从融合到共生：湖南中烟合并重组后的企业文化整合探索

从融合到共生：湖南中烟合并重组后的企业文化整合探索一、引言1.1研究背景与意义1.1.1研究背景在全球经济一体化的大背景下，企业并购重组已然成为一种重要的经济现象。根据普华永道发布的《2025年全球并购趋势展望报告》，2024年全球并购市场展现出复苏态势，大宗交易量有所增长，这表明越来越多的企业期望通过并购重组实现资源整合、拓展市场、提升竞争力等战略目标。企业并购重组绝不仅仅是资产和业务的简单合并，企业文化的整合在其中起着关键作用。企业文化作为企业的灵魂，涵盖了企业的价值观、行为准则、经营理念等多个层面，深刻影响着员工的思维方式和行为习惯。当不同企业文化的企业进行合并重组时，文化差异极易引发各种冲突，如沟通障碍、管理冲突、员工认同感降低等，这些冲突会严重阻碍企业并购重组后的协同发展，甚至可能导致并购重组的失败。相关研究数据显示，在全球范围内资产重组的成功率仅约43%，而在那些失败的重组案件中，超过80%直接或间接源于新企业文化整合的失败，这充分凸显了企业文化整合在企业并购重组中的重要地位。烟草行业作为国民经济的重要组成部分，也面临着日益激烈的市场竞争和行业变革。为适应市场发展的需求，提升自身竞争力，烟草企业的合并重组也逐渐增多。湖南中烟工业有限责任公司便是在这样的行业变革背景下进行了合并重组。湖南中烟的合并重组涉及多家企业，这些企业在长期的发展过程中，各自形成了独特的企业文化，包括不同的管理风格、价值观念、工作方式等。例如，有的企业强调严谨规范的工作流程，注重产品质量的稳定性；而有的企业则更具创新活力，鼓励员工勇于尝试新的理念和方法。这些文化差异在合并重组后不可避免地产生碰撞，如果不能妥善进行企业文化整合，将会对湖南中烟的后续发展产生诸多不利影响。如可能导致员工之间的协作效率降低，内部矛盾增加，进而影响企业的生产经营效率和市场竞争力。因此，对湖南中烟合并重组后的企业文化整合进行深入研究具有重要的现实紧迫性。1.1.2研究意义从理论层面来看，企业文化整合研究在学术界虽然已经取得了一定的成果，但仍存在诸多有待完善和深入探究的领域。不同行业、不同企业的企业文化具有独特性，其整合过程和方式也存在差异。通过对湖南中烟这一特定案例的深入研究，能够进一步丰富企业文化整合的理论体系，为该领域的学术研究提供新的实证依据和实践经验。例如，湖南中烟在企业文化整合过程中所采取的策略、方法以及遇到的问题和解决方案，都能够为其他学者研究企业文化整合提供具体的案例参考，有助于深化对企业文化整合规律和影响因素的认识，推动企业文化整合理论的进一步发展。从实践角度而言，湖南中烟作为烟草行业的重要企业，其企业文化整合的经验和教训对同类型企业具有重要的参考借鉴价值。在烟草行业竞争日益激烈的当下，许多企业都在寻求通过合并重组实现发展壮大，湖南中烟的企业文化整合实践能够为这些企业提供实际操作层面的指导。比如，如何识别和分析企业文化差异、如何选择合适的文化整合模式、如何有效化解文化冲突等方面的经验，都能够帮助其他企业在进行企业文化整合时少走弯路，提高整合的成功率，从而促进企业在合并重组后实现更好的协同发展，提升整个烟草行业的竞争力。此外，对于其他行业的企业在进行并购重组和企业文化整合时，也能够从湖南中烟的案例中汲取有益的启示，拓宽思路，找到适合自身企业的文化整合路径。1.2研究方法与创新点1.2.1研究方法文献研究法：广泛搜集国内外关于企业文化整合、企业并购重组等方面的学术文献、行业报告以及企业案例资料。通过对这些文献的梳理和分析，系统地了解企业文化整合的相关理论基础，如企业文化的构成要素、文化整合的模式、影响文化整合的因素等。例如，研读国内外知名学者关于企业文化整合的经典著作和前沿研究论文，掌握文化整合的理论发展脉络；分析行业报告中关于企业并购重组后文化整合的成功案例和失败教训，为研究湖南中烟企业文化整合提供理论支持和实践参考。通过文献研究，明确已有研究的成果和不足，为本研究的开展找准切入点和方向。案例分析法：以湖南中烟工业有限责任公司作为具体的研究案例，深入剖析其合并重组后的企业文化整合实践。详细了解湖南中烟合并重组的背景、过程以及涉及的企业，分析这些企业在合并前各自的企业文化特点。通过对湖南中烟企业文化整合过程的跟踪和分析，包括文化整合策略的制定、实施步骤以及取得的成效等方面，总结其在文化整合过程中所采取的有效措施和面临的问题。例如，研究湖南中烟如何识别和分析企业文化差异、选择合适的文化整合模式、采取何种方式促进文化融合等，从实际案例中提炼出具有普遍性和指导性的经验和启示。问卷调查法：设计针对湖南中烟员工的调查问卷，问卷内容涵盖员工对企业原有文化的认知、对合并重组后新文化的认同感、对文化整合措施的评价以及文化冲突的感知等方面。通过大规模发放问卷，收集员工对企业文化整合的看法和意见，获取第一手数据资料。运用统计学方法对问卷数据进行分析，如描述性统计分析、相关性分析等，以量化的方式了解员工在企业文化整合过程中的态度和行为，揭示企业文化整合过程中存在的问题以及员工的需求和期望，为研究提供客观的数据支持。1.2.2创新点本研究从独特的视角对湖南中烟企业文化整合进行分析，突破了以往研究多集中于一般性企业文化整合理论或其他行业案例的局限，深入到烟草行业这一具有特殊政策环境和市场特点的领域。通过对湖南中烟这一典型案例的研究，为烟草行业企业并购重组后的企业文化整合提供了针对性的研究成果，丰富了该领域在特定行业的研究内容。提出了新的文化整合模式和策略。在借鉴现有企业文化整合理论和模式的基础上，结合湖南中烟的实际情况，如企业的发展战略、组织架构、员工特点以及行业文化等因素，创新性地提出了适合湖南中烟的企业文化整合模式和具体策略。这种模式和策略并非简单地套用现有理论，而是充分考虑了湖南中烟的独特性，强调在文化整合过程中如何平衡不同企业文化的差异，实现文化的有机融合和协同发展，为企业在实践中进行企业文化整合提供了新的思路和方法。二、理论基础与文献综述2.1企业文化整合相关理论2.1.1企业文化内涵与层次企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的、为全体员工所认同并遵循的价值观、行为准则、经营理念、精神风貌以及与之相适应的制度和物质载体的总和，它具有导向、凝聚、激励、约束等多种功能，是企业的灵魂所在。学者刘光明提出，企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化涵盖企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化则是以企业价值观为核心的企业意识形态。从层次结构来看，企业文化可分为以下四个层次：精神层：这是企业文化的核心与灵魂，它包含企业的核心价值观、企业精神、经营哲学、企业目标和愿景等内容。核心价值观是企业判断是非的标准，指引着企业的发展方向，影响着员工的行为选择。例如，华为公司“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，激励着全体员工不断努力，为客户提供优质的产品和服务，推动公司在通信领域取得卓越成就。制度层：它是企业文化的中间层次，体现为企业的各种规章制度、行为规范以及员工在实际工作中形成的工作流程和习惯。这些制度和规范将企业的精神理念转化为具体的行动准则，约束和规范员工的行为，保障企业的正常运转。例如，企业的考勤制度、绩效考核制度、薪酬福利制度等，都明确了员工在工作中的权利和义务，使员工的行为有章可循。行为层：这是企业文化在员工行为上的具体体现，包括企业内部的组织行为、员工个人行为以及企业对外的经营行为等。员工的日常工作行为、团队协作方式、与客户的沟通方式等都属于行为层的范畴。比如，海底捞以其优质的服务闻名，员工热情周到的服务行为就是其企业文化“顾客至上”的生动体现。