《现代电子装联质量管理》课件第13章

第13章制造过程管理方法13.1概述13.2系统工程13.3价值工程13.4并行工程13.5精益生产13.6标杆管理13.7防错法(POKA-YOKE)13.8全面生产维护

过程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。制造过程具有涉及领域及范围广泛、过程之间的关联度大等特点，同时还涉及不同性质的过程，如研究开发、生产制造等技术过程，人事、行政、设备等后勤事务过程，财务、生产计划、采购供应等生产组织过程，市场营销、售后服务等服务过程等。而且过程与过程之间的相互关联度大，无论对哪一个过程进行改变，都将不同程度地影响其他过程的操作实现与运行性能。因此，制造过程管理是一个非常复杂的过程管理问题。其模型如图13.1所示。13.1概述图13.1制造过程模型企业运作被看做以各种过程为基本控制单位的过程管理。市场全球化、产品和服务需求个性化、供货时间即时化是当前制造企业所面临的主要挑战，而以尽量低的代价应对这些挑战是每一个希望获得成功的企业所要追求的目标。对于制造过程管理，由于其特点和复杂性不同，造成不同时期、不同制造环境下的不同企业，其制造过程管理的目的不尽相同，也使得制造过程管理方法不断创新和发展，但其目标都集中在如何减少过程差错、提高过程的效率和有效性、提高产品和服务质量上。一个制造过程管理模型如图13.2所示。

图13.2制造过程管理模型

系统工程是用来开发、运行、革新一个大规模复杂系统所需思想、程序、方法的总和或总称。系统工程就是从系统的观点出发，跨学科地考虑问题，运用工程的方法去研究和解决各种系统问题，以实现系统的综合最优化。用定量和定性相结合的系统思想和方法处理大型复杂系统的问题，无论是系统的设计或组织建立，还是系统的经营管理，都可以统一地看成是一类工程实践。13.2系统工程如著名学者钱学森指出的，系统工程是组织管理系统的规划、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法，是一种对所有系统都具有普遍意义的方法。13.2.1系统工程的基本观点和方法

系统工程处理问题的最基本出发点和工作方法是将所分析的对象作为整体系统来考虑。其处理问题的基本观点有：

(1)整体性观点：以整体为出发点，以整体为归宿。系统是由若干具有独立功能且互有联系与协调的部分所组成的，各部分在系统的统一协调下方能发挥系统的整体功能。

①处理问题要遵循从整体到部分分析，再从部分到整体进行综合处理的途径。

②组成系统的各部分处于最优状态，系统未必处于最优状态。

③整体要处于最优可能要牺牲某些局部利益。

④不完善的子系统经过合理组合可能形成性能。图13.3三维结构图

(2)综合性观点：在处理系统问题时，需要对系统中各个部分的组成、结构、功能、相互联系、环境状况、历史情况等进行深入的分析与综合。系统工程就是综合研究的理论和方法，阿波罗登月计划就没有一项新的发明，全都是对现成的科学成果和技术综合加工的结果。

(3)最优性观点：系统要完成的特定功能可以最优化，从诸方案中选择出最优系统方案。

(4)关联性观点：系统内各部分或因素都是相互依存、互相制约的，具有规律性和层次性，并可定性或定量地加以表述。因为系统各因素是相互关联的，也正是由于这些关联性决定整体性，所以要设法明确这些因素间的关系，把对象的各部分或各因素联系起来加以考虑，从关联中找出系统的规律性东西。

(5)实践性观点：在各种系统工程实践中勇于实践、敢于探索，用好各种方法和理论。系统工程不是束之高阁的空头理论，也不是玄妙的数学游戏，而是来自于实践又为实践服务的理论和方法。在系统思想的指导下，综合的系统方法、反馈方法、信息方法就构成了处理系统问题的基本方法。最常用的系统工程方法，是系统工程创始人之一霍尔(A.D.Hall)在1969年提出来的三维结构图，三维指时间维、逻辑维、知识维，如图13.3所示。其基本思想是：任何复杂问题都可以归结为工程问题来研究，它强调明确目标，其核心思想是优化，应用定量的手段求得最优解。

(1)时间维。对一个具体工程，从规划起一直到更新为止，全部过程可分为如下七个阶段。

①规划阶段：主要是按照设计要求提出系统目标，制定规划和战略。

②拟订方案：提出具体的计划方案。

③研制阶段：实现系统的研制方案并制定生产计划。

④生产阶段：生产出系统的零部件及整个系统，并提出安装计划。

⑤安装阶段：将系统安装完毕，并完成系统的运行计划。⑥运行阶段：系统按预期的用途运转。

⑦更新阶段：以新系统代替旧系统，或改进原系统，使之更有效地工作。

(2)逻辑维。逻辑维表示系统工程的每一个时间阶段应完成的步骤，共包括以下七个步骤：

①问题陈述：收集有关待解决问题的历史、现状和发展趋势的资料和数据，把问题陈述清楚。

②目标确定：确定解决问题的目标，并定出评价标准。

③系统综合：把可能达到预定目标的若干政策、策略、行动或整个系统概念化、条理化。按问题性质及总的功能要求形成一组可供选择的方案，方案中要明确所选系统的结构和相应参数。④系统分析：对可能入选的方案，通过比较进行精简，并对精简后的方案的性能、特点及其与整个系统的相互关系进一步说明。为了便于备选方案的分析与比较，往往建立一定的模型，将备选方案与系统的评价目标联系起来。

