PLM制药行业技术路线

陈晓琪某著名企业K/3某省市场部协同.创新

某著名企业PLM制药行业解决方案某著名企业PLM资深顾问：陈晓琪行业经验：18年面向制造业信息化（CAD/CAPP/PLM/MRO）咨询顾问工作；对汽车整车及零配件、锅炉、电子、机床、低压电器、仪器仪表、家具、服装、橡胶等多个行业有着深入了解；熟悉IPD集成产品开发理论、TS16949质量管理体系、PM项目管理、CMII工程变更等管理理论；对企业的产品研发、工艺、制造等流程有着深入的了解；具备丰富的企业信息化咨询经验和项目实施服务经验。项目经验：汽车整车及零配某著名企业某著名企业军工行业：442工厂、5720工厂、某著名企业、重庆长安工业集团电子及电子仪某著名企业、某著名企业低压电器：上海电器科学研究所、某著名企业锅炉行某著名企业、南某著名企业机床行业：上海机床厂、上海重型机床厂通用机某著名企业制药行业：杭某著名企业问题与需求分析某著名企业推荐的PLM解决方案某著名企业系统方案特色及案例项目实施与售后服务提纲Content制药行业研发项目的特点制药行业研发管理现状和面临的挑战某著名企业PLM助力企业打造药品研发核心竞争力某著名企业制药行业PLM解决方案某著名企业PLM能给企业带来的核心价值发现探索研究注册大量候选药物的合成项目组与计划化合物合成早期案例性研究候选化合物制剂开发动物安全性研究筛选健康志愿者研究I期候选药物测试3-10,000患者(III期)充分研究100-300患者研究(II期)临床数据分析新药研发的漫漫长路批件新药研发特点产品开发（十年磨一剑）高投入（资金投入巨大）高风险（成功率极低）高收益（生命）高技术密集型（专业性强）科研某省市场营销能力成为制药企业核心竞争力ISO质量体系GMP认证HACCP体系AIB标准食品安全体系FDA、SFDA认证QS质量认证EH&S环境健康和安全（MSDS）RohS认证CCC认证REACH制度ASTM认证……行业法规Content制药行业研发项目的特点制药行业研发管理现状和面临的挑战某著名企业PLM助力企业打造药品研发核心竞争力某著名企业制药行业PLM解决方案某著名企业PLM能给企业带来的核心价值中国制药企业某省市场位置欧美跨国公司欧洲、美国、日本、印度中国、印度中国、印度中国、印度欧洲、美国、日本、印度我国制药企业研发管理典型问题以低附加值的原料药和仿制药研发为主，创新药研发严重不足企业研发投入少、创新能力弱多、小、散、低的医药行业格局长期未能有效改善，自主创新和高附加值产品匮乏，几乎所有企业都在同一水平线上恶性竞争新药研发项目成功率较低配方专利是企业的生命线，保护和信息管理手段落后我国制药企业研发管理典型问题研发过程产生大量的实验数据和研发智力资产缺乏沉淀和积累，管理手段落后，无法对积累过程资产挖掘更多的价值产品研发项目管理的水平普遍比较薄弱行业政策法规越来越多，质量安全要求越来越高，政府监管不断加强质量管理的理论/实践方面制药行业均落后,常常事后反应，而不是将质量进行设计/预防Content制药行业研发项目的特点制药企业研发管理现状和面临的挑战某著名企业PLM助力企业打造药品研发核心竞争力某著名企业制药行业PLM解决方案某著名企业PLM能给企业带来的核心价值制药企业的核心竞争力“药品-研发的创新性是制药业的命脉。”CharlesRiverLaboratories全球高级副总裁StephanieWells制药企业的创新之路Me-tooMe-betterMe-new6000亿美元某省市场创新是永恒的主题，更是新医改形势下国家大力倡导的方向发改委出台的药品价格形成机制中的“三个结合”中，明确指出创新药是未来政策倾斜的方向，哪怕背上“价格虚高”的罪名，也一定要鼓励创新。创新研发平台创建的条件99%的新产品研发成功是依靠企业的技术储备和技术积累，而不是依靠一闪念的“火花”99%的新产品研发成功是依靠企业的长期研发过程，而不是依靠企业一时的“创意冲动”99%的新产品研发成功是依靠企业的科学规范化体系生产的结果，而不是“人治”研发的结果99%的新产品研发成功是依靠企业团队的努力，而不是“单枪独斗”的结果。产品创新研发创新文化创新研发平台协作战略研发管道管理市场规划产品组合管理不断积累的创新知识严谨高效的创新方法项目团队整体协作科学规范化管理体系创新研发的六项基本技能产品创新研发创新文化创新研发平台协作战略研发管道管理市场规划产品组合管理某著名企业PLM辅助企业提高创新研发能力科学规范化管理体系研发规范条文化研发控制日常化研发成本量化项目团队整体协作矩阵式的管理模式部门及企业间的协同人力资源的合理安排团队信息共享严谨高效的创新方法严谨的需求定义及问题分析产品模块化定义常用基础配方通用化物料的优选不断积累的创新知识知识不间断积累知识的结构化存储知识有效性分类知识高效能重用研发项目管理解决方案基于基础配方的产品复配研发方案基于GMP的技术资料管理解决方案变更管理解决方案多层次权限加密解决方案研发与供应链集成解决方案Content制药行业研发项目的特点制药行业研发管理现状和面临的挑战某著名企业PLM助力企业打造药品研发核心竞争力某著名企业制药行业PLM解决方案某著名企业PLM综述研发项目管理解决方案物料及BOM管理解决方案