【《深南电路转型升级管理体系案例分析案例概述》7700字】

深南电路转型升级管理体系案例分析案例概述目录TOC\o"1-3"\h\u1371深南电路转型升级管理体系案例分析案例概述 154531.1基于四维度的转型升级管理体系构建 1322821.2要素结构 2265551.3体系特点 6135521.4实施流程 71.1基于四维度的转型升级管理体系构建深南电路自2005年正式启动战略规划及管理已有十多年时间，“十一五”期间，公司小而精，规划处于初设阶段，还未分事业部进行管理管理，深南电路由公司层面集成规划；“十二五”期间进行管理模式更新，改为事业部管理模式，各事业部开始独立做规划，但由公司进行战略与运营管控；“十三五”期间，开始思考公司层面与业务发展的匹配关系，增加前瞻性思考；在后续的“十四五”期间，公司提出更高要求，随着业务不断发展壮大，未来可能会有新业务的引进，公司要重新思考并探索新的商业模式，要更关注公司战略及未来的思考及规划。深南电路自2005年开始进行企业战略管理，在十多年的管理之中，暴露了深南电路战略管理的一些难点。针对目前战略管理工具的局限性，作者在深南电路原有的结果、客户、运营、能力四个维度指标的基础上，对其进行重新组合和补充，构建新的转型升级管理体系。考虑深南电路战略管理体系对未来的考虑不足，难以体现公司中长期发展的计划与举措，且现有的四个要素中未考虑到这一因素，因此创立“新动能要素”，此要素基于企业的中长期规划，重点关注于企业未来，对于企业将来发展所需的技术储备、产线建设等中长期事项提前进行规划。企业在考虑未来规划的同时，也需要做好日常经营，日常经营帮助企业实现中长期规划的具体落地，因此创立“过程要素”，基于企业年度经营计划对企业日常经营进行管理，其指标以原有的“运营”维度指标为基础，添加以“新动能要素”中事项培育成熟后转移过来的指标，实现企业经营过程的动态管理。将原有的“结果”维度指标和“客户”维度指标合并形成“价值要素”，实现目标结果双导向，其作为企业日常经营的目标所在，同时兼顾企业客户的价值实现。支撑“新动能要素”、“过程要素”和“价值要素”的正常运转和实现需要企业的人力、财务等资源支持，因此基于原有的“能力”维度指标创建“赋能要素”，为其他三个要素的实现进行赋能，由于“新动能要素”的存在，“赋能要素”相比于原有的“能力”维度指标需要有所不同，要能满足对中长期事项的资源支持与赋能。本论文基于深南电路原有的管理体系四个维度指标和其局限性，作者结合自身企业战略管理的经验，创新性得对指标进行组合和补充，重新定义转型升级管理体系四个维度的要素，命名其为新的动态战略管理体系-DPEV，DPEV考虑到公司未来的发展机遇及为实现未来的发展我们现阶段应该提前做什么储备，促使企业提前思考及规划未来的发展，对于公司的发展具有战略指导意义。1.2要素结构DPEV由以下四部分组成：新动能要素（Development）、过程要素（Process）、赋能要素（Empowerment）、价值要素（Value），整体结构如图35所示，DPEV强调企业发展的动能，将企业的中长期规划与年度计划的结合，企业不仅要制定当年的经营计划，还要考虑到未来的发展机遇及为实现未来的发展需要提前进行的储备，促使企业提前思考及规划未来的发展。图SEQ图\*ARABIC35DPEV整体结构图（1）新动能要素新动能要素关注于企业未来，是基于公司未来的发展，提前进行的规划和储备，具有创新性、开拓性和前瞻性，此要素内容来自于企业的中长期发展战略，包含了要实现某一确定的中长期规划目标近3-5年各阶段要达成的目标。新动能要素采取“两级帽子”的展现形式，上级帽子为此事项的中长期战略目标，下级帽子为此事项的当年战略目标，在明确当年的战略目标的同时，关注其在中长期规划的定位，对于事项的整体进度有了更清晰的了解。新动能要素按照事项的明确程度可分为明确型和模糊型两类。明确型指事项的目的明确，目标清晰，具有确定的阶段性目标和里程碑，并且具体执行操作基本确定；模糊性指事项的长期目标存在不确定性，但事项目的明确，也需要有确定的短期目标以及里程碑。明确型和模糊型都是公司已确定的公司未来发展的动能，所以两者的目的都是明确的，只不过对于模糊型新动能还需要在不断探索，存在不确定性。新动能事项可包括战略、研发设计、产品规划、产线规划与建设等，这些工作共同点是聚集焦于未来，只有投入无（收入）产出。