⑤方案优化：在一定的限制条件下，按照评价指标，采用一定的最优化方法，选出最优方案。

⑥决策：根据全面的要求，决策者最后决定一个或极少几个方案予以试行。

⑦计划实施：根据选定方案，对系统进行实施。在实施过程中对上述六个步骤进行修改、完善，并予以确定，以保证顺利地进入系统工程的下一个阶段。

(3)知识维。知识维表示系统工程在进行上述步骤时所需要的某些共性的知识和各类专业知识。霍尔把这些知识分成工程、医药、建筑、商业、法律、管理、社会科学和艺术等。钱学森将系统工程分为工程系统工程(工程设计)、科研系统工程(科学学)、企业系统工程(生产力经济学)、信息系统工程(信息学、情报学)、军事系统工程(军事科学)等。系统工程是一门工程技术，又是一类包括了许多类工程技术的一大工程技术门类，涉及范围很广，不仅要用到数、理、化、生物等自然科学，还要用到社会学、心理学、经济学、医学等与人的思想、行为、能力等有关的学科。系统工程所需要的基础理论包括运筹学、控制论、信息论、管理科学等。13.2.2系统工程的应用

系统工程是以大型复杂系统为研究对象，按一定目的进行设计、开发、管理与控制，以期达到总体效果最优的理论与方法，可以用于一切有大系统的方面，包括人类社会、生态环境、自然现象、组织管理等。

系统工程作为一种科学的系统决策方法论，对于解决组织管理的问题是非常有效的，它是进行各种管理决策的基本指导思想。任何管理都可视为一个系统的管理，系统工程给人们提供了一套处理问题和解决问题的系统方法论，它使得决策者在处理所面临的问题时，充分强调整体系统的综合最优化，而不是追求单一目标的最优化。也就是说，系统工程给管理决策者提供了一种处理问题的思路，就是以系统的观念及工程的观念处理所面临的问题。

过程方法来源于系统工程的控制工程学，过程单元是系统管理的基础。2000版ISO9001强调运用系统工程的方法对过程实施系统管理，这不仅能促使组织实现目标，而且由于各个过程的协调运作，还可以减少浪费，缩短周期，从而降低成本。

价值工程(ValueEngineering，VE)又称为价值分析(ValueAnalysis，VA)，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本(寿命周期成本)可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。13.3价值工程13.3.1价值工程的基本思想

价值工程的基本思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。这里的价值，指的是反映成本支出与获得功能之间的比值，用数学比例式表达为

提高价值的基本途径有5种：

(1)提高功能，降低成本，大幅度提高价值。

(2)功能不变，降低成本，提高价值。

(3)功能有所提高，成本不变，提高价值。

(4)功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值。

(5)提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。价值工程的创始人麦尔斯在长期实践过程中，总结了一套开展价值工作的原则，用于指导价值工程活动各步骤的工作。这些原则是：

(1)分析问题要避免一般化、概念化，要作具体分析。

(2)收集一切可用的成本资料。

(3)使用最好、最可靠的信息。

(4)打破现有规则，进行创新和提高。

(5)发挥真正的独创性。

(6)找出障碍，克服障碍。

(7)充分利用有关专家，扩大专业知识面。

(8)对于重要的公差，要换算成加工费用后认真考虑。

(9)尽量采用专业化工厂的现成产品。

(10)利用和购买专业化工厂的生产技术。

(11)采用专门生产工艺。

(12)尽量采用标准。

(13)以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。

这13条原则中，第1条至第5条属于思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；第6条至第12条是组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；第13条则提出了价值分析的判断标准。13.3.2价值工程的应用

进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。一般来说，选定价值工程的对象时要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身提高的潜力。例如，选择占成本比例大的原材料部分，如果能够通过价值分析降低费用提高价值，那么这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。当我们面临一个紧迫的境地，例如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。选定分析对象后需要收集对象的相关信息，包括客户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力等。价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与信息的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。有了较为全面的信息之后就可以进入价值工程的核心阶段，即功能分析。在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。在决定实施方案后应该制定具体的实施计划，提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量。为了掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。作为一项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术与经济的紧密结合。此外，价值工程的独到之处还在于它注重提高产品的价值、注重研制阶段开展工作，并且将功能分析作为自己独特的分析方法。

价值工程已发展成为一种比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程。这个过程通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的：

(1)这是什么？

(2)这是干什么用的？

(3)它的成本是多少？

(4)它的价值是多少？

(5)有其他方法能实现这个功能吗？

(6)新的方案成本是多少？功能如何？

(7)新的方案能满足要求吗？

顺序回答和解决这7个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤，即选定对象、收集信息资料、进行功能分析、提出改进方案、分析和评价方案、实施方案、评价活动成果。价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩展到各个领域，有广泛的应用范围。价值工程大体可应用在两大方面：