物质层：作为企业文化的最外层，是企业文化在物质层面的具体展现，包括企业的产品、生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等。物质层是企业文化最直观、最容易被感知的部分，它能够向外界传递企业的价值观和精神风貌。例如，苹果公司的产品以其简洁时尚的设计、卓越的品质，体现了公司追求创新、注重用户体验的企业文化。这四个层次相互关联、相互影响，共同构成了企业文化的完整体系。精神层是核心，决定了制度层、行为层和物质层的内容和方向；制度层是保障，为精神层的贯彻和行为层的规范提供支持；行为层是精神层和制度层的具体体现，通过员工的行为将企业文化外化；物质层则是企业文化的外在展示，为其他层次提供物质基础。2.1.2企业文化整合的概念与重要性企业文化整合是指在企业并购、重组、战略联盟等过程中，将不同企业的文化要素进行融合、协调，使其形成一个有机统一的新文化体系的过程。在这个过程中，需要对企业的价值观、行为规范、制度体系、物质文化等方面进行调整和优化，以消除文化差异带来的冲突，实现文化的协同效应。企业文化整合的重要性主要体现在以下几个方面：促进企业战略目标的实现：企业文化是企业战略实施的重要支撑，整合后的企业文化能够使员工对企业的战略目标有更清晰的认识和理解，增强员工的认同感和归属感，激发员工的积极性和创造力，从而促进企业战略目标的顺利实现。例如，联想并购IBM个人电脑业务后，通过企业文化整合，使双方员工对新公司的战略目标达成共识，推动了联想在国际市场的拓展，实现了企业的快速发展。增强企业的凝聚力和竞争力：有效的企业文化整合能够消除文化冲突，营造和谐的企业氛围，促进员工之间的沟通与协作，增强企业的凝聚力和向心力。同时，整合后的优秀企业文化能够提升企业的形象和品牌价值，吸引更多的客户和优秀人才，提高企业的市场竞争力。以海尔并购多家企业为例，通过文化整合，将海尔的优秀文化理念植入被并购企业，使这些企业焕发出新的活力，增强了海尔集团整体的竞争力。优化企业的管理效率：不同企业的管理模式和制度体系可能存在差异，文化整合过程中对这些方面进行协调和优化，能够使企业的管理流程更加顺畅，决策更加高效，资源配置更加合理，从而提高企业的管理效率，降低管理成本。2.1.3企业文化整合的模式与策略企业文化整合模式根据并购双方企业文化的变化程度以及并购方获得的企业控制权的深度，主要分为以下四种模式：吸纳式：当并购方的企业文化强大且极具优势，而被并购方的企业文化相对较弱时，往往采用吸纳式整合模式。在这种模式下，被并购方完全摒弃原有的价值理念和行为准则，全盘接受并购方的企业文化，并购方获得完全的企业控制权。例如，通用电气（GE）在并购一些小型企业时，凭借其强大的企业文化和管理体系，将被并购企业完全纳入到GE的文化框架中，实现了快速整合和协同发展。渗透式：如果并购双方的企业文化强度相近，且彼此都欣赏对方企业文化中的某些方面，愿意对自身原有文化中的一些弊端进行调整，那么渗透式整合模式较为适用。这种模式下，并购双方在文化上相互渗透、相互学习，都进行不同程度的调整，逐步形成一种新的、融合双方优势的企业文化。比如，吉利并购沃尔沃后，双方在文化整合过程中，既保留了沃尔沃在安全技术、品质管理等方面的优秀文化基因，同时也将吉利的创新精神、市场洞察力等文化元素融入其中，实现了文化的优势互补。分离式：当并购双方均拥有较强的优质企业文化，且员工对自身原有文化具有较高的认同感，同时并购后双方在业务上的关联度相对较低，接触机会不多，不会因文化不一致而产生较大矛盾冲突时，通常采用分离式整合模式。在这种模式下，被并购方的原有文化基本保持不变，在文化上保持相对独立。例如，谷歌收购摩托罗拉移动后，考虑到双方业务的差异以及摩托罗拉移动员工对自身文化的高度认同，允许摩托罗拉移动在一定程度上保持其原有的企业文化，以维持员工的稳定性和业务的正常开展。消亡式：消亡式整合模式较为特殊，通常是被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有的文化，从而陷入文化迷茫的整合状态。这种模式有时是并购方有意为之，目的是将目标企业重新塑造以便于控制；有时则可能是文化整合失败导致的结果。其前提往往是被并购企业甚至并购企业拥有较弱的劣质文化。例如，一些经营不善、文化混乱的企业在被并购后，由于无法有效整合文化，导致原有的文化逐渐瓦解，但又未能建立起新的、有效的企业文化，从而陷入发展困境。为了实现有效的企业文化整合，企业可以采取以下策略：文化导入策略：在企业文化整合初期，通过各种渠道和方式向员工宣传和介绍新文化的内涵、价值观和目标，让员工对新文化有初步的认识和了解，为文化整合奠定基础。可以通过举办企业文化宣讲会、发放企业文化手册、开展文化培训等方式，将新文化理念传递给每一位员工。沟通交流策略：加强并购双方员工之间的沟通与交流，建立良好的沟通机制和渠道，促进信息的共享和文化的融合。可以组织跨企业的团队建设活动、员工座谈会、工作交流会议等，让员工在互动中增进彼此的了解和信任，减少文化冲突。培训学习策略：针对企业文化整合过程中的重点和难点问题，开展有针对性的培训学习活动，帮助员工提升文化适应能力和跨文化沟通能力。例如，开展企业文化专题培训，让员工深入学习新文化的核心内容；组织跨文化沟通技巧培训，提高员工在不同文化背景下的沟通效果。领导示范策略：企业领导在企业文化整合中起着关键的引领和示范作用。领导要以身作则，率先垂范，积极践行新文化的价值观和行为准则，为员工树立榜样，引导员工认同和接受新文化。2.2国内外研究现状2.2.1国外研究综述国外对企业文化整合的研究起步较早，在理论和实证方面都取得了较为丰富的成果。在理论研究方面，20世纪80年代，企业文化作为一个独立的研究领域逐渐兴起，随着企业并购活动的日益频繁，企业文化整合开始受到广泛关注。学者埃德加・沙因（EdgarSchein）在其著作《组织文化与领导》中，对企业文化的定义、层次和形成机制进行了深入探讨，他认为企业文化是由企业成员共同拥有的基本假设和价值观组成，这些假设和价值观影响着企业成员的行为和决策，这为企业文化整合的研究奠定了重要的理论基础。此后，许多学者围绕企业文化整合展开研究，提出了多种理论和观点。例如，南希・爱德勒（NancyAdler）提出了跨文化管理理论，强调在跨国企业中要重视文化差异，通过文化协同来实现有效的管理，这对于企业在跨国并购中的文化整合具有重要的指导意义。在企业文化整合模式的研究上，美国学者戴维・A・利克斯（DavidA.Ricks）根据并购双方企业文化的变化程度以及并购方获得的企业控制权的深度，提出了吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种企业文化整合模式，这一分类方式被广泛应用于企业文化整合的实践和研究中，帮助企业根据自身情况选择合适的整合模式。在实证研究方面，国外学者通过对大量企业并购案例的分析，深入探讨了企业文化整合的实际过程和影响因素。例如，科罗拉多大学工商研究生院的RayamondF・Zammuto和华盛顿美国医学院学会的Jack・Y・Krakower在《企业文化的定量研究和定性研究》一文中，应用聚类分析的方法进行企业文化的测量，为企业文化整合的实证研究提供了方法借鉴。一些研究还关注企业文化整合对企业绩效的影响，哈佛大学工商管理学院的JohnKotter和JamesHeskitt在《企业文化与经营业绩》一书中通过对大量企业的实证研究，得出企业文化对企业长期经营业绩有重要影响的结论，强调了企业文化整合在企业发展中的重要性。从研究现状来看，国外对企业文化整合的研究呈现出多元化和深入化的趋势。研究内容不仅涵盖了企业文化整合的理论基础、模式选择、实施过程等方面，还涉及到企业文化整合与企业战略、组织变革、人力资源管理等领域的交叉研究。研究方法也日益丰富，除了传统的案例分析、问卷调查等方法外，还运用了定量分析、大数据分析等现代技术手段，以更准确地揭示企业文化整合的规律和影响因素。