责分明。在这个体系中，各级领导不仅要为自己的决定和行动对上级负责，同时也要为下级的决定和行动负责。下级接受上级的控制与监督，对上级命令必须服从。

(3)组织与管理依据规章、条例和程序进行。在科层制组织内部，管理工作不是随心所欲，而是在一系列的规章、条例的规范和指导下展开的。韦伯认为，在合法、合理基础上制定的规章、条例，具有稳定性、合法性和理性，可以保证科层制组织的连续性。而且在科层制组织中，管理中的决定和命令都应形成正式的文件下达并记录在案，用毕归档。这一措施也可以保证组织的稳定性。

(4)管理工作中的非人格化。韦伯认为人们的情感、情绪等因素会影响理性、合法性和客观性。因此，科层制组织与管理以法律、法规规范行为，公务活动与私人活动的关系范围截然分开，不得掺杂个人的感情、情绪等。

(5)合法、合理的人事制度。韦伯认为科层制中的人事制度包括：①组织人员的任用应根据工作性质以及人员所具备的条件来判断；②根据职位等级系统，安排适当的位置以发挥其才能；③组织成员可根据特长选择职位；④明确规定职位的权责范围和应具备的学识、能力；⑤组织具有明确的以货币支付的工资制度；⑥组织成员的奖惩、晋升应根据其工作的优劣和工作成绩大小而定；⑦职位不得私自转让和非法继承；⑧组织成员不拥有任何获取其职位的手段；⑨组织成员必须严格遵守组织中规定的规则和纪律，而且这些规则和纪律是不受个人情感影响而在任何情况下都适用的。科层制组织结构符合理性原则，它在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面均优于其他组织形式，并且可以广泛地适用于各种管理工作。但在实行科层制的过程中，组织成员也可能被异化，成为组织的附属品，机械行事，被压抑了积极性和创造性。韦伯对此弊病也未能找出合适的解决方法。2.2.5厄威克与古利克的系统化理论

1.管理原则系统化

厄威克和古利克都曾把古典管理理论中提出的管理原则加以系统化，它们是：

(1)“为组织机构配备合适的人员”。厄威克认为必须没有任何倾向性地确定相应的组织机构，然后再采取步骤“为组织机构配备合适的人员”。

(2)“一个最高主管”或“一人管理原则”，即由一个人承担管理职责。厄威克和古利克都提醒人们，不要用委员会来进行管理。古利克在参与撰写的《美国总统行政管理委员会的报告》中提出：“就管理来说，委员会的形式被证实是一种失败。委员会机构不可避免地行动迟缓、笨重累赘、铺张浪费和效率低下，而且不易同其他机构合作……联邦政府中管理成绩优异的单位几乎毫无例外地是由一个行政主管为首的。”

(3)“统一指挥”。这项原则同法约尔的下述格言是一致的：一个仆人不能同时侍候两个主人。古利克也意识到过于机械地奉行这条原则可能会导致某些不合理现象，但他认为，这“同违背这条原则所必然会引起的混乱、效率低下和无人负责比较起来，是不足为道的。”

(4)“专业参谋和一般参谋”。古利克和厄威克一方面坚持“一人管理原则”，另一方面也认识到加强和发展“职能”部门或“参谋”部门的作用。于是，立即就提出了一个“参谋专家”同“直线主管”之间的关系问题。古利克认为在专业问题上，专家主要作为高层管理当局的咨询人员，而不应拥有行政指挥的实权。这些专家只应该通过说服，通过“思想的权威”来取得成果。古利克和厄威克认为除了“专业参谋”以外，还必须增加一种“一般参谋”，以便帮助最高主管人员承担指挥、控制和协调的职责。一般参谋的职能不限于提供建议，而是拟订和传达命令、追踪作业的进行情况并协助对专业参谋的工作进行协调，而他们本身并不从事任何专业的工作。这种一般参谋的职责只是使最高主管人员免除某些事务的负担，使他能够扩大控制幅度并集中精力于最重要的问题。