(1)在工程建设和生产发展方面。价值工程大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析上，小的可应用于企业生产的每一件产品、每一部件或每一台设备上。在原材料采用方面也可应用此法进行分析，具体做法有：工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等。

(2)在组织经营管理方面。价值工程不仅是一种提高工程和产品价值的技术方法，而且是一项指导决策、有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术，例如对经营品种的价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。

在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于电子装联领域时，生产线(人、设备、和工艺流程)自然而然地成为价值研究的对象。我们可以将生产线的功能加以分析，然后与工艺要求相对应，应用价值系数评价来确定工艺价值和设备价值，之后再确定实施方案或者对实施方案进行改进，从而达到提升电子装联工艺水平和制造质量的目的。

并行工程(ConcurrentEngineering，CE)是集成地、并行地设计产品以及相关制造和支持过程的系统方法。它要求在产品设计初期就要考虑其整个生命周期有关质量、成本、进度、用户需求、制造、服务等方面的问题。其首要目的是通过各生产准备部门与设计、开发部门的并行工作，使产品的生产技术准备时间显著缩短；通过各种相关问题在生产准备阶段的及时沟通和解决，避免巨大损失的产生。并行工程可缩短产品开发周期，降低开发成本，提高产品质量，产生巨大效益。13.4并行工程13.4.1并行工程的特点和作用

在并行工程实施之前，产品的开发大多沿用串行的方法，即产品在一个部门完成后，传递给下一个部门，每个部门都是按需对产品进行动作。这种“产品在部门之间的抛接”的“抛过墙(ThrowTheWall)”的做法是早期产品过程的典型写照，它带来了很多不良后果，主要表现在以下几个方面：

(1)产品开发在早期设计时不能全面考虑后续过程中的很多要求，如可制造性要求、可装配性要求、可测试性要求、质量保证要求等，使制造出的产品存在较多缺陷。

(2)由于后续过程的问题，产品的修改变更次数变多。

(3)产品的开发周期延长。

(4)造成较高的产品成本。由于概念阶段可以决定产品成本的70％，但修改却只占总费用的7％～10％。而根据10倍关系，如果问题不能在本过程解决掉，流到下一阶段，那么需要花费的用于解决该问题的费用将成10倍增加。也就是说，详细设计阶段修改的费用是概念设计阶段修改的10倍；试制阶段修改的费用是详细设计阶段的10倍。图13.4给出了这种关系。

图13.4产品各阶段设计修改所花费用

(5)售后支持过程中客户的抱怨增多。

(6)企业内部的扯皮现象增多，管理难度增加。并行工程将产品概念生成、性能描述、开发、制造和售后各部门直接融合，使得一个成功的产品开发不再只是设计部门的任务，而是企业内部全力配合、协作的结果。产品设计要综合考虑各方面的因素，一次设计成功，避免多次返工，以缩短产品开发周期。在并行工程实施过程中，工艺、质量、市场、售后，甚至供应商均参与其中，并对产品的开发发挥作用，从而保证了产品的返修、返工和可测试性。对制造部门来讲，利用并行工程，可以通过产品技术要求和制造公差约束设计，来达成产品成本的最低和质量的最高。在实施产品设计时，各过程均经过严密的论证，并且运用了统计过程控制(SPC)和全面质量管理(TQM)工具，因此，产品在进入试制、批量阶段后，很快可以成熟量产。

并行工程的主要目标是保证一次设计制造成功，提高产品开发全过程的质量，降低产品的全生命周期成本，缩短产品的开发周期。并行工程的特点是关注客户需求，以产品全过程作为出发点，实行对产品开发的集成管理和控制。并行工程并不是一种全新的方法，在20世纪70年代，就有人提出这种方法，但在当时的条件下，并行工程由于受到多种条件限制而得不到大家的重视，发挥不出很大作用。此后，随着计算机集成技术的成熟，产品向多功能、低成本、高质量方向发展，市场竞争愈加激烈。为改变这种状况，很多公司重视并开始推行并行工程。

Ford、AT&T、HP、Honda、Nowistar、GE、Motorola、Mercury等公司先后成功开发并实施了并行工程的工具和技术，在产品设计和制造方面取得了很大成功。到20世纪90年代，随着中国经济的发展，国内一些企业，如中兴、华为、联想、海尔等，也先后实施推行了并行工程，使得企业在产品开发、制造、售后等环节的成本和质量得到了较大改善。并行工程在产品全过程起到了非常重要的作用，主要表现为：

(1)缩短新产品研制周期。激烈竞争的市场促使企业只有在尽可能短的时间内不断推出新的产品，保持较高的利润，才能不断保持自身的优势。表13.1列出了部分企业在推行并行工程前后在各个环节上的时间变化。