未来，随着经济全球化的深入发展和企业并购活动的不断增加，国外对企业文化整合的研究将更加注重跨文化背景下的文化整合策略、企业文化整合的动态过程以及企业文化整合对企业创新和可持续发展的影响等方面的研究。2.2.2国内研究综述国内对企业文化整合的研究起步相对较晚，但在借鉴国外研究成果的基础上，结合国内企业的实际情况，也取得了一定的进展。在理论探讨方面，自20世纪80年代企业文化概念引入中国以来，国内学者对企业文化的内涵、层次、功能等进行了深入研究。学者刘光明提出企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化涵盖企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和，狭义的企业文化则是以企业价值观为核心的企业意识形态，这一观点被国内众多学者所引用和讨论，对企业文化整合的理论研究具有重要的启示作用。在企业文化整合的具体研究上，国内学者从不同角度进行了探讨。一些学者分析了企业文化整合在企业并购重组中的重要性，指出企业文化整合是企业并购后整合的关键因素，直接影响着企业并购的成败。如张藕香和章喜为在《并购企业文化整合研究综述》中指出，缺乏对不同企业文化进行有效的整合是导致企业并购失败的重要原因之一。还有学者对企业文化整合的模式和策略进行了研究，提出了适合国内企业的文化整合模式和方法。例如，有的学者认为企业在进行文化整合时，应根据并购双方企业文化的特点和企业的战略目标，选择合适的整合模式，如吸纳式、渗透式、分离式等，并采取相应的策略，如加强沟通交流、进行文化培训、建立共同的价值观等。在案例研究方面，国内学者通过对海尔、联想、吉利等企业并购重组后企业文化整合的成功案例进行分析，总结了这些企业在文化整合过程中的经验和做法。例如，海尔在并购过程中，通过“吃休克鱼”的方式，将海尔的企业文化植入被并购企业，激活了被并购企业的发展活力，实现了文化的融合和企业的协同发展。这些案例研究为其他企业进行企业文化整合提供了实践参考。然而，当前国内研究也存在一些不足之处。一方面，研究成果大多停留在理论层面，缺乏深入的实证研究，对企业文化整合的实际效果和影响因素的量化分析不够。另一方面，研究内容相对单一，对不同行业、不同规模企业的企业文化整合特点和规律的研究不够深入，缺乏针对性和实用性。此外，在企业文化整合的动态过程研究、企业文化整合与企业社会责任的关系研究等方面还存在一定的空白。2.2.3文献述评综合国内外研究，现有研究在企业文化整合领域做出了重要贡献。在理论构建上，国内外学者对企业文化的内涵、层次、整合模式等进行了系统研究，形成了较为完善的理论体系，为企业进行文化整合提供了理论依据。在实践指导方面，通过大量的案例分析和实证研究，总结了企业文化整合的成功经验和失败教训，为企业在实际操作中提供了参考和借鉴。然而，现有研究也存在一些不足。在研究深度上，虽然对企业文化整合的一般性原理和方法进行了较多探讨，但对于一些复杂的文化现象和整合过程中的深层次问题，如文化冲突的根源、文化整合的心理机制等，研究还不够深入。在研究广度上，不同行业、不同类型企业的文化差异较大，而现有研究在针对特定行业和企业特点的文化整合研究方面还存在欠缺，未能充分满足企业多样化的需求。此外，随着经济社会的快速发展和信息技术的广泛应用，企业面临的内外部环境发生了深刻变化，现有研究在应对这些新变化方面，如数字化时代企业文化整合的特点和策略、跨文化整合中的文化多样性管理等，还存在一定的滞后性。本研究将以湖南中烟工业有限责任公司为切入点，针对现有研究的不足展开深入探究。通过对湖南中烟这一烟草行业企业的案例分析，深入研究特定行业背景下企业文化整合的特点、模式和策略，丰富行业针对性的企业文化整合研究。运用多种研究方法，包括问卷调查、深度访谈等，对湖南中烟企业文化整合的实际效果和员工的感知进行量化分析和深入挖掘，弥补现有研究在实证分析方面的不足。同时，关注行业发展动态和企业面临的新挑战，探讨在新环境下湖南中烟企业文化整合的创新路径，为企业的可持续发展提供切实可行的建议。三、湖南中烟合并重组历程与企业文化现状3.1湖南中烟合并重组历程回顾3.1.1合并重组的背景与原因21世纪初，国内烟草行业面临着严峻的发展形势，整体呈现出“散、乱、低、差”的局面。据相关统计数据显示，当时全国拥有180多家烟草工业企业，规模普遍较小，市场集中度极低。这种分散的格局导致企业之间竞争激烈，资源无法得到有效整合和优化配置，严重制约了行业的发展。湖南烟草行业同样深受其扰。在省内，众多小规模烟厂林立，布局分散，缺乏规模效应。这些小烟厂设备陈旧落后，技术水平低下，生产效率极为有限。据调查，部分小烟厂的卷烟生产设备使用年限超过20年，故障率高，不仅影响生产进度，还难以保证产品质量的稳定性。同时，由于技术研发投入不足，小烟厂在产品创新和工艺改进方面进展缓慢，产品同质化严重，缺乏市场竞争力。在激烈的市场竞争中，这些小烟厂的生存面临着巨大挑战，市场份额逐渐被大型烟草企业蚕食。此外，品牌众多且杂也是湖南烟草行业的一大问题。当时湖南拥有多个卷烟品牌，但这些品牌在市场上的知名度和影响力参差不齐，缺乏具有全国竞争力的领军品牌。品牌的分散使得企业在品牌建设和市场推广方面投入的资源分散，难以形成有效的品牌合力。各品牌之间的竞争也较为混乱，缺乏统一的市场规划和品牌战略，导致市场秩序混乱，消费者对湖南烟草品牌的认知度和忠诚度较低。在这样的背景下，湖南中烟的合并重组成为必然趋势。通过合并重组，可以将分散的资源进行集中整合，优化产业布局，提高企业的规模效应和市场竞争力。一方面，能够淘汰落后产能，关闭那些设备陈旧、技术落后、效益低下的小烟厂，将有限的资源集中投入到优势企业和优势品牌的发展中。另一方面，通过整合优势品牌，如“白沙”和“芙蓉王”，可以加强品牌建设和市场推广，提升品牌的知名度和影响力，形成具有全国乃至国际竞争力的品牌集群。同时，合并重组还有助于实现资源共享，提高企业的生产效率和管理水平，推动湖南烟草行业的整体升级和可持续发展。3.1.2合并重组的过程与关键事件2003年5月，湖南中烟工业公司正式成立，这标志着湖南烟草行业改革重组迈出了重要的第一步。湖南中烟工业公司作为行业改革的推动者和整合者，承担着优化湖南烟草产业布局、提升行业竞争力的重任。成立初期，湖南中烟工业公司积极推进省内小烟厂的关停并转工作。在国家烟草专卖局的政策支持和指导下，公司对省内11家规模较小、效益不佳的烟厂进行了全面评估和分析。通过深入调研，确定了这些小烟厂在技术、设备、管理等方面存在的问题，以及它们在市场竞争中的劣势。随后，公司制定了详细的关停并转方案，采取了一系列措施，包括妥善安置员工、处置资产债务等，确保了关停并转工作的顺利进行。到2005年底，这11家小烟厂全部完成关停并转，计划资源得以集中到长沙卷烟厂和常德卷烟厂这两家具有较强实力和发展潜力的企业。2006年11月16日，是湖南烟草行业发展历程中的一个重要里程碑。这一天，湖南中烟工业公司与所属的长沙卷烟厂、常德卷烟厂实现了合并重组，新的湖南中烟工业公司正式揭牌成立。此次合并重组涉及到资产、人员、业务等多个方面的整合，是一项复杂而艰巨的任务。在资产整合方面，对三家企业的资产进行了全面清查和评估，按照相关法律法规和政策要求，进行了合理的划分和调配，确保了资产的有效整合和优化配置。在人员整合方面，制定了科学合理的人员安置方案，通过内部调配、培训转岗、提前退休等多种方式，妥善解决了员工的安置问题，保障了员工的合法权益，维护了企业的稳定。在业务整合方面，对三家企业的生产、销售、研发等业务进行了重新梳理和规划，优化了业务流程，实现了资源共享和协同发展。新公司成立后，立即着手构建母分公司体制，按照“资产、品牌、采购、销售”四统一的要求，对卷烟生产厂实行内部核算和预算管理。这一举措加强了公司对各生产厂的管控力度，提高了资源配置的效率和效益。