(5)“工作部门化原则”。古利克指出，组织中的各项工作划分给各个部门，可以依据以下四种划分方法：①依据组织的目标来实行部门化，一般来讲，当组织的自标确定以后，再把这个目标分解成几个分目标，例如销售若干货物、培训若干职工等，以便建立各个部门；②依据作业来实行部门化，例如从事文件编辑、统计、人事档案等作业的人员，划归同一部门；③依据所涉及或服务的人或事来划分，如侨民、印第安人、老工人、森林、矿山、公园、孤儿、农民、穷人、汽车等；④依据地区来划分，例如可按国外、国内来划分，国外又可以按各洲或各国，国内又可按东部、西部或各州来划分。

(6)“授权原则”。即领导者要能够把某些职责授予下级人员。厄威克在《管理的要素》中曾指出：“缺乏恰当授权的勇气和如何进行授权的知识，是组织失败的最常见原因之一。”厄威克认为，尽可能地授权是高级主管人员进行有效工作的最重要条件。他强调指出，高级主管人员在行使其职能时要依据泰罗指出的“例外原则”，即只从事与已定标准背离程度相当大的例外事项。

(7)“责权相符原则”。厄威克在《管理的要素》中指出，只把责任加在某些管理人员身上是不够的，还必须授予他履行这些责任所必需的权力。他还进一步指出，被授予权力的人，必须对下级的所有工作承担个人责任。在各级管理人员中，责和权都必须相称和明确。

(8)“控制幅度原则”。这项原则的精神实质是，一个主管人员直属的下级人员的数量应有一定的限度。厄威克在《管理的要素》中指出，每一个上级领导人员所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过五人或六人。这同心理学中所谓“注意幅度”有些类似。厄威克提出，如果说下级人员的人数以算术级数增加，则需要由上级加以注意的他们相互关系的排列和组合是以几何级数增加的。但是，古利克在这一问题上却采取较灵活的态度，没有对直属下级的人数加以硬性规定，而试图确定一些影响最佳控制幅度的因素。他特别予以强调的一些因素是：上级人员的个人特质，他同直属下级在地理上的接近程度，他的直属下级所执行任务的性质，组织的稳定程度等。

2.管理职能系统化

古典管理理论的各个代表人物对管理职能问题都有各自的讲法，经过古利克加以系统化，归纳为POSDCORB，即管理七职能论。所谓的POSDCORB，是取这七种职能英文词的首字母而成(只有“协调这个英文词取了两个字母，以便发音)，即Planning(计划)、Organising(组织)、Staffing(人事)、Directing(指挥)、Coordinating(协调)、RePorting(报告)及Budgeting(预算)。古利克所归纳的这七种管理职能，以后虽有人加以增减或修改，但基本上包含了到那时为止的各种管理职能的观点，成为以后有关这类研究的出发点。 2.3西方行为科学管理理论

20世纪20～50年代，管理科学的发展进入了行为科学理论阶段。

古典管理理论的广泛流传和实际运用，大大提高了组织的效率。以泰罗和法约尔为代表的古典管理理论阶段完成了使管理从经验到科学的转变，为西方管理理论奠定了坚实的基础。但是，古典管理学者们强调物质因素的作用，忽视了人的主观能动性；强调科学性、精密性、纪律性和严格的等级制度，忽视了社会、心理因素对人的行为的影响；强调自上而下的控制和惩罚，忽视了人的行为对组织成败的重要作用。事实上，仅仅靠工程师的科学设计，依靠资金刺激，依靠等级分明的指挥系统，并不可能给企业带来持久的活力。“行学科学”是研究人在生产中的行为规律以及产生行为的原因的一门综合性的边缘学科。行为科学产生于20世纪20～30年代。随着资本主义社会的发展，员工的觉悟不断提高，不仅要求经济状况的改善，而且也越来越要求政治上的民主权利，这在客观上有力地推动了“人的因素”的深入研究。在此方面研究的早期学者中，最突出的是罗伯特·欧文、雨果·明斯特伯格、玛丽·帕克·福莱特和切斯特·巴纳德。玛丽·帕克·福莱特的“利益结合”的论述同泰勒的“精神革命”基本相似，而她关于协作的论述同行为学派的梅奥等人的论点相似。福莱特完成了由科学管理到行为科学的过渡任务。中期行为科学有以梅奥为代表的人际关系理论，是第一次以长期的科学实验所取得的成果为基础形成的科学理论。它为管理理论的研究打开了一个新的局面，把心理学、社会学的理论应用于管理，为开创新的管理理论奠定了基础。