表13.1并行工程实施前后时间的变化

(2)减少产品设计反复次数。表13.2列出了不同年代的PCB设计反复次数，说明了随着并行工程越来越成功的推行，PCB设计反复次数在不断减少。表13.2不同年份设计反复次数

(3)提高产品设计质量。如图13.5所示，随着并行工程的不断推进，输出产品在推向市场后所表现出的返修情况逐渐减少。

(4)提高了产品的工艺质量。产品的制造工艺流程通常为：PCB组装→PCB测试→整机组装→整机测试→产品老化→联机调试。对于PCB组装来讲，通常的组装缺陷有元件放置错误、漏件、焊接不良、元件损坏等。而这些缺陷与产品开发的过程密切相关，良好的设计过程必然会给工艺过程质量带来保证，从而避免缺陷的发生。

图13.5产品推向市场后返修情况

(5)减少制造时间。生产过程缺陷少，返工少，生产顺畅，必然会缩短生产周期时间。13.4.2可制造性设计与并行工程

在传统的制造过程中，产品设计者受其工艺、检测知识和经验的局限，使其在产品设计时对制造问题考虑甚少，从而导致不必要的质量降低、交货期延长和制造中工序要求复杂。在这种情况下，需要将产品设计和工艺规划合并为一个活动，在产品设计的初始阶段就充分考虑所设计的产品的制造性问题，从而形成了可制造性设计的概念。

许多企业实施并行工程及加强可制造性设计，通常是以组建多学科、多功能的产品开发小组(Teamwork)或者产品经营团队来实现的。并行工程战略把CAE/CAD/CAM集成，协同开发，并结合了可制造性设计要求，在设计初期就将可制造性要求考虑进去。该模式如图13.6所示。

图13.6可制造性设计模式

通常，并行工程下的可制造性设计程序由三部分组成：人员及其组织、设计和分析过程以及支持这些组织和设计过程的信息技术。

支持DFM的信息流对一个企业来讲是十分必要的，一个信息流通常来自制造、质量、计划、工艺、设计、市场、工程等多个单位，通常可由多个模块组成。图13.7为一个制造信息流。

图13.7制造信息流13.4.3并行工程的组织和管理

一个组织必须明确并行工程的长远利益并使之制度化。明确各部门在并行工程中的作用，这些部门至少包括：设计部门、工艺部门、制造部门、测试部门、材料部门、市场部门、质量部门，甚至包括供应商等。

必须建立设计准则。设计准则是制造能力和制造限制的基本规范，该规范应该随着工艺能力的变化进行及时更新和扩充，并提供给设计人员。工艺人员应预见未来6～18个月推出的新产品，并纳入工艺改进和开发计划，以保证与技术同步。与技术不同步的设计规范会引起很多矛盾，同时也会限制技术提高并导致设计和制造人员的冲突。目前，一些协会，如IPC，针对PCB技术，已经推出了设计、制造、装配的标准。

实施并行工程的一个比较成功的做法就是组建多功能小组，即并行工程小组(Teamwork)。并行工程小组是来自不同职能成员的小组。在小组产品设计中，实行项目管理(PMS)是十分必要的。一个现代的设计工程师必须具备高品质、能准时完成设计目标的技术水平和创造力，具有丰富的设计和制造工艺技术知识，能发现潜在问题并加以预防。并行工程的组织主要包括：

(1)建立有效的产品开发小组。产品开发小组可做到良好合作，共享资源、信息和技巧；使用和学习集体经验；得到高质量产品。该小组须由来自不同部门的专家组成。有效的产品开发小组有许多获得高度成功所必需的相同特征：小组成员乐于合作，专心本职工作，并能不断接受项目方面挑战；小组目标明确，每个成员都了解彼此对被讨论问题的看法；小组成员都确信以其所具专长、经验，定能完成共同目标；小组成员讨论问题时畅所欲言，相互尊重，自由参与讨论，积极提建议，阐述观点；小组成员能迅速处理事务的非正式规程；在小组会议中，鼓励讨论，出现分歧是正常的，争端能直接、迅速、公开地解决。

(2)小组组织从成立到发展工作的成熟期包括四个阶段：

①调查阶段：确定自己的任务和相对于其他小组成员的位置。

②就位阶段：小组成员开始培养协作精神。

③组织阶段：标志着工作的开始，小组成员达成合作共识，开始明确共同目标，并得到小组成员支持。

④成熟阶段：小组从事本职任务，受到早期里程碑式任务实现的鼓励。在相互尊重、统一、真诚和相互协调的气氛中，小组成员对项目进展具有一致意见，并都能作为该项目或其他成员的代表发言。

(3)解决小组争端。解决争端的最佳策略是在争端出现前就避免它。在并行工程的实施过程中，关于产品的可制造性、可测试性、可靠性、可维护性和其他性能的争端是经常发生的。因此，了解意见分歧及其原因，提出解决方法对项目小组来讲是很有必要的。