同时，新公司确立了以“芙蓉王”为龙头、“白沙”为中坚的品牌发展战略，明确了品牌定位和发展方向。在品牌建设方面，加大了对“芙蓉王”和“白沙”品牌的投入，通过技术创新、产品升级、市场推广等手段，不断提升品牌的知名度和美誉度。在市场拓展方面，积极开拓省内外市场和国际市场，加强与各地经销商的合作，优化市场布局，提高产品的市场占有率。2007年11月，湖南中烟工业公司更名改制为湖南中烟工业有限责任公司，建立了现代企业制度。这一改制进一步完善了公司的治理结构，明确了各部门和各层级的职责权限，提高了公司的决策效率和管理水平。公司本部设立了21个部、室、中心，直辖长沙、常德、郴州、零陵、四平、吴忠六个卷烟厂和湖南金叶烟草薄片有限责任公司，控股湘西鹤盛原烟发展有限责任公司、浏阳天福打叶复烤有限责任公司、常德芙蓉烟叶复烤有限责任公司，持有河北白沙烟草有限责任公司50%的股权。通过这些举措，湖南中烟构建了一个完整的产业链体系，实现了从烟叶种植、复烤加工、卷烟生产到销售的全产业链布局，为公司的可持续发展奠定了坚实的基础。3.1.3合并重组后的企业规模与发展概况合并重组后的湖南中烟在企业规模上实现了跨越式增长，迅速在烟草行业占据了重要地位。从资产规模来看，新公司成立时拥有资产240亿元，位居全国烟草行业之首。到2011年末，公司总资产更是达到了517.52亿元，所有者权益为425.53亿元，资产规模的持续增长彰显了公司强大的经济实力和发展潜力。在人员规模方面，2011年末公司员工总数达到1.4万人，形成了一支庞大而专业的员工队伍。这些员工来自不同的企业和岗位，他们在各自的领域拥有丰富的经验和专业技能，为公司的发展提供了有力的人才支持。公司注重员工的培训和发展，通过开展各类培训课程、职业技能竞赛等活动，不断提升员工的综合素质和业务能力，激发员工的工作积极性和创造力。在市场地位方面，湖南中烟凭借“芙蓉王”和“白沙”两大核心品牌，在全国烟草市场中占据了重要份额。“白沙”品牌以其亲民的价格和稳定的品质，深受广大消费者的喜爱，商业销量持续增长。2005年，“白沙”品牌销量突破150万箱，连续4年实现单牌号产销量全国第一；到2011年，“白沙”商业销量突破300万箱，在行业“532”品牌发展战略中迈上了新台阶，成为全国卷烟市场的重要品牌之一。“芙蓉王”品牌则以其高端的定位和卓越的品质，在高档卷烟市场中脱颖而出，商业销售收入不断攀升。2006年，“芙蓉王”商业销售收入达到一定规模，在行业内崭露头角；2011年，“芙蓉王”商业销售收入超过600亿元，成功跻身行业“461”品牌发展战略行列，与“白沙”品牌共同构成了湖南中烟的品牌双引擎，推动公司在市场竞争中不断前进。从经营业绩来看，湖南中烟在合并重组后取得了显著的成效。2008年，湖南烟草工业全年生产卷烟329.6万箱（含出口），同比增加12.16万箱，增长3.83%；实现销售收入398.69亿元，同比增加48.58亿元，增长13.88%；实现税利325.14亿元，同比增加45.27亿元，增长16.18%。此后，公司的经营业绩持续稳步增长。2011年，全年生产卷烟358.7万箱，同比增加11.5万箱、增长3.3%，品牌合作生产102.66万箱，出口4.9万箱，品牌规模达到466.26万箱，同比增加27.91万箱；实现税利525.58亿元，同比增加104.98亿元、增长24.96%。这些数据充分表明，合并重组后的湖南中烟在生产规模、销售收入和税利等方面都实现了快速增长，企业的盈利能力和市场竞争力得到了显著提升。在品牌建设方面，湖南中烟不断加大投入，提升品牌的知名度和美誉度。除了“芙蓉王”和“白沙”两大核心品牌外，公司还注重品牌的多元化发展，积极培育其他品牌，丰富品牌产品线，满足不同消费者的需求。在技术创新方面，公司加大研发投入，加强与高校、科研机构的合作，不断提升产品的科技含量和品质水平。公司技术中心拥有科技人才200余人，其中博士、高级职称、硕士等高级人才70余人，拥有专利165项，获得国家科技进步奖1个，省部级科技进步奖4个。2008年，“长沙卷烟厂特色工艺技术研究与应用”项目被评为中国烟草总公司科学技术进步一等奖，这些技术创新成果为公司的品牌发展提供了有力的技术支撑。在市场拓展方面，湖南中烟积极开拓国际市场，加强与国际烟草企业的合作与交流。公司与菲莫公司（PM）开展了品牌生产、销售合作项目，“万宝路”在长沙烟厂投入生产，国际化自主品牌“HARMONY”在阿根廷、巴西等地投入生产，初步搭建了国际化运作平台。通过这些国际合作项目，湖南中烟不仅学习和借鉴了国际先进的管理经验和技术，还提升了自身品牌在国际市场上的知名度和影响力，为公司的国际化发展奠定了基础。3.2湖南中烟合并重组前企业文化分析3.2.1各卷烟厂原有企业文化特点在湖南中烟合并重组之前，长沙卷烟厂和常德卷烟厂作为省内烟草行业的两大重要支柱，各自形成了极具特色的企业文化，这些文化深深扎根于当地的地域文化和企业的发展历程之中。长沙卷烟厂的企业文化以“白沙文化”为核心，其内涵丰富而独特。白沙文化的核心价值观是“3A・HOT”，即“有质量的热诚（Attentive、Active、Heart、Open、Trustworthy）”。这一价值观体现了长沙卷烟厂对员工的要求，强调员工在工作中要专注、积极、用心、开放和值得信赖。在长期的发展过程中，长沙卷烟厂注重品牌文化的塑造，通过“鹤舞白沙，我心飞翔”这一经典的品牌宣传语，将飞翔文化融入到品牌之中，传递出一种追求自由、超越自我的精神理念。这种文化理念不仅体现在品牌宣传上，还贯穿于企业的生产经营活动中。在产品研发方面，鼓励研发人员勇于创新，突破传统思维，不断追求技术上的飞跃，研发出更符合消费者需求的产品；在市场拓展方面，激励销售人员积极开拓市场，勇于挑战新的领域，不断提升品牌的市场占有率。常德卷烟厂的企业文化则以“芙蓉之道”为灵魂。“芙蓉之道”借湖南著名花卉“芙蓉”为喻体，寓意深刻。芙蓉花“敢为天下先”的精神、谦逊豁达的品质、奉献和责任的担当以及对品质的执着追求，都被融入到企业的文化理念中。常德卷烟厂的企业使命是“与顾客共享、与员工共荣、与时代共进”，身份定位为“烟草领域产品与价值的提供商”，战略思考是“专业化、品牌化、国际化”，战略目标是“成熟企业，行业先锋”。这些理念体现了常德卷烟厂对自身发展的清晰定位和对社会责任的担当。在实际运营中，常德卷烟厂以“芙蓉之道”为指导，注重产品品质的提升，不断加大在技术研发和生产工艺改进方面的投入，致力于为消费者提供高品质的卷烟产品。同时，积极拓展市场，加强品牌建设，努力提升品牌的知名度和美誉度，朝着国际化的目标迈进。从地域文化的影响来看，长沙卷烟厂所在的长沙是湖南的省会，具有深厚的湖湘文化底蕴。湖湘文化中经世致用、敢为人先的精神对长沙卷烟厂的企业文化产生了重要影响。长沙卷烟厂在发展过程中，敢于突破传统，勇于尝试新的商业模式和管理方法，积极引进先进的技术和设备，不断提升企业的竞争力。常德卷烟厂所在的常德，同样深受湖湘文化的熏陶，其“芙蓉之道”文化中体现的谦逊、奉献和责任等品质，与湖湘文化中“心存天下”的高远志向相契合。常德卷烟厂在发展过程中，注重与当地社会的融合，积极参与社会公益事业，为地方经济发展做出了贡献。3.2.2原有企业文化的优势与不足长沙卷烟厂和常德卷烟厂原有的企业文化在各自的发展历程中发挥了重要作用，具有诸多优势。在凝聚员工方面，长沙卷烟厂的“白沙文化”以其独特的核心价值观和飞翔文化，激发了员工的工作热情和创造力。员工们在“有质量的热诚”价值观的引领下，积极投入工作，追求卓越，形成了强大的凝聚力和向心力。例如，在产品研发过程中，研发团队成员凭借着对工作的热诚和追求创新的精神，齐心协力攻克了一个又一个技术难题，为企业的产品升级换代做出了重要贡献。常德卷烟厂的“芙蓉之道”文化，通过强调企业使命和社会责任，增强了员工的归属感和认同感。员工们以成为“烟草领域产品与价值的提供商”为自豪，积极践行“与顾客共享、与员工共荣、与时代共进”的使命，在工作中相互协作，共同推动企业的发展。