战略制定包括信息获取、战略分析与选择、市场定位、客户需求分析、产品定位等。研发设计指机会识别、产品设计、工艺设计、关键技术难点、产品建议书等。产线规划包括项目建议书，可研报告、产品线规划、厂房规划、工艺规划与选择、设备规划等，对于重资产行业项目，存在固定资产投资额大、占总资产比重高、成本项中固定资产折旧比例高、总资产周转率低等特点，因此项目定位、规划、设备选型、工艺路线等对整个项目的成功与否起着重要作用，甚至决定了成败。产线建设包括厂房建设、产线试运行等。新动能的关键词包括信息、判断、决策、行动(IODA)。信息(intellence)收集阶段指信息/情报的获取、核实、整合、整理和汇总工作；判断(Orientation)阶段指对情报及自身情况融合后做出分析与判断；决策(Decision)阶段需提出各种可供选择的方案，对方案进行风险评估，最终确定最佳方案；行动(Action)阶段意味着对确定好的方案进行实施并动态监督其实施过程。信息收集和判断阶段以信息、智力投入为主，后期研发和产线建设则以资金投入为主。比拼的更是信息获取、分析判研、规划仿真、决策及行动的能力。这一阶段，只有信息、智力和资金的投入，产出则多是决策意见、方案，而较少有收入的回报。新动能阶段是决定项目成败的关键阶段，很多投资项目失败或无法翻身，一个重要原因是新动能阶段没有做好。新动能事项在不断更新迭代之中，时机合适时新动能要素需移入过程要素继续推进，否则新动能事项会越积越多，因此需明确新动能要素内事项移除的标准。新动能事项一般是公司的重点培育业务，新业务首先要有完整可行的商业计划后才能纳入新动能要素中开展战略培育，培育到一定阶段结束，具体培育结束评判标准有公司执委会从产值、市场份额、技术能力、组织管理能力等方面评审决定。（2）过程要素过程要素聚焦年度经营计划，是企业经营的重点，此阶段高投入高产出，是利润实现与价值实现的主要过程，其对应到BSC中，包括客户层面与运营层面的内容。过程阶段构成企业日常经营全过程，从市场机会发现到现金的经营全过程。具体表现在客户市场维度、产品技术维度、生产运营维度、供应链管理维度、建设发展维度等多个方面，每个维度项下又有其子维度。如客户市场维度包括新发展机遇，实现新领域、新客户的快速突破，改善客户关注点等；产品技术维度包括深入基础工艺研究，加强创新突破，加强业务新领域的产品技术突破等；生产运营维度包括推进现有工厂升级改造，加强订单准时交付、快速响应等；供应链管理维度包括提供安全稳定的供应链，搭建深南电路业务连续性管理体系等；建设发展维度包括新工厂建设等。新动能要素和过程要素存在上下承接的关系，过程要素承接新动能要素内的事项，将其经营落地，将企业的事项进行要素维度划分时，要注意区分新动能要素和过程要素，两者对比如表19所示，相比于新动能要素，从时间维度上，过程要素更偏向短期事项，如年度经营计划，新动能要素更注重长期事项，如产品线中长期规划等；从发展维度上，过程要素更注重运营，新动能要素偏向规划；从投入产出维度上，过程要素的投入产出一般比新动能要素容易衡量，如企业研发的产出；从因果关系上看，新动能要素作为过程要素的前置要素，过程要素是新动能要素的承接要素。以新工厂建设为例：新动能要素为工厂规划，过程要素为工厂具体建设。表SEQ表\*ARABIC19新动能要素与过程要素对比表维度新动能过程定义具体内容定义具体内容时间长期专利战略、产品线中长期规划短期年度经营计划发展逻辑规划质量战略、质量规划运营百元质量成本投入与产出不易衡量研发投入易衡量固定资产投资存在形态无形为主IP有形为主客户订单因果关系前置的、必要的工厂规划承接的工厂建设（3）赋能要素赋能要素是基于中长期和基础职能完善的体系和能力建设，包括资源能力及文化等多维度的支持，如图36所示。其中资源包括人、财、物；能力包括组织能力、平台能力、系统能力，组织能力从组织架构、流程、体系等方面对企业进行赋能，系统能力包括企业IT、信息化等系统建设；文化指企业文化建设，建设员工一致认同的开放性企业。图SEQ图\*ARABIC36赋能要素的构成与分级赋能要素有两个来源，一是来自于对中长期发展动能的支撑，二是来自于对年度发展的支撑，如果两者皆有，赋能要素也可选择“两级帽子”的形式，如图37所示。区分赋能和过程要素，过程要素关注企业实际经营，赋能要素关注偏后台支撑，周期长。赋能要素通过分级组合的形式，具体如下图所示：