后期行为科学的研究内容大体上集中在三个层面：员工个体行为的研究、员工群体行为的研究以及组织行为的研究。以上三个层面的研究虽然有各自不同的侧重点，但它们是相互联系，不可割裂的。比如，对员工的人性假设不仅影响到针对个体所采取的激励措施，还影响到了领导行为及其他各项管理措施。个体与团体行为学说包括：马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望机率模式理论、麦格雷戈的“X-Y理论”；组织行为学说包括：领导行为理论、组织变革和发展理论。2.3.1梅奥的人际关系理论

乔治·埃尔顿·梅奥(GeorgeEltonMayo，1880—1949年)是原籍澳大利亚，后移居美国的行为科学家，曾获逻辑和哲学硕士学位，后又学习医学，进行精神病理学研究。在第一次世界大战期间，他利用业余时间用心理疗法治疗被炸弹炸伤的士兵，这对他后来进行的霍桑试验有很大的帮助。1923～1926年期间，他作为宾西法尼亚大学的研究人员，为洛克菲勒基金会进行工业研究。1926年他任哈佛大学工商管理研究院工业研究室副教授，1929年以后任教授，在此期间他参与策划了霍桑试验。他的代表作主要有《工业文明的人类问题》(1933年)和《工业文明的社会问题》(1945年)。在1924～1932年间，美国国家研究委员会与美国西方电器公司合作进行了一项研究，其目的是为了测定各种有关因素对生产效率的影响程度。由于研究是在美国西方电器公司的霍桑工厂进行的，因此后人称之为“霍桑试验”。在“霍桑实验”的基础上，梅奥提出了他的人际关系学说。

霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。试验首先从变换工作现场的照明强度着手。研究人员将参加试验的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而对试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同；当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量才明显下降。试验表明，照明度的一般改变，不是影响生产率的决定因素。后来，又继续进行改变其他条件的试验。这次试验是在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行实验的。试验开始后，先逐步增加休息次数，延长休息时间，缩短每日工作时间，供应茶点，实行五日工作制等；接着，又逐步取消这些待遇，恢复原来的工作条件。结果发现，不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高，缺勤率减少了80%。后来又选择了工资支付方式作为试验内容，即将集体奖励制度改为个人奖励制度。试验结果又发现工资支付办法的改变也不能明显影响工人的生产效率。那么，为什么试验过程中工人的产量会有上升呢？研究小组认为，可能出于工人对试验的关心和兴趣。工人们则认为，生产上升的原因是由于没有工头的监督，工人可以自由地工作。试验中比较尊重工人，试验计划的制定、工作条件的变化事先都倾听过工人的意见，因而工人与研究小组的人员建立了良好的感情。工人之间由于增加了接触，也滋生了一种团结互助的感情。在试验过程中，研究小组的人员感到工人中似乎存在一种“非正式组织”。为此，又对有14名男工的生产小组进行了观察试验。这个小组是根据集体产量计算工资的。根据组内人员的情况，完全有可能超过他们原来的实际产量。可是，进行了5个月的统计后，发现小组产量总是维持在一定的水平上。经过观察，发现组内存在着一种默契：往往不到下班，大家已经歇手；当有人超过日产量时，旁人就会暗示他停止工作或放慢工作速度。大家都按这个集体的平均标准进行工作，谁也不作超额生产的拔尖人物，谁也不偷懒。他们当中，还存在着自然领袖人物。这就证实“非正式组织”是存在的，而这个组织对工人的行为有着较强的约束力，这种约束力甚至超过经济上的刺激。在进行试验的同时，研究小组还同工人进行了广泛交谈，以了解工人对工作和工作环境、监工和公司当局的看法及持有这种看法对生产有什么影响。他们前后共与两万多名职工讲行了交谈，取得了大量的材料。从1924～1932年，先后进行了四个阶段的试验：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。梅奥等人就试验结果进行了总结，得出的主要结果是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。

(1)影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，是一个重要的存在，因而怀有归属感，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这些是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。

(2)在决定工人工作效率的因素中，工人为团体所接受的融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。

霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。据此，梅奥提出了自己的观点：

(1)工人是“社会人”而不是“经济人”。从亚当·斯密到科学管理学派，都把人看做是仅仅为了追求经济利益而进行活动的“经济人”，或者是对于工作条件的变化能够作出直接反应的“机器的模型”。但是，霍桑试验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件制的刺激工资制对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。因此，梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。梅奥等人曾经用这样一句话来描绘人：人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的“自由”。

(2)企业中存在着非正式组织。企业中除了存在古典管理理论所研究的为实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受由其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此，非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。

梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。因此，管理当局必须重视非正式组织的作用，注意在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡，以便管理人员与工人之间能够充分协作。

(3)新的领导能力在于提高工人的满意度。在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，还包括精神需求。

人际关系学说对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。首先，人才是企业发展的动力之源。

人、财、物是企业经营管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最为活跃、最富于创造力的因素。即便有最先进的技术设备和最完备的物质资料，没有了人的准确而全力的投入，所有的一切也将毫无意义。对于人的有效管理不仅是高效利用现有物质资源的前提，而且是一切创新的最基本条件。尤其是在高科技迅猛发展的现代社会，创新是企业生存和发展的唯一途径。而创新是人才的专利，优秀的人才是企业最重要的资产。因此，企业的管理者既要做到令股东满意、顾客满意，更要做到令员工满意。针对不同的员工的不同层次的需求应分别对待。要悉心分析他们的思想，了解他们的真正需要：不仅要有必要的物质需求的满足，还要有更深层次的社会需求的满足，即受到尊重，受到重视，能够体现自我的存在价值。对于困难中的国有企业来说，尊重人才尤为重要。要想盘活存量资产，首先要盘活现有人力资源。只有“活”的人才，才能激活“死”的资产。其次，有效沟通是管理中的艺术方法。

管理是讲究艺术的，对人的管理更是如此。新一代的管理者更应认识到这一点。那种高谈阔论，教训下属，以自我为中心的领导方式已不适用了。早在霍桑访谈试验中，梅奥已注意到亲善的沟通方式，不仅可以了解到员工的需求，更可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。倾听是一种有效的沟通方式。具有成熟智慧的管理者会认为倾听别人的意见比表现自己渊博的知识更重要。适时地赞誉别人也是管理中极为有效的手段。在公开的场合对有贡献的员工给予恰当的称赞，会使员工增强自信心和使命感，从而努力创造更佳的业绩。采用“与人为善”的管理方式，不仅有助于营造和谐的工作气氛，而且可以提高员工的满意度，使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力。再次，企业文化——寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。

发现非正式组织的存在是梅奥人际关系理论的重要贡献，作为企业的管理者，也应对此有所重视。员工不是作为一个孤立的个体而存在的，他们是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上受到集体中其他个体的影响。怎样消除非正式组织施加于员工身上的负面影响也是当代管理者必须正视的一个问题。只有个人、集体、企业三方的利益保持均衡时，才能最大限度地发挥个人的潜能。培养共同的价值观，创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。总之，管理不仅是对物质生产力的管理，更重要的是对有思想、有感情的人的管理。人的价值是无法估量的，是社会上最宝贵的资源，是生产力中最耀眼的明珠。最大限度地开发人力资源将成为现代企业前进的主旋律，秉承“重视人、尊重人和理解人”的管理思维模式才会为企业创造美好灿烂的明天。2.3.2马斯洛的需要层次理论

亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamH.Maslow，1908—1970年)是美国著名心理学家和行为科学家，其代表作有《人类动机的理论》(1943)、《激励与个性》(1954)等。

1.需要层次理论的基本内容

马斯洛的需要层次理论，把人类多种需要按照先后次序分为五个层级，如图2-1所示。图2-1马斯洛的需要层次理论

(1)生理需要。对食物、水、空气和住房等的需求都是生理需要，这类需要的级别最低。人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需要而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力通过满足这类需要来激励下属时，我们基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关心收入、舒适等，所以可以利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。

(2)安全需要。安全需要包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们所关心的就是这种需要。对许多员工而言，安全需要表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。如果管理人员认为对员工来说安全需要最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需要非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈矩地完成工作。