在促进企业发展方面，长沙卷烟厂的企业文化注重品牌建设和市场拓展，使“白沙”品牌在市场上具有较高的知名度和美誉度，为企业的发展奠定了坚实的市场基础。通过一系列以“飞”为主题的营销策划，如飞天门、助城运、贺申奥、签刘翔等，“白沙”品牌的内涵和文化得到广泛传播，品牌知名度、美誉度和忠诚度迅速提升，市场份额不断扩大。常德卷烟厂的企业文化强调专业化和品质提升，使企业在产品质量上具有较强的竞争力。企业不断加大技术研发投入，改进生产工艺，提升产品品质，“芙蓉王”品牌凭借其卓越的品质在高档卷烟市场中占据了重要地位，为企业带来了丰厚的利润。然而，随着行业的发展和企业的合并重组，这些原有企业文化也逐渐暴露出一些不足之处，难以适应新的发展需求。从文化差异导致的沟通协作问题来看，长沙卷烟厂和常德卷烟厂由于企业文化的不同，在管理风格、工作方式和价值观念等方面存在一定的差异。长沙卷烟厂的管理风格相对较为灵活，注重创新和市场反应速度；而常德卷烟厂的管理风格则较为严谨，注重规范和流程。这种差异在企业合并重组后，容易导致员工之间的沟通障碍和协作困难。在跨部门项目合作中，来自不同卷烟厂的员工可能会因为工作方式和价值观念的不同而产生矛盾和冲突，影响项目的推进效率。在面对行业变革和市场竞争时，原有企业文化的适应性也存在不足。随着烟草行业的竞争日益激烈，市场环境不断变化，企业需要更加灵活、创新的企业文化来应对挑战。长沙卷烟厂和常德卷烟厂原有的企业文化在一定程度上较为注重传统的生产经营模式，对市场变化的敏感度不够高，创新意识相对不足。在面对新兴的消费需求和市场趋势时，企业可能无法及时调整战略和产品，从而在市场竞争中处于劣势。此外，随着行业对环保、健康等方面的要求越来越高，原有企业文化在应对这些新的社会责任方面也存在一定的滞后性，未能充分体现企业在可持续发展方面的理念和行动。三、湖南中烟合并重组历程与企业文化现状3.3湖南中烟合并重组后企业文化整合现状3.3.1企业文化整合的目标与定位湖南中烟在合并重组后，将企业文化整合的目标明确设定为以“和”文化为核心，全力增强员工对新文化的认同感和归属感。“和”文化作为湖南中烟企业文化的灵魂，蕴含着丰富而深刻的内涵，它强调在企业内部营造一种和谐、包容、协作的文化氛围，促进员工之间、部门之间以及企业与外部利益相关者之间的和谐共处与协同发展。在企业内部，“和”文化体现为员工之间相互尊重、理解和支持，打破原有的地域、企业界限，形成一个团结协作的整体。不同卷烟厂的员工在“和”文化的引领下，摒弃文化差异带来的隔阂，积极交流、相互学习，共同为实现企业的发展目标而努力。部门之间也以“和”为贵，加强沟通与协作，提高工作效率，减少内耗，确保企业各项业务的顺利开展。在与外部利益相关者的关系上，“和”文化要求湖南中烟以诚信为本，与供应商、经销商、消费者等建立良好的合作关系。与供应商保持长期稳定的合作，共同追求互利共赢；为经销商提供优质的产品和服务支持，携手开拓市场；以消费者需求为导向，不断提升产品质量和服务水平，赢得消费者的信任和支持。为了实现这一目标，湖南中烟对企业文化进行了精准的定位。在行业内，湖南中烟致力于打造具有独特魅力和强大竞争力的企业文化，成为烟草行业企业文化建设的标杆企业。通过“和”文化的传播与实践，提升企业在行业内的知名度和美誉度，树立良好的企业形象，为企业的发展创造有利的行业环境。在社会层面，湖南中烟将企业文化定位为积极履行社会责任，为社会的和谐发展做出贡献。企业积极参与社会公益事业，关注环境保护、教育事业、扶贫助困等领域，以实际行动践行企业的社会责任，展现企业的社会担当，赢得社会各界的认可和赞誉。3.3.2企业文化整合的措施与实践为了推进企业文化整合，湖南中烟采取了一系列丰富多样且切实有效的措施，并在实践中不断探索和完善。在文化活动方面，湖南中烟积极开展各类丰富多彩的文化活动，为员工搭建了一个深入了解和融入新文化的平台。定期举办企业文化宣讲会，邀请专家学者和企业高层领导向员工深入解读“和”文化的内涵、价值和意义，使员工对新文化有了更全面、更深刻的认识。组织文化节活动，设置了文化展览、文艺表演、知识竞赛等多个环节。文化展览展示了湖南中烟的发展历程、企业文化成果以及员工的文化作品，让员工在回顾企业发展历史的过程中，增强对企业的认同感和自豪感；文艺表演则为员工提供了一个展示自我才华的舞台，促进了员工之间的交流与互动；知识竞赛以企业文化为主题，激发了员工学习企业文化的积极性，加深了员工对企业文化的理解和记忆。在制度建设方面，湖南中烟将“和”文化的理念融入到企业的各项规章制度中，确保企业文化在企业运营中得到有效贯彻和落实。对绩效考核制度进行了优化，将员工的团队协作能力、对企业文化的践行情况等纳入考核指标体系。在团队项目中，员工的协作表现将直接影响其绩效考核成绩，这促使员工更加注重团队合作，积极践行“和”文化中强调的协作精神。同时，建立了企业文化激励机制，对在企业文化建设中表现突出的员工和团队给予表彰和奖励，激发了员工参与企业文化建设的积极性和主动性。在沟通交流方面，湖南中烟建立了多渠道的沟通机制，促进了员工之间的信息共享和文化融合。搭建了内部沟通平台，如企业微信公众号、内部论坛等，员工可以在平台上分享工作经验、交流企业文化感悟，提出对企业发展的建议和意见。定期召开员工座谈会，企业领导与员工面对面交流，了解员工的工作和生活情况，倾听员工对企业文化整合的看法和需求，及时解决员工在文化适应过程中遇到的问题。此外，还组织跨部门、跨卷烟厂的团队建设活动，通过拓展训练、户外拓展等形式，增强员工之间的信任和默契，促进不同文化背景员工之间的融合。3.3.3企业文化整合取得的初步成效通过一系列积极有效的企业文化整合措施，湖南中烟在企业文化整合方面取得了显著的初步成效。员工对企业文化的认同感得到了显著提升。据问卷调查结果显示，超过85%的员工表示对“和”文化有了深入的了解和认同，认为“和”文化符合企业的发展需求和自身的价值观。在实际工作中，员工积极践行“和”文化的理念，主动与同事沟通协作，团队合作氛围更加浓厚。许多员工表示，在“和”文化的影响下，他们感受到了企业的温暖和凝聚力，工作积极性和主动性明显提高。企业的凝聚力得到了进一步增强。“和”文化的深入传播和实践，促进了企业内部的和谐稳定，员工之间的关系更加融洽，部门之间的协作更加顺畅。在面对市场竞争和行业挑战时，全体员工能够齐心协力，共同应对困难，为实现企业的发展目标而努力奋斗。这种强大的凝聚力为企业的发展提供了坚实的保障，推动企业在市场竞争中不断前进。企业的形象和声誉也得到了明显提升。湖南中烟积极履行社会责任，通过参与社会公益事业等方式，向社会传递了积极向上的企业形象。企业的文化理念和价值观得到了社会各界的认可和赞誉，吸引了更多的优秀人才加入，为企业的发展注入了新的活力。同时，良好的企业形象也有助于提升企业的品牌价值和市场竞争力，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。四、湖南中烟企业文化整合面临的问题与挑战4.1文化差异导致的融合难题4.1.1地域文化差异的影响湖南中烟下辖的六个卷烟厂分别位于长沙、常德、郴州、零陵、四平、吴忠等地，这些地区的地域文化差异显著，深刻影响着员工的价值观和行为方式，进而对企业文化融合构成阻碍。长沙作为湖南的省会，湖湘文化中经世致用、敢为人先的特质在长沙卷烟厂员工身上体现得淋漓尽致。他们思维活跃，勇于尝试新的理念和方法，在工作中追求高效和创新，对新事物的接受能力较强。例如，在产品研发项目中，长沙卷烟厂的员工往往能够迅速提出新颖的创意和解决方案，积极推动项目的进展。而常德卷烟厂的员工，受常德地域文化中沉稳、内敛特质的影响，工作态度严谨认真，注重细节和品质，追求精益求精。在生产环节中，他们会严格把控每一道工序，确保产品质量的稳定性。郴州卷烟厂的员工具有勇敢坚毅、不服输的精神，在面对工作中的困难和挑战时，能够勇往直前，坚持不懈地努力克服。