图SEQ图\*ARABIC37赋能要素两级帽子示意图（4）价值要素价值要素是企业当年运营效果及价值的最终体现。不仅包括财务指标的评价，也包括客户指标以及社会责任的评价。财务指标评价可以从三个方面来实现，利用营收和产值实现对公司规模的评价，利用利润、毛利率等指标实现对公司盈利能力的评价，利用资产周转率实现对公司资产使用效率的评价。客户指标主要指提高客户满意度。同时企业需承担对应的社会责任。1.3体系特点DPEV战略管理体系的特点是动态均衡性，以适应全球价值链的重构特性，DPEV的动态均衡性体现在两个方面。第一，DPEV实施是以年为单位进行，每年需要对战略地图、指标卡、全景路线图和计分卡完成情况进行回顾，根据当年的完成情况和公司的中长期战略规划动态调整四维度下每一条事项的内容。第二，四维度之间的指标事项是互相流动的，新动能要素作为企业的未来发展动力，其内容在不断变化和更新，一方面当公司需要新业务培育或者新市场开拓时，将事项新增进新动能要素；另一方面当新动能要素中的事项培育成熟时，将事项从新动能中移出，划分至过程要素或者赋能要素，两方面因素决定四要素之间不是互相独立的，而是根据要素内的发展阶段相互流通。以深南电路为例，企业新动能要素中一项事项为拓展汽车业务领域，等到此事项培育成熟，汽车业务领域基本拓展完成后，此事项需转移到过程要素中，并对事项内容进行调整，调整为维护汽车业务领域市场，此时根据公司的战略规划，可能会有新的新动能要素添加进来，从而实现各个要素之间的动态更新。DEPV战略管理体系的动态特性决定了这套管理工具的及时性，DEPV可以根据外部宏观环境的变化以及企业自身发展阶段及时动态调整，以保证符合企业发展规划。DPEV可以帮助企业紧抓外部机遇，四要素中的新动能要素重点考虑企业未来发展的新动能，此维度内容结合外部环境变化，抓紧全球价值链重构背景下带来的企业机会；DPEV是全要素管理体系，对于企业转型升级的关键要素，利用DPEV可以进行全要素管理，根据不同要素特点划分到不同维度中；DPEV有利于新业务培育，新动能要素事项重点考虑未来成长性，避免了因短期财务收益而影响新业务未来成长的情况。随着特斯拉在上海超级工厂的投产，带动电动汽车产业链进一步向中国转移，促进国产电动汽车行业快速发展，对此，深南电路及时调整业务方向，将拓展汽车业务领域列入新动能要素中，为深南电路的未来发展寻找新的增长点。1.4实施流程DPEV的整个实施过程分为制定阶段和回顾阶段两大部分，制定阶段分为战略地图制定、计分卡制定、全景路线图绘制和指标卡制定四步，回顾阶段主要是对前四步的计划进行回顾评估，如图38所示。制定阶段首先确定公司的战略地图，从公司的中长期战略目标中确定新动能要素中的3-5年的中长期和当年目标，基于当年的目标可分解到价值要素、过程要素和赋能要素，同时这三个要素各层面目标的达成情况可返回到新动能要素当年的目标达成情况。确定战略地图四个要素的事项后，针对事项的目标、行动方案以及负责人进行进一步说明。形成战略地图的计分卡。之后针对其中的中长期事项画出其全景路线图，编制3年的目标及计划，主要包含方向及意义、目标、阶段性目标、时间、里程碑、资源需求等要素。输出全景路线图后，基于当年事项编制指标卡，对事项进度进行管理，指标卡包括牵头部门、负责人、目标描述、预期收益、里程碑描述以及推进过程具体说明等。指标卡编制完成后，相关部门及个人根据其内容推进相关事项，在推进过程中不断对其达成状态进行评估，每一年结束后对战略地图进行亮灯评估。图SEQ图\*ARABIC38DPEV实施流程图进行DPEV指标完成情况评估时，根据不同的完成情况对指标进行评估亮灯，如图39所示。对于可量化的数值指标，设定目标B值和A值，B值为目标标准完成值，A值为挑战值。按照完成值和A、B值比较将其完成情况从好至坏分为蓝灯、绿灯、黄灯、红灯。对于越大越好的正向指标，如收入利润，蓝灯为完成A值、绿灯为完成B值、黄灯为完成B值的80%、红灯为未达到B值的80%；而对于越小越好的负向指标，如负债，蓝、绿、黄亮灯标准与正向指标一致，红灯为负向指标大于B值/0.8时亮灯。图SEQ图\*ARABIC39可量化指标评估标准对于行动方案指标进行评估时，指标完成情况分为绿灯、黄灯、红灯和灰灯四种颜色，如图40所示。