(4)小组领导者的任务。小组领导者的任务是通过项目管理，使项目小组不断地获得合适的人力资源、设备、材料、培训和来自管理人员的帮助，同时应报告项目计划，规避项目风险。评价并行工程的标准主要包括以下四个方面：设计阶段、生产阶段、设计工艺和人的评价标准。各阶段/方面的评价项目参见表13.3。

表13.3衡量并行工程的标准

1985年，美国麻省理工学院启动了一项名为“国际汽车计划”的研究项目。在作了大量的研究和对比后，1990年在其研究成果《改变世界的机器》中首次提出日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，并称之为精益生产。13.5精益生产精益生产(LeanProduction，LP)又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大批量生产与单件生产方式的优点，力求在大批量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。精益生产以准时生产(JustInTime，JIT)为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售。13.5.1精益生产的五项原则

精益思想是和浪费直接对立的，浪费包括很多，如残次品、超过需求的超量生产、闲置的商品库存、不必要的工序、人员的不必要调动、商品的不必要运输、各种等待等。所有这些都将导致不精益，因此精益思想反对和致力于消除任何形式的浪费。只有所有的活动和行为都在致力于为客户创造价值时才是符合精益原则的，否则就是和精益对立的。而精益思想体现在下列五个相互关联的领域：

(1)根据客户需求正确定义价值。精益生产中，产品的价值是以客户为中心，由客户定义的，产品的价值只有被客户接受、满足客户的需求才有意义。所谓有价值的活动，是指能为客户增加效用，客户承认它的必要性并愿意为其付款的活动。正确的确定价值，就是从客户的立场来确定企业从设计到生产到交付、售后的全部过程，致力于为客户创造价值的活动，消除一切浪费，实现客户需求的最大满足。

(2)识别价值流，按照价值流重新组织全部生产经营活动。价值流是产生特定产品的价值的一系列相关的活动，包括产品设计、产品制造和产品交付及售后服务。

从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二类是不创造价值但是在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。如果按照是否增值的角度来考察企业的产品过程，我们不难发现，原来我们习以为常的方式存在着太多的浪费，这些浪费使得企业在满足用户的要求方面总是力不从心。识别价值流的方法称为价值流分析。以单个产品为例，进行价值流的分析，我们可以分为三步：了解当前流程是怎么运作的；从客户的立场设计一个精益价值流；制定实施计划。企业内进行价值流分析，在实施计划时通常需要企业许多部门的协作，甚至需要供方的配合，从客户的立场全面地考察价值流，寻求全过程的最佳。实际上企业对客户的价值流实现的组织都是长期修修补补的结果，在一个局部看来也许是一个很好的组织方式，从整个价值流的角度看可能是对价值流的损害——导致浪费的产生。堆积如山的库存仍然无法保证生产的平顺难道还不常见吗？不仅需要从客户的需要定义价值流，同样需要按这些定义的价值流将企业重新组织，以便消除长期积累的浪费。当然如果要做得好，就必须去尝试进行价值流分析，分析问题，但是关键在重新设计，不要被困在现状中，要重新设计以彻底消除那些不通过重新设计就无法消除的浪费。

(3)使价值流动起来。你的价值流动起来了吗？如果真的流动了，为什么在产品制造时真正制造的时间占总的时间的比率却只有20％

或40％？是哪里出了问题呢？——是流动出了问题。你必须想尽一切办法让你设计的全部生产经营活动的价值流动起来，一个停滞的价值流是僵硬和没有活力的。你必须打破组织界限、部门分割、心理障碍，改变工作作风、工作习惯、工作工具和工作方法，以便让价值流真正流动起来，不然这种价值流必然是浪费的、低效的价值。

(4)让客户的需求拉动价值流。拉动就是按照客户的需求投入和产出，使客户准确地在需求的时间得到需求的产品。那些糟糕的高库存是为客户生产的吗？也许你回答是，那么客户在哪里呢？几个月后还是几年以后，还是那些接受低价处理品的客户？你根据客户的需求定义了价值流并使它流动起来，但是如果没有让客户的需求来拉动价值流，那么这种价值流也是不可实现的价值流，你必须想办法，哪怕很难，也要让所有的产品都找到客户，并且要在生产的时候就找到明确的、现实的客户。

让客户的需求拉动价值流，将生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，减少了库存和现场在制品，压缩了提前期。拉动更深层次的意义在于企业具备了一旦有了客户需求，就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按客户实际要求生产就行了。

(5)不断完善，达到尽善尽美。按客户的需求定义价值、按价值流重新设计全部的生产经营活动、让价值流动起来并让客户拉动价值流，结果必然是价值流动速度显著加快。随着外部环境的变化，企业必须不断地完善，持续改进，不断地运用价值流分析法发掘更隐藏的浪费，追求尽善尽美正是精益生产的基本原则。13.5.2精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，还在于它依托所处的经济、技术和人文环境，使用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。如图13.8所示为精益生产体系结构屋。

图13.8精益生产体系结构屋

精益生产管理思想的最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

实行全面质量管理和并行工程也是为了消灭生产中的浪费。相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。拉动式准时化生产要求以最终客户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。生产线依靠看板传递下一道向上一道需求的信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡，对于每一道工序来说，即为保证对后一道工序供应的准时化。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成的，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。实际情况清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化的。但剔除大批量生产中间所采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。13.5.3精益之路