零陵卷烟厂的员工则更加注重和谐的工作氛围，他们诚实友善，善于与同事沟通协作，在工作中能够充分考虑团队成员的意见和感受。四平卷烟厂地处东北，东北地域文化中豪爽、热情的特点在员工身上有所体现。他们性格开朗，工作中充满干劲，团队合作意识较强，注重人际关系的维护。吴忠卷烟厂的员工多为回族，信奉伊斯兰教，他们在工作和生活中遵循着独特的宗教信仰和文化习俗。在与其他地区员工交流合作时，可能会因为文化差异而产生沟通障碍。例如，在时间观念上，不同地区员工可能存在差异，长沙员工注重效率，习惯快速决策和行动；而吴忠员工可能会因为宗教活动等因素，在时间安排上有特殊的要求，这可能导致工作协调上的困难。在沟通方式上，东北员工的豪爽直接与南方员工的委婉含蓄也可能引发误解。这些地域文化差异使得员工在价值观和行为方式上存在分歧，增加了企业文化融合的难度，容易导致沟通不畅、协作效率低下等问题。4.1.2原有企业文化的路径依赖各卷烟厂在长期的发展过程中，对原有企业文化形成了较强的路径依赖，这成为湖南中烟企业文化融合的一大障碍。长沙卷烟厂的“白沙文化”以“3A・HOT”为核心价值观，强调“有质量的热诚”，这种文化理念已经深深扎根于员工的心中，影响着他们的工作态度和行为习惯。在工作中，员工们习惯按照“白沙文化”所倡导的方式去思考和行动，对新的文化理念可能存在抵触情绪。例如，在决策过程中，长沙卷烟厂的员工可能更倾向于依据原有的决策模式和经验，而对新的决策方式和理念接受较慢。常德卷烟厂的“芙蓉之道”文化同样深入人心，员工们对“芙蓉之道”所蕴含的企业使命、身份定位和战略思考高度认同，并在日常工作中践行这些理念。当面临新文化的融合时，员工们可能会不自觉地将新的文化理念与“芙蓉之道”进行比较，对不符合原有文化习惯的部分产生排斥心理。比如，在团队协作方面，常德卷烟厂原有的文化强调团队成员之间的默契配合和对流程规范的严格遵守，而新文化可能更加强调创新和灵活性，这可能会让常德卷烟厂的员工感到不适应。这种对原有企业文化的路径依赖，使得员工在面对新文化时，难以迅速转变思维方式和行为习惯，导致新文化的推广和融合面临较大阻力。企业需要采取有效的措施，打破这种路径依赖，引导员工逐步接受和认同新文化，促进企业文化的融合。4.1.3员工对新文化的认同障碍尽管湖南中烟在企业文化整合方面采取了一系列措施，但部分员工对新文化仍存在认同障碍。一些员工对新文化的内涵和价值理解不够深入，导致认同度不高。虽然企业通过举办企业文化宣讲会、发放企业文化手册等方式对“和”文化进行宣传推广，但部分员工可能由于工作繁忙等原因，没有充分参与这些活动，对“和”文化的理解仅停留在表面，无法真正领悟其精髓。例如，有些员工只是知道“和”文化这个概念，但对于“和”文化如何在工作中体现，以及对自身和企业发展的重要意义缺乏深入的认识。还有一些员工担心新文化的实施会对自身利益产生影响，从而对新文化持观望或抵触态度。在文化整合过程中，可能会涉及到一些工作流程、管理制度的调整，部分员工担心这些调整会导致自己的工作压力增加、职业发展受到影响。比如，新的绩效考核制度可能会更加注重团队协作和对企业文化的践行情况，一些习惯于独立工作、不太关注企业文化的员工可能会担心自己在新的考核制度下难以取得好成绩。此外，不同卷烟厂员工之间的文化差异也会影响他们对新文化的认同。由于各卷烟厂原有的企业文化和地域文化存在差异，员工们在接受新文化时的速度和程度也会有所不同。一些员工可能更容易接受新文化，而另一些员工则可能需要更长的时间和更多的努力来适应新文化。这种差异可能会导致企业内部在文化认同上出现分化，不利于企业文化的统一和融合。为了提高员工对新文化的认同度，企业需要进一步加强文化宣传和培训，增强员工对新文化的理解和认识。同时，要关注员工的利益诉求，及时解决员工在文化适应过程中遇到的问题，让员工切实感受到新文化对自身和企业发展的积极影响。4.2组织变革带来的文化冲击4.2.1组织结构调整与文化冲突湖南中烟在合并重组过程中，对组织结构进行了大幅调整，从原本各卷烟厂相对独立的管理模式转变为母分公司体制下的集中管控模式。在这一过程中，部门利益冲突和文化冲突问题凸显。在原有的管理模式下，各卷烟厂拥有相对独立的决策权和资源调配权，形成了各自的利益格局。合并重组后，公司实行“资产、品牌、采购、销售”四统一的管理模式，这使得各卷烟厂的部分权力被上收至公司总部，导致一些部门担心自身利益受损，从而产生抵触情绪。例如，在采购环节，原长沙卷烟厂和常德卷烟厂可能各自有长期合作的供应商，且在采购价格、质量等方面已形成一定的默契和优势。但合并后，公司实行统一采购，可能会打破原有的合作关系，这使得一些部门对新的采购政策产生质疑，担心会影响产品质量和生产效率。不同卷烟厂的文化差异也在组织结构调整中引发了文化冲突。长沙卷烟厂原有的文化强调创新和效率，决策过程相对灵活，注重对市场变化的快速响应。而常德卷烟厂的文化更注重规范和稳定，决策过程相对严谨，强调对流程的严格遵守。在新的组织结构下，当需要跨部门合作时，这种文化差异容易导致沟通不畅和协作困难。比如，在一个新产品研发项目中，长沙卷烟厂的团队可能更倾向于快速推进，先尝试一些新的技术和理念；而常德卷烟厂的团队则可能更关注项目的可行性和风险评估，希望按照既定的流程和标准进行操作。这种差异可能会导致双方在项目进度、技术选择等方面产生分歧，影响项目的顺利进行。为化解这些冲突，湖南中烟采取了一系列措施。在协调部门利益方面，公司建立了公平合理的利益分配机制，充分考虑各部门的实际情况和贡献，确保在资源分配、绩效考核等方面做到公平公正。例如，在制定绩效考核指标时，综合考虑各部门的工作难度、工作成果以及对公司整体目标的贡献，避免因指标不合理而导致部门之间的利益失衡。同时，加强对各部门的沟通和协调，定期召开部门间的协调会议，让各部门充分表达自己的需求和意见，共同商讨解决方案。在促进文化融合方面，公司开展了跨部门的文化交流活动，组织员工进行文化培训和团队建设，增进员工对不同文化的了解和尊重。通过这些活动，员工们逐渐认识到不同文化的优势和特点，学会了相互欣赏和借鉴，从而减少了文化冲突，提高了团队协作效率。4.2.2管理模式转变对文化的影响随着合并重组的推进，湖南中烟的管理模式从分散式管理向集中式管理转变，这对企业文化产生了多方面的深刻影响。在分散式管理模式下，各卷烟厂具有较强的自主性，能够根据自身的实际情况制定管理策略和工作流程。这种管理模式下，企业文化相对多元化，各卷烟厂的文化特色得以充分体现。然而，随着集中式管理模式的实施，公司总部对各卷烟厂的管控力度加强，统一的管理制度和流程被推行。这在一定程度上限制了各卷烟厂的自主性，使得原本多元化的企业文化受到冲击。一些员工可能会对新的管理模式感到不适应，认为新的制度过于僵化，缺乏灵活性，从而对企业文化产生质疑。例如，在生产管理方面，原有的分散式管理模式下，各卷烟厂可以根据市场需求和自身生产能力灵活调整生产计划。但在集中式管理模式下，生产计划由公司总部统一制定和下达，各卷烟厂需要严格按照计划执行。这可能导致一些卷烟厂在面对市场突发变化时，无法及时做出调整，影响生产效率和市场响应速度。管理模式的转变也对员工的工作方式和职业发展产生了影响。在集中式管理模式下，工作流程更加标准化和规范化，员工需要按照统一的标准和流程进行工作。这对一些习惯于自主工作的员工来说，可能会感到束缚，降低工作积极性和创造力。同时，集中式管理模式下的晋升机制和职业发展路径也可能发生变化，员工需要适应新的要求和标准。例如，在原有的分散式管理模式下，员工的晋升可能更多地基于个人在本厂的工作表现和业绩。而在集中式管理模式下，晋升标准可能更加注重员工的综合素质、对公司整体战略的理解和执行能力以及跨部门协作能力等。这使得一些员工需要重新审视自己的职业发展规划，提升自己的能力以适应新的要求。为了帮助员工适应新的管理模式，湖南中烟采取了多种措施。加强对新管理模式的宣传和培训，通过组织专题培训、发放管理手册等方式，让员工深入了解新管理模式的内涵、目标和工作流程，提高员工对新管理模式的认知度和认同感。