(3)社交需要。社交需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突显出来，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社交需要成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需要时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。

(4)尊重需要。尊重需要既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需要的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需要，就会使他们感到沮丧。在激励员工时应特别注意有尊重需要的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式，布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。

(5)自我实现需要。自我实现需要的目标是自我实现或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需要，他应该已在某个时刻部分地满足了其他的需要。当然，自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需要的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需要。受自我实现需要支配的人，会受到激励，在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需要的管理者会认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。理解和应用马斯洛的需要层次理论应注意以下方面：①需要的多层次性；②多层需要排列的递阶性；③低层需要满足之后，高层需要才显出必要性；④同一时期，多层需要的并存性；⑤某一时期，并存的多层需要中必有某一需要的相对重要性；⑥特殊情况下的迂回性。

马斯洛的需要层次理论阐明人们究竟会重视哪些目标，也说明了哪些类型的行为将影响各种需要的满足，但是对为什么会产生需要涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需要，而且只要环境不妨碍这些较高层次需要的出现，那么它们就能激励大多数人。2.3.3麦格雷戈的X-Y理论

道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcgregor，1906～1964)，美国麻省理工学院教授，现代美国社会心理学家，其代表作主要有《企业的人性方面》、《职业的经理》、《管理的哲学》、《领导和激励：麦格雷戈论文集》等。华伦·贝尼斯曾说：“道格拉斯·麦格雷戈具有天赋，能理解并了解影响从业人员的方方面面”，“他的研究洞察敏锐，自由无束，在从业者中产生共鸣”。麦格雷戈在1957年11月号的美国《管理评论》上发表的《企业的人性方面》一文中，第一次提出X理论和Y理论。在麦氏看来，传统的管理观点统称为X理论。其主要内容为：人生来就好逸恶劳，不求进取，不愿负责任，只要有可能就会逃避劳动，以我为中心，漠视组织要求，惯于保守，反对改革，缺乏理解，易于受骗，缺乏理性。X理论强调外因和客观因素，把人放在被动的位置上严加控制，认为只有管得严才能出效益。这种理论是传统的胡萝卜加大棒式软硬兼施的思维方式，它建立在“群众是平庸的”的假面具基础上。该假设假定人生来懒惰，必须有人监督，甚至于强迫，工作看来是为了挣钱而迫不得已。可见，X理论由于对人的这种假设，导致当时各种社会组织对人的管理往往使用强硬的方法。然而在物质条件已经得到改善，人们的基本生理需求已得到满足，工作环境已有较大的改进的社会中，采用X理论指导下的激励方法，显然难于收到预期的效果。于是，麦格雷戈提出了与X理论相对立的Y理论。他把Y理论的假定概括为如下几点：“①在工作中消耗体力和智力的努力像游戏或休息一样自然，一般人并非天生就厌恶劳动，当依赖于可控制的条件时，工作可以成为满意的源泉，也可以成为惩罚的源泉；②外部控制和惩罚的威胁不是使人们努力实现组织目标的唯一手段；③对目标负有责任是与成绩联系在一起的报酬的函数；④在适当的条件下，一般人不仅能学会接受责任，而且能够学会主动承担责任；⑤在解决组织方面，多数人而不是少数人具有发挥相当高的想象力、独创性和创造力的能力。⑥在现代工业条件下，仅仅部分地利用了一般人的智力潜能。”但是麦格雷戈认为当时已有某些与Y理论一致的创新思想在应用上获取了一定的成果。这些成果主要有：在分权与授权方面，注意给人们一定程度的自由来承担责任；在扩大工作范围方面，鼓励处于组织基层的人承担责任，为满足职工的社会需要和自我实现需要提供机会；在参与和协商式的管理方面，在适当的条件下，参与和协商式的管理可以鼓励职工为实现组织目标而进行创造性的劳动；在鼓励职工对自己的工作成绩作出评价方面，鼓励个人制定计划和评价自己时，应对组织目标所做的贡献承担重大责任，这样有助于职工充分发挥自己的才能，满足自我实现的需要。