消灭浪费是精益企业始终不渝的追求。浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、怠工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等。向精益化转变，基本思想是通过持续改进生产流程，消灭一切浪费现象，其重点是消除生产流程中一切不能增加价值的活动。传统企业的精益之路包括下列方面。

1．改进生产流程

精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。

(1)消除质量检测环节和返工现象。如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“防错法(Poka-Yoke)”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

(2)消除零件不必要的移动。生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源。在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动，节约生产时间。

(3)消灭库存。把库存当做解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为单件生产流程。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。实现单件生产流程和保持生产过程的流动性还必须做到以下两点：①同步，即在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间；②平衡，即合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。但是，在某些情况下，还必须保留一定数量的在制品库存，而这个数量就取决于相邻两道工序的交接时间。实施单件生产流程、同步和平衡这些措施，其目标是要使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间节拍相匹配。单件产品生产时间是满足客户需求所需的生产时间，也可以认为是市场的节拍或韵律。在严格的按照生产时间节拍组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。

2．改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续的改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好地配合改进过的生产流程。在没有或很少库存的情况下，生产过程的可靠性至关重要。要保证生产的连续性，必须减少生产准备时间，消除机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

(1)减少生产准备时间。减少生产准备时间的一般做法是：认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程中可能发生的各种隐患；列举生产准备程序的每一项要素或步骤，辨别哪些因素是内在的(需要停机才能处理)，哪些是外在的(在生产过程中就能处理)，尽可能变内在因素为外在因素；利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

(2)消除停机时间。全面生产维护(TotalProductionMaintenance，TPM)是消除停机时间最有力的措施，包括例行维护、预测性维护、预防性维护和立即维护四种基本维护方式。

例行维护：操作工和维护工每天所做的维护活动，需要定期对机器进行保养。

预测性维护：利用测量系统分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失，其意义在于未雨绸缪，防患于未然。预防性维护：为每一台机器编制档案，记录所有的维护计划和维护记录，对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

立即维护：当有故障发生时，维护人员要召之即来，随叫随到，及时处理。

由于在连续生产流程中，两道工序之间少有库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

(3)减少废品产生。严密注视产生废品的各种现象(比如设备、工作人员、物料和操作方法等)，找出根源，然后彻底解决。此外，那些消除返工的措施也同样有利于减少废品的产生。

3．提高劳动利用率

提高劳动利用率有两个方面：一是提高直接劳动利用率，二是提高间接劳动利用率。

提高直接劳动利用率的关键在于一人负责多台机器，这就要求对操作工进行交叉培训，交叉培训的目的是使生产线上的操作工可以适应生产线上的任何工种。交叉培训赋予了工人极大的灵活性，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。工作标准化通过对大量工作方法和动作进行研究，以决定最有效和可重复的方法。工作时员工必须严格地按照标准化进行，其意义不仅在于提高了直接劳动的利用率，而且也提高了产品的质量，因为出错保护和防止废品产生等一系列技术措施的采用，确保了每一项操作只能按照唯一正确的方法进行。

在生产设备上安装自动检测的装置同样可以提高直接劳动利用率。生产过程自始至终处在自动检测装置的严密监视下，一旦检测到生产过程中有任何异常情况发生，便发出警报或自动停机。这些自动检测的装置一定程度上取代了质量检测工人的活动，排除了产生质量问题的原因，返工现象也大大减少，劳动利用率自然得到提高。

间接劳动利用率随生产流程的改进和库存、检验、返工等现象的消除而提高，那些有利于提高直接劳动利用率的措施同样也能提高间接劳动率。库存、检验、返工等环节所消耗的人力和物力并不能增加产品的价值，因而这些劳动通常被认为是间接劳动，若消除了产品价值链中不能增值的间接活动，那么由这些间接活动引发的间接成本便会显著降低，劳动利用率也相应得以提高。

总而言之，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照客户订单生产的同时也最大限度地降低库存。精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。但是，那些坚定不移走精益之路的企业，大多数在6个月内，有的甚至还不到3个月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生产带来的好处。

标杆管理(Benchmarking)又称基准管理，它起源于20世纪70年代末80年代初。在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是美国施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。13.6标杆管理标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿和创新的过程。

标杆管理本质上是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理是站在全行业，甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。13.6.1标杆管理的特点

标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。

标杆管理具有渐进性。对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中的隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标。因此，标杆管理成为推动管理进步和组织进化的阶梯。13.6.2标杆管理的实施

标杆管理的应用有一整套逻辑严密的步骤，可分为以下五步：

(1)确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。其次，要制定有效的实践准则，以避免实施中的盲目性。

(2)确定比较目标。比较目标就是能够为公司提供值得借鉴信息的公司或个人，可能比较目标的规模不一定同自己的公司相似(在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要注意这一点)，但其应为在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。