例如，公司组织了多次关于新生产管理流程的培训，邀请专家和公司内部的管理人员为员工进行详细讲解和案例分析，帮助员工掌握新的工作方法。建立员工反馈机制，鼓励员工对新管理模式提出意见和建议，及时解决员工在适应过程中遇到的问题。公司设立了专门的意见箱和在线反馈平台，定期收集员工的反馈信息，并对合理的建议进行采纳和改进。此外，公司还开展了适应性培训和职业发展规划指导，帮助员工提升自身能力，适应新的职业发展要求。通过这些措施，员工逐渐适应了新的管理模式，新的企业文化也在逐步形成和发展。4.2.3员工职业发展变化引发的文化波动合并重组后，湖南中烟员工的职业发展发生了显著变化，这些变化引发了员工的心理波动和企业文化的波动。在职位变动方面，随着企业组织结构的调整和业务整合，一些岗位被撤销或合并，导致部分员工面临岗位变动。例如，在营销部门的整合过程中，原长沙卷烟厂和常德卷烟厂的部分营销岗位进行了合并，一些员工需要重新竞聘岗位，部分员工可能会被调整到新的工作岗位。这种职位变动使得员工需要重新适应新的工作环境和工作内容，增加了员工的工作压力和心理负担。一些员工可能会担心自己无法胜任新的岗位，对未来的职业发展感到迷茫，从而产生焦虑和不安的情绪。职业发展路径的改变也是员工面临的一个重要问题。在合并重组前，各卷烟厂的职业发展路径相对独立，员工在本厂内有明确的晋升渠道和发展方向。但合并重组后，公司建立了统一的职业发展体系，职业发展路径变得更加多元化和复杂。员工需要在新的体系中重新寻找自己的发展方向，了解新的晋升标准和要求。这对一些员工来说是一个挑战，他们可能会对新的职业发展路径感到困惑，不知道如何规划自己的职业生涯。例如，原来在长沙卷烟厂，技术岗位的员工晋升主要依据技术研发成果和工作年限。但在新的职业发展体系中，除了技术能力外，还需要考虑员工的综合素质、团队协作能力以及对公司文化的践行情况等因素。员工的心理波动对企业文化产生了负面影响。焦虑和不安的情绪使得员工对企业文化的认同感降低，工作积极性和主动性下降。一些员工可能会对企业的发展前景失去信心，甚至产生离职的想法。这不仅影响了企业的稳定发展，也破坏了企业文化建设的良好氛围。例如，在一些团队中，由于部分员工的心理波动，团队合作精神受到影响，工作效率下降，团队凝聚力减弱。为了稳定员工情绪，湖南中烟采取了一系列措施。加强与员工的沟通交流，及时向员工传达企业的发展战略、组织变革和职业发展规划等信息，让员工了解企业的发展方向和自身在企业中的发展机会。公司通过召开员工大会、部门会议以及一对一沟通等方式，解答员工的疑问，缓解员工的焦虑情绪。建立职业发展辅导机制，为员工提供个性化的职业发展规划指导和培训，帮助员工明确自己的职业发展目标，提升自身能力，适应新的职业发展要求。例如，公司为员工配备了职业发展导师，导师根据员工的个人情况和职业发展需求，为员工制定合理的职业发展规划，并提供定期的指导和反馈。此外，公司还完善了激励机制，通过合理的薪酬待遇、晋升机会和表彰奖励等方式，激励员工积极工作，增强员工对企业的归属感和忠诚度。通过这些措施，员工的情绪得到了有效稳定，企业文化建设得以顺利推进。4.3外部环境变化对企业文化的挑战4.3.1行业政策调整与企业文化适应性烟草行业政策的调整对湖南中烟的企业文化产生了深远影响，同时也对其文化适应性提出了严峻挑战。近年来，国家对烟草行业的监管政策不断收紧，出台了一系列严格的政策法规，如提高烟草消费税、加强对卷烟包装标识的管理、推进控烟履约工作等。这些政策调整旨在减少烟草消费对公众健康的影响，加强对烟草行业的规范管理。在税收政策方面，提高烟草消费税直接增加了企业的生产成本，压缩了利润空间。湖南中烟需要调整经营策略，优化成本结构，提高生产效率，以应对成本上升带来的压力。这就要求企业文化中更加注重成本意识和效率意识的培养，鼓励员工积极探索降低成本、提高效率的方法和途径。然而，原有的企业文化在成本控制和效率提升方面可能缺乏足够的重视，员工对成本管理和效率改进的积极性不高，这使得企业在适应税收政策调整时面临一定的困难。在控烟政策方面，随着控烟力度的不断加大，公众对健康的关注度日益提高，对烟草产品的负面认知也在逐渐增加。这对湖南中烟的品牌形象和市场拓展带来了挑战。企业需要在企业文化中融入更多的社会责任意识，积极参与控烟宣传和健康促进活动，树立良好的企业形象。例如，企业可以开展公益活动，向公众普及吸烟危害健康的知识，倡导健康生活方式。然而，原有的企业文化在社会责任方面的体现可能不够突出，员工对企业社会责任的认识和践行程度较低，这使得企业在应对控烟政策时难以迅速做出有效的反应。为了提高企业文化对行业政策调整的适应性，湖南中烟可以采取以下措施。加强对行业政策的研究和分析，及时了解政策动态和发展趋势，为企业文化的调整提供依据。建立政策跟踪机制，定期收集和分析行业政策信息，组织专家和管理人员进行研讨，制定相应的应对策略。加大对员工的培训和教育力度，增强员工对行业政策的理解和认识，提高员工的政策执行力。开展政策解读培训，邀请政策制定者或专家为员工讲解政策内容和要求，使员工明确自身在政策实施中的责任和义务。同时，通过案例分析、经验分享等方式，引导员工学习和借鉴其他企业在应对政策调整方面的成功经验。将行业政策要求融入企业文化建设中，调整企业的价值观、行为准则和经营理念，使其与政策导向相一致。例如，在企业的价值观中明确体现社会责任意识，将健康理念融入产品研发和生产过程中，积极推广低焦油、低危害的卷烟产品。通过这些措施，湖南中烟可以提高企业文化对行业政策调整的适应性，更好地应对政策变化带来的挑战。4.3.2市场竞争加剧与企业文化创新压力随着烟草行业市场竞争的日益激烈，湖南中烟面临着巨大的企业文化创新压力。市场竞争的加剧主要体现在品牌竞争、产品创新竞争和市场份额竞争等方面。在品牌竞争方面，国内烟草市场品牌众多，各品牌之间竞争激烈。除了湖南中烟的“芙蓉王”和“白沙”等品牌外，其他烟草企业也推出了各具特色的品牌，争夺市场份额。例如，云南中烟的“云烟”“玉溪”，上海烟草集团的“中华”等品牌，在市场上具有较高的知名度和美誉度，对湖南中烟的品牌构成了强有力的竞争威胁。品牌竞争不仅体现在产品质量和价格上，更体现在品牌文化和品牌形象上。消费者在选择卷烟品牌时，除了关注产品本身的品质和口感外，还越来越注重品牌所传达的文化内涵和价值观。因此，湖南中烟需要不断创新品牌文化，赋予品牌更多的情感价值和文化底蕴，以提升品牌的竞争力。然而，原有的企业文化在品牌文化创新方面可能存在不足，品牌文化的传播和推广力度不够，导致品牌在市场上的影响力有限。在产品创新竞争方面，消费者对卷烟产品的需求日益多样化和个性化，对产品的品质、口感、包装等方面提出了更高的要求。为了满足消费者的需求，烟草企业不断加大在产品研发和创新方面的投入，推出了一系列新产品。如细支烟、爆珠烟、低焦油卷烟等新型产品受到了消费者的青睐。湖南中烟需要紧跟市场趋势，加强产品创新，推出更具特色和竞争力的产品。这就要求企业文化中更加注重创新意识和创新能力的培养，鼓励员工勇于创新、敢于突破。然而，原有的企业文化在创新激励机制方面可能不够完善，对员工创新的支持和鼓励力度不足，导致员工的创新积极性不高，产品创新能力有限。在市场份额竞争方面，随着市场竞争的加剧，各烟草企业纷纷采取各种营销策略，争夺市场份额。价格战、促销活动、渠道拓展等竞争手段层出不穷。湖南中烟需要优化市场营销策略，提高市场拓展能力，巩固和扩大市场份额。这就要求企业文化中更加注重市场意识和服务意识的培养，引导员工关注市场动态，了解消费者需求，提高服务质量。然而，原有的企业文化在市场导向方面可能不够明确，员工对市场变化的敏感度不高，服务意识不强，这使得企业在市场份额竞争中处于劣势。为了应对市场竞争加剧带来的企业文化创新压力，湖南中烟可以采取以下措施。加强品牌文化建设，深入挖掘品牌的历史文化内涵，结合时代发展和消费者需求，创新品牌文化理念和传播方式。