绿灯表示行动方案在预计里程碑达成时间内完成，且取得良好成效，评定为绿色；黄灯表示行动方案滞后完成，未能在预计里程碑达成时间内完成，但在报告期内完成，且效果良好，评定为黄色；红灯表示行动方案在报告期内未完成，未取得明显成效，评定为红色；灰灯表示行动方案在报告期内因特殊情况无法采取行动、未到报告期暂时无法获取数据的，评定为灰色。图SEQ图\*ARABIC40行动方案评估标准深南电路在应用DPEV管理体系的过程中，首先确定了公司的战略地图，分别确定新动能要素、过程要素、赋能要素和价值要素的事项及含义，如图41所示。新动能要素包括培训公司第二增长极和战略储备两大部分。培育公司第二增长极具体中长期目标为拓展汽车业务领域，分解到当年目标为产品与市场实现快速突破。战略储备具体内容为新工厂储备，其周期一般较长，聚焦到当年目标为加快华东新基地的规划与建设。新动能要素中的事项均为中长期目标，因此都采取“两级帽子”形式，从中长期目标聚焦到年度目标。过程要素一部分来自公司年度经营计划的落地，一部分聚焦新动能要素中年度目标的达成，包括市场突破、产品突破和运营突破三大部分。市场突破具体目标为实现新领域新市场快速突破，承接新动能要素中拓展汽车业务领域的目标。产品突破具体目标为加快专业产品线建设，承接新动能要素中拓展汽车业务领域、加快华东新基地的规划与建设的目标。运营突破具体目标为提升运营效率，实现行业领先，聚焦价值要素中实现公司价值最大化的目标。赋能要素主要为新动能要素目标和过程要素目标的实现提供支撑，包括资源、能力、文化三个方面。新动能要素对于时间跨度较长的中长期目标，可以采取“两级帽子”的形式，将中长期目标落地到年度目标。如资源要素长期目标为打造适应公司快速发展的人才队伍，年度目标为加强多地扩张的人才培养与使用；能力要素长期目标为深入优化管理数字化，年度目标为智能制造系统上线与推广；文化要素目标为加强组织文化建设，打造奋斗精神。价值要素为衡量公司运营情况的结果指标，为股东和客户创造价值。股东层面，价值要素包括实现公司规模稳定增长，实现公司价值最大化。客户层面，不断提升客户满意度，达成客户需求。战略地图的制定以年度为单位，第二年在前一年的基础上进行修改调整。新动能要素和赋能要素中的中长期目标保持不变，每年调整年度目标。通过年度战略地图的连续达成，完成公司的中长期战略规划，最终实现公司愿景：打造世界级电子电路技术与解决方案的集成商。图SEQ图\*ARABIC41深南电路DPEV年度战略地图战略地图制定后，针对战略地图四个要素下的每一项目标制定计分卡，确定该目标的衡量指标和具体行动方案。如产品与市场实现快速突破目标实现的衡量指标为汽车电子订单值，具体行动方案为汽车技术解决方案能力建设；加快华东新基地的规划与建设衡量目标为公司新工厂基建机电准时完成率，具体行动方案为推进基板无锡工厂建设；实现股东价值的具体衡量指标为公司营业收入、利润总额、ROE等，实现客户价值的衡量指标为客户满意度；市场突破的衡量指标为数据中心订单值，运营突破的衡量指标为公司人均产值、采购成本下降比等。计分卡需要针对战略地图内的每一项目标进行制定，而对于有两级战略目标的事项需要编制3年的全景路线图。以新动能要素中拓展汽车业务领域的目标为例，全景路线图中包括事项的目的、目标、事项推进维度以及资源需求。事项推进维度中拆分为技术能力储备与建设、客户及市场开发、运营及体系能力建设三大部分，每一部分按照3年计划，制定好每一年的推进目标。资源需求包括要实现目标所需的资源支持，具体为持续加强汽车项目、质量、技术、商务团队专业性及人员梯队培养建设。全景路线图通过对中长期目标的年度分解，使得每一年的目标具有连续性，并且确保分解后的年度目标为可落地的具体目标。以战略地图中的D1事项：拓展汽车业务领域为例，此项事项为中长期事项，因此制作其全景路线图，将这项中长期目标分解到年度工作之中，如图42所示。此事项目的为实现汽车电子产品业务快速增长，支持PCB产品结构优化，支撑PCB业务可持续发展。目标为成为国际自动驾驶辅助系统和新能源产业的优选PCB供应商，实现订单每两年翻倍，2020年实现亿订单目标4.8亿元。整体事项推进分三个维度进行，分别是技术能力储备与建设、客户及市场开发和运营及体系能力建设，各维度分别设立2018-2020年的年度关键目标，计划到2020年完成D1事项的目标。在事项的具体推进过程中，需要的资源需求列在全景路线图最下方，主要为持续加强汽车项目、质量、技术、