(3)收集与分析数据，确定标杆。分析最佳实践和寻找标杆是一项比较繁琐的工作，对于标杆管理的成效非常关键。标杆的寻找包括实地调查、数据收集、数据分析、与自身实践比较找出差距、确定标杆指标。标杆的确定为企业找到改进的目标。

(4)系统学习和改进(这是实施标杆管理的关键)。标杆管理的精髓在于创造一种环境，使组织中的人员能够按组织远景目标工作，并自觉学习和变革，以实现组织的目标。标杆管理往往涉及到业务流程的重组，会改变一些人的行为方式，碰到员工思想上的阻力。企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上甚至赶过标杆对象。

(5)评价与提高。实施标杆管理不能一蹴而就，而是一个长期渐进的过程。每次做完后都有一项重要的后续工作，这就是重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。

美国质量管理大师克劳斯比提出零缺陷理论，而根据统计表明，在所有失误的事件中，人为的失误占绝大多数。面对这一现实，通常的做法是实施教育与惩罚相结合的方式来避免人为失误的产生。然而，大量实践和质量研究表明，这一措施并不成功。这种传统的防错方法与零缺陷的要求相距甚远。13.7防错法(POKA-YOKE)鉴于此，日本丰田汽车公司工程师ShigeoShingo通过长期研究，建立了一套新的防错模式(Poka-Yoke)，其基本原理是用一套设备、装置或方法使操作者在作业时可以直接防止产生失误，或可以明显发现缺陷，从而消除差错，这一思想就称为防错法，又称为防呆法，其意义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。Poka-Yoke是一种特殊的防错装置，它是零缺陷思想的一种物化。

Poka-Yoke防错法具有如下的特点：

(1)全检产品，但不增加操作者负担。

(2)必须满足规定的要求，作业过程方可完成。

(3)低成本。

(4)实时发现问题，实时反馈。

这些特点决定了Poka-Yoke防错法极具生命力。教育与惩罚只能部分消除失误，而Poka-Yoke则可以从根本上解决失误的问题。13.7.1防错法基本原理

根据不同的过程和失误类型，防错模式可以分为以下几种：

(1)有形防错：针对产品设备、工装和操作者的物质属性所采用的一种硬件防错模式。

(2)有序防错：针对过程操作步骤，对其顺序进行监控，或优先对易出错、易忘记的步骤进行作业的一种防错模式。

(3)编组和计数式防错：通过分组或编码方式防止作业失误的防错模式。

(4)信息加强防错：通过在不同地点、不同操作者之间传递产品信息，以实现追溯的防错模式。

这些防错模式以杜绝失误为出发点，从事前预防的角度对操作过程进行重新设计，加入防止失误的装置、程序等，使得失误不发生或即使失误发生也不至于产生缺陷。在进行防错法时，可使用以下四个原则：

(1)使作业的动作轻松。难于观察、难拿、难动等作业因变得难做、变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。

(2)使作业不要技能与直觉。需要高度技能与直觉的作业容易发生失误。考虑夹具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。

(3)使作业不会有危险。因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改善使之不会有危险；因马虎为之或勉强为之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。

(4)使作业不依赖感官。依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生错误。制作夹具或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业。若有一定要依赖感官的作业，设法使之能做二重、三重的判断，譬如当信号一红即同时有声音出现。

防错法的基本原理如表13.4所示。

表13.4防错法的基本原理防错法的应用原理如表13.5所示。

表13.5防错法的应用原理续表续表13.7.2防错法实施步骤

防错法实施的基本步骤如下：

(1)发现人为疏忽。发现是何种人为疏忽，并搜集数据进行调查，重估自己的工作，找出疏忽所在。平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遗忘、记录错误等数据，加以整理即可发现问题点。调查抱怨信息、工程检查结果、产品检查结果等数据，掌握发生了何种问题。

(2)设定目标，制定实施计划。目标尽可能以数字表示；计划要明确做什么、什么时间、由谁、如何进行。

(3)调查人为疏忽的原因。尽可能广泛地收集信息数据，设法找出真正的原因。

(4)提出防错法的改进方案。若掌握了原因，则提出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、检查表法、5W1H法、KJ法等。

(5)实施改进方案。改进方案的实施可能需要多个部门的协作。

(6)确认活动成果。活动后必须检查活动成果是否达到预期目标。

(7)维持过程受控状态。防错法是任何人都能使作业不出差错的方法。不断地注意改善状况，当发生异常时要能马上处理，日常基础管理非常重要。

全面生产维护(TotalProductionMaintenance，TPM)起源于20世纪50年代的美国，最初称为事后维护，经过预防维护、改进维护、维护预防、生产维护的变迁，20世纪60年代传到日本，1971年基本形成现在公认的TPM。13.8全面生产维护