通过举办品牌文化活动、开展品牌宣传推广等方式，提升品牌的知名度和美誉度，增强品牌的市场竞争力。完善创新激励机制，加大对产品研发和创新的投入，设立创新奖励基金，对在产品创新方面取得突出成绩的员工和团队给予表彰和奖励。鼓励员工积极参与创新活动，营造良好的创新氛围，提高企业的产品创新能力。强化市场意识和服务意识，建立市场信息收集和分析机制，及时了解市场动态和消费者需求变化，调整市场营销策略。加强员工的服务意识培训，提高员工的服务水平和服务质量，以优质的服务赢得消费者的信任和支持，巩固和扩大市场份额。通过这些措施，湖南中烟可以提升企业文化的创新能力，更好地应对市场竞争的挑战。4.3.3社会文化变迁与企业文化的时代契合度社会文化的变迁对湖南中烟的企业文化产生了重要影响，也对其企业文化的时代契合度提出了更高的要求。随着社会的发展和进步，人们的价值观、生活方式和消费观念发生了深刻变化。在价值观方面，当今社会更加注重个人价值的实现、社会公平正义、环境保护和可持续发展等。消费者在选择产品和服务时，不仅关注产品的质量和价格，还关注企业的社会责任和价值观。湖南中烟需要将这些社会主流价值观融入企业文化中，树立良好的企业形象，赢得消费者的认可和支持。例如，企业可以积极参与环保公益活动，推广绿色生产理念，减少生产过程中的环境污染，体现企业对环境保护的责任。然而，原有的企业文化在价值观的与时俱进方面可能存在滞后性，对社会主流价值观的融入不够充分，导致企业在与消费者的价值观沟通和共鸣方面存在障碍。在生活方式方面，随着人们生活水平的提高和生活节奏的加快，消费者的生活方式更加多元化和个性化。人们更加注重健康、休闲和品质生活，对卷烟产品的需求也更加多样化。湖南中烟需要根据消费者生活方式的变化，调整产品结构和营销策略，满足消费者的个性化需求。例如，开发适合不同消费场景和消费群体的卷烟产品，如针对休闲场合的细支烟、针对年轻消费者的时尚包装卷烟等。同时，加强与消费者的互动和沟通，通过社交媒体、线上线下活动等方式，了解消费者的生活方式和需求，为产品研发和营销提供依据。然而，原有的企业文化在对消费者生活方式变化的敏感度方面可能不足，产品研发和营销策略的调整不够及时，无法满足消费者日益多样化的需求。在消费观念方面，消费者的消费观念逐渐从物质消费向精神消费转变，更加注重消费的体验和情感价值。消费者在购买卷烟产品时，不仅追求产品的实用功能，还追求产品所带来的情感满足和身份认同。湖南中烟需要创新产品设计和营销方式，赋予产品更多的情感价值和文化内涵，提升消费者的消费体验。例如，通过品牌故事、文化活动等方式，传递品牌的情感价值和文化理念，增强消费者对品牌的认同感和忠诚度。然而，原有的企业文化在消费观念引导和情感价值传递方面可能存在欠缺，产品设计和营销方式较为传统，无法满足消费者对情感消费的需求。为了保持企业文化与社会文化变迁的时代契合度，湖南中烟可以采取以下措施。加强对社会文化变迁的研究和分析，关注社会主流价值观、生活方式和消费观念的变化趋势，为企业文化的调整提供参考。建立社会文化研究团队，定期开展社会文化调研，分析社会文化变迁对企业的影响，制定相应的企业文化调整策略。将社会主流价值观融入企业文化建设中，明确企业的社会责任和价值取向，通过企业的经营活动和文化传播，向社会传递积极的价值观。例如，在企业的使命、愿景和价值观中体现对社会公平正义、环境保护和可持续发展的追求，通过参与公益活动、发布企业社会责任报告等方式，展示企业的社会责任担当。关注消费者生活方式和消费观念的变化，以消费者需求为导向，调整产品结构和营销策略。加强市场调研，深入了解消费者的生活方式和消费需求，根据市场需求开发新产品，创新营销方式，提升消费者的消费体验。通过这些措施，湖南中烟可以使企业文化更好地适应社会文化变迁，保持时代契合度，促进企业的可持续发展。五、湖南中烟企业文化整合的策略与建议5.1基于文化融合的整合策略5.1.1构建共同价值观体系构建以“和”文化为核心的共同价值观体系是湖南中烟企业文化整合的关键。这一体系应充分汲取“和”文化的精髓，将和谐、包容、协作等理念融入其中，使其成为全体员工共同遵循的价值准则。在深入挖掘“和”文化内涵方面，企业可以组织专家学者和内部文化骨干，开展“和”文化专题研究。通过对中国传统文化中“和”的思想进行梳理，结合企业发展历程和行业特点，提炼出具有湖南中烟特色的“和”文化内涵。例如，研究“和而不同”“和气生财”等传统文化理念在企业中的应用，探讨如何在尊重员工个性差异的基础上，实现团队的和谐协作；分析如何通过营造和谐的企业氛围，促进企业与供应商、经销商等合作伙伴的互利共赢。制定明确的价值观表述是将“和”文化理念落地的重要环节。企业可以通过广泛征求员工意见，开展价值观大讨论等活动，形成简洁明了、易于理解和记忆的价值观表述。比如，将“和谐共处、协作共赢、创新发展、追求卓越”作为共同价值观的核心内容，明确表达企业对内部和谐、团队协作、创新进取和追求高质量发展的追求。为了使共同价值观深入人心，企业需要采取多种方式进行传播和推广。除了传统的企业文化宣讲会、内部刊物宣传外，还可以利用现代信息技术手段，如制作企业文化宣传短视频，在企业内部网络平台、社交媒体等渠道进行播放。这些短视频可以通过生动的案例、感人的故事，展示员工在工作中践行“和”文化的场景，使员工更直观地感受“和”文化的魅力。此外，在企业的办公场所、生产车间等显著位置，张贴价值观标语和宣传海报，营造浓厚的文化氛围，让员工在日常工作中时刻受到共同价值观的熏陶。5.1.2促进文化元素的交流与融合通过丰富多样的文化活动和培训，促进不同文化元素的交流与融合，是湖南中烟企业文化整合的重要举措。在文化活动方面，企业可以定期举办文化节、主题展览、文艺汇演等活动。文化节可以设置多个主题板块，如地域文化展示区，展示长沙、常德、郴州等地的地域文化特色，让员工了解不同地区的文化差异和魅力；企业文化传承区，通过展示企业的发展历程、重要事件和文化成果，增强员工对企业的认同感和归属感；文化交流互动区，组织员工进行文化交流活动，如文化讲座、文化沙龙等，让员工分享自己对不同文化的理解和感受。主题展览可以围绕企业文化整合的主题，展示不同卷烟厂的文化特色和融合成果，通过图片、文字、实物等多种形式，生动地呈现企业文化整合的过程和意义。文艺汇演则可以鼓励员工自编自演与企业文化相关的节目，如小品、歌曲、舞蹈等，在展示员工才艺的同时，传播企业文化。培训是促进文化融合的重要手段。企业可以开展企业文化培训课程，邀请文化专家、企业领导为员工讲解企业文化的内涵、价值和发展历程，重点解读“和”文化在企业发展中的重要作用。通过案例分析、小组讨论等方式，引导员工深入理解“和”文化的内涵，并将其应用到实际工作中。此外，还可以组织跨文化沟通培训，帮助员工了解不同文化背景下的沟通方式和技巧，提高员工的跨文化沟通能力，减少文化冲突。例如，通过角色扮演、情景模拟等方式，让员工体验不同文化背景下的沟通场景，学习如何在沟通中尊重他人的文化差异，提高沟通效果。为了提高文化活动和培训的效果，企业可以建立有效的评估机制。在文化活动结束后，通过问卷调查、现场访谈等方式，收集员工对活动的反馈意见，了解员工对文化活动的满意度和参与度，以及对文化融合的感受和建议。根据反馈意见，对文化活动的内容和形式进行调整和优化，提高文化活动的质量和吸引力。在培训方面，通过考试、作业、实践操作等方式，对员工的学习效果进行评估，了解员工对企业文化知识的掌握程度和应用能力。根据评估结果，对培训课程进行改进和完善，确保培训的针对性和实效性。5.1.3培养员工的文化认同感和归属感培养员工的文化认同感和归属感是企业文化整合的重要目标，需要从加强企业文化宣传和关注员工需求等方面入手。在加强企业文化宣传方面，企业可以利用多种渠道进行全方位、多层次的宣传。除了传统的内部刊物、宣传栏、会议等宣传渠道外，还应充分利用新媒体平台，如企业微信公众号、内部APP等，及时推送企