2.3.4超Y理论

在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的乔伊·洛尔施(JoyLorsch)和约翰·莫尔斯(JohnMorse)对此进行了试验。他们选了两个工厂和两个研究所作为试验对象，其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和督促管理；另一个工厂和另一个研究所则按照Y理论实施松弛的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。实验结果如表2-1所示。从表2-1中可以看出，采用X理论的单位和Y理论的单位都有效率高和效率低的情况。可见Y理论不一定都比X理论好，X理论也不一定就都比Y理论差。那么，到底应在什么情况下选用X理论，又在什么情况下选用Y理论呢？洛尔施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并就此提出了超Y理论。其主要观点是，不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。总之，不同的情况应采取不同的管理方式。

2.3.5Z理论

美国加州大学管理学院日裔美籍教授威廉·大内(WilliamOuchi)在研究分析了日本的企业管理经验之后，提出了他所设想的Z理论。Z理论认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。依据Z理论，其管理的主要内容应是：

(1)雇佣的长期性。即企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。企业在经济恐慌及经营不佳的状况下，一般也不采取解雇职工的办法，而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。这样，就可使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。员工忠诚于企业，视企业为家。

(2)决策的民主性。即上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况，到参与企业重大问题的决策，都启发、支持职工参与其中。

(3)个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的建议要进行协调统一，统一的过程就是反复协商的过程。这样做虽然费时间，但便于贯彻执行。

(4)关系融洽。企业管理当局处处关心职工，职工心情舒畅、愉快；反过来，职工愿意努力工作，服从上级安排，体现出上下关系融洽和睦。

(5)全面培训。即对职工进行全面培训，使职工有多方面工作的经验。如果要提拔一位计划科长担任经营副经理，就要使他在具有担任财务科长、生产科长的能力之后，再选拔到经营副经理的位置上。

(6)相对缓慢的评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的考察，不以“一时一事”为根据对职工的表现下结论。

(7)控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。2.3.6赫茨伯格的双因素理论

费雷德里克· 赫茨伯格(FrederickHerzberg)是美国的行为科学家。他的代表作主要有《工作的激励因素》、《工作与人性》等。克雷纳曾说：“当前人们对自我发展、职业经营和自修学习的强调可视为得益于赫茨伯格富有洞察力的启示。”

双因素理论又称激励因素—保健因素理论，它是弗里德里克·赫茨伯格在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行深入的访问调查之后提出的。调查的问题是：他们的工作如何？什么使他们高兴？什么使他们不高兴？原因是什么？等等。根据调查结果，赫茨伯格把激励因素分为两大类：一是保健因素，二是激励因素。所谓保健因素，是指它的满足对职工产生的效果，类似于卫生保健对身体健康所起的作用一样。所谓激励因素，是指属于工作本身或内容方面的积极因素。前者包括监督、人际关系、工作条件、薪金、公司政策和行政管理、福利、职业安定等。它不能直接起到激励职工工作热情的作用，但能防止职工产生不满情绪。后者包括工作的挑战性、成就感、个人成长、职业满意感或赏识等。它的目标在于通过工作本身而不是通过奖赏或压力达到激励的目标。其作用是直接使职工满意而激励积极效果的产生。可见，这种因素得到满足，往往能给职工以很大程度的激励，有助于充分地、有效地、持久地调动他们的积极性。值得注意的是，赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有相似的地方。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理上的需要、安全上的需要、社交需要等较低级的需要。激励因素相当于尊重的需要和自我实现的需要等较高的需要。但赫茨伯格的双因素理论要比马斯洛的需要层次理论前进一步。具体表现在，马斯洛没有正确看待个人的价值与其需要的体系的关系，他不能回答为什么处于相同境况中的个人会有迥然相异的需要。与马斯洛不同，赫茨伯格并不认为个人低层次的需要满足之后就会自动地追求更高层次的需要。当然这两者的理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”有机结合起来。这是由于历史的局限性所致，我们不应因此而苛责前人，否定其历史的进步作用。 2.4西方现代管理理论

2.4.1现代管理理论丛林中的主要学派

1.管理程序学派

管理程序学派也叫管理过程学派或管理职能学派、经营管理学派，主要研究管理的过程和职能。事实上，古典管理理论的创始人之一法约尔就是这个学派的开山鼻祖。这个学派后来经美国的管理学家哈罗德·孔茨(HaroldKoontz)等人发扬光大，成为现代管