TPM是一种通过全员参与，使设备效率最大化的手段，强调设备是企业的核心。按照日本工程师学会(JIPE)的定义，它具有五个要素：

(1)以将设备的生产能力提高到最高水平为目标。

(2)以设备的全寿命为对象。

(3)涉及设备的使用部门、维护部门、计划部门等所有部门。

(4)从最高领导到操作员，全员参加。

(5)通过小组的自主活动，推进生产维护。与一般意义的生产维护相比，TPM突出了全员的参与。它转变了以往“我使用，你维护；我修理，你设计；我设计，你使用”的传统思想，将“要我对设备负责”变为“我们都对我们的设备负责”。TPM的基本方针是：

(1)通过全体员工的参与，最大限度地发挥设备的有效性。

(2)改进设备的可靠性和可维护性，提高质量和生产力。

(3)在设备的整个寿命期内，最大限度地发挥设备的经济性。

(4)提高操作者和维护人员的技能。

(5)创立一个生气勃勃、积极向上的工作环境。13.8.1全面生产维护的目标和特点

TPM与原来的生产维护相比，主要突出一个“全”字。“全”有三个含义，即全效率、全系统和全员参加。全效率是指设备寿命周期费用评价和设备综合效率；全系统是指生产维护的各个侧面均包括在内，如预防维护、维护预防、必要的事后维护和改进维护；全员参加是指这一维护体制的群众性特征，设备的计划、使用、维护等所有部门都要参加，尤其注重的是操作者的自主小组活动。

TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低以下六大损失：

(1)设备停机时间损失(停机时间损失)：由于设备突然发生故障造成的停机损失。

(2)设置与调整停机损失：由于设置和调整工作造成的停机损失。

(3)闲置、空转与短暂停机损失：由于一时的小毛病所引起的设备停机或空转状态造成的停机损失。

(4)速度降低(速度损失)：由于设备的设计速度与实际速度之间的差异而造成的损失。

(5)残、次、废品损失，边角料损失(缺陷损失)：由于缺陷和缺陷引起的返工而造成的损失。

(6)产量损失(由安装到稳定生产间隔)：从开始生产到进入稳定生产之间所发生的减产损失。

有了这三个“全”字，生产维护更加得到彻底地贯彻执行，生产维护的目标也得到更有力的保障。这也是TPM的独特之处。同时随着TPM的不断发展，TPM目标也提到更高水平，即四个“零”：

(1)停机为零：指计划外的设备停机时间为零。计划外的停机对生产造成的冲击相当大，使整个生产匹配发生困难，造成资源闲置等浪费。计划时间要有一个合理值，不能为了满足非计划停机为零而使计划停机时间值达到很高。

(2)废品为零：指由设备原因造成的废品为零。完美的质量需要完善的机器，机器是保证产品质量的关键，而人是保证机器好坏的关键。

(3)事故为零：指设备运行过程中事故为零。设备事故的危害非常大，影响生产不说，可能会造成人身伤害，严重的可能会“机毁人亡”。

(4)速度损失为零：指设备速度降低造成的产量损失为零。由于设备保养不好，设备精度降低而不能以高速度使用设备，等于降低了设备性能。13.8.2设备维护体制和指标

设备维护包括以下五类活动：

(1)事后维护(BreakdownMaintenance，BM)：是最早期的维护方式，即出了故障再修，不坏不修。

(2)预防维护(PreventiveMaintanance，PM)：是以检查为基础的维护，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预测，有针对性地对故障隐患加以排除，从而避免和减少停机损失。它又分为定期维护和预知维护两种方式。

(3)改善维护(CorrectiveMaintanance，CM)：不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天不足，提高设备的先进性、可靠性及维护性，提高设备的利用率。

(4)维护预防(MaintenancePrevention，MP)：实际上就是可维护性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的可靠性和维护性问题，从设计、生产上提高设备素质，从根本上防止故障和事故的发生，减少和避免维护。

(5)生产维护(ProductiveMaintenance，PM)：是一种以生产为中心，为生产服务的一种维护体制。它包含了以上四种维护方式的具体内容。对不重要的设备仍然实行事后维护，对重要设备则实行预防维护，同时在修理中对设备进行改善维护，设备选型或自行开发设备时则注重设备的维护性(维护预防)。

设备维护体制框架如图13.9所示。

图13.9设备维护体制框架

与设备运行时间有关的概念定义如下：

(1)负荷时间：机器应当工作的时间，即从正常制度工作时间中扣除计划内停机时间。

(2)运行时间：从负荷时间中扣除设备故障、工装调整、刀具更换等停机时间后所剩下的时间，也就是实际运行的时间。

(3)净运行时间：在运行时间中，设备按一定的速度真正工作的时间，也就是扣除小故障停机造成的停机损失和设备速度下降所造成的时间损失。

(4)有效运行时间：从净运行时间中扣除生产废次、返修品所耗费的时间后所剩下的时间，也就是实际制造出合格品的时间。通过对设备损耗的计算，可以对设备的综合效率有一个了解，同时还可以为消除损耗提供方向性指导。通常衡量设备效率水平的指标有：

(1)时间开动率：设备的运行时间对负荷时间的比率，即

％

(2)速度开动率：实际运行速度对设备的固有的速度能力、设计能力的比率，也就是理论加工节拍对实际加工节拍的比率，即

速度开