基于GMP的技术资料管理解决方案研发ERP集成解决方案某著名企业PLM能给企业带来的核心价值某著名企业PLM制药行业解决方案发现和甄别临床前研究临床研究新药申报后续监测项目管理项目规划跨部门的项目团队管理项目任务的下发和执行技术资料管理变更管理化合物/配方实验数据管理基线管理任务数据管理项目资源管理项目问题跟踪管理项目成本管理项目监控与分析跨部门的业务工作流管理物料标准化管理BOM数据管理研发数据的权限管理和管理协同设计研发流程管理研发数据管理与制造集成PLM与ERP集成需求管理前期规划某著名企业K/3PLM整体架构CRMSCMOAERP网络：Internet/Intarnet；数据库：sqlserver/oracle；操作系统：windows2003；数据传输:FTP/FTTP基础平台开发平台数据平台研发项目管理解决方案产品需求管理解决方案产品技术资料管理解决方案订单产品研发管理解决方案物料及BOM管理解决方案供应链集成解决方案部门协同工作流解决方案数据变更管理解决方案解决方案研发项目管理体系产品战略体系产品平台与技术开发体系产品开发流程体系产品创新能力市场管理与产品规划体系研发组织结构研发人力资源绩效体系支持管理体系文档管理工作流管理项目管理变更管理物料管理产品结构管理物料标准化管理产品配置管理工艺管理表单管理问题管理需求管理CAD集成ERP集成基本框架软件模块报价管理基线管理异地协同电子签名PLM项目目标模型研发流程控制产品数字化定义/管理研发/制造信息集成项目管控流程控制变更控制物料管理BOM管理文档管理表单管理CAD集成ERP集成战略及目标措施方法系统支持缩短某省市时间提高质量，降低成本文档管理工作流管理项目管理变更管理物料管理产品结构管理物料标准化管理产品配置管理工艺管理表单管理问题管理需求管理CAD集成ERP集成基本框架报价管理基线管理异地协同电子签名基于互联网的PLM系统Content制药行业研发项目的特点制药行业研发管理现状和面临的挑战某著名企业PLM助力企业打造药品研发核心竞争力某著名企业制药行业PLM解决方案某著名企业PLM综述研发项目管理解决方案物料及BOM管理解决方案基于GMP的技术资料管理解决方案研发ERP集成解决方案某著名企业PLM能给企业带来的核心价值研发过程计划和确定项目产品设计和开发制造明细表冷却管等外协件采购过程设计和开发开发经验。。。。客户输入立项分供方开发和零件采购设计方案产品/过程关键特性的确定DFMEA试制明细表、图纸及工程样品控制计划性能样件制造客户小组成立时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物时间/负责人/成果物研发项目过程的数据组织模式输出表单文档库输出图纸文档输出产品物料产品库物料库ERP表单库存储项目管理库项目的实际执行过程定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍定义项目模版制定详细计划确定工作范围、进度、成本、质量目标；分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划执行项目根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理监控项目确立项目监控、汇报系统项目变更管理问题上报过程基于计划监控项目进展修订项目计划项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果完成项目文档完成项目后评价发布最终项目报告前期规划-需求管理实现销售和技术部门的早期沟通，让技术部门及某省市场信息和订单信息，某省市场命中率项目计划管理的核心过程活动排序范围计划活动定义活动工期估算进度计划制定范围定义资源计划成本估算项目计划制定和控制风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理质量管理计划质量管理成本预算产品和项目构思方法某省市场驱动法产品需求管理由销售部门发起的产品需求对需求的详细描述项目的实际执行过程定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍定义项目模版制定详细计划确定工作范围、进度、成本、质量目标；分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划执行项目根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理监控项目确立项目监控、汇报系统项目变更管理问题上报过程基于计划监控项目进展修订项目计划项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果完成项目文档完成项目后评价发布最终项目报告项目初始化－利用模版创建初始项目结构项目模版的意义通过项目模版规范化项目的工作分解结构，阶段划分和里程碑节点定义项目节点评审的检查表定义各阶段的必须交付物以及各交付物的模版规范各任务的执行流程预制各任务的执行单位固化和落实相关标准和过程规范提高项目计划编制效率和质量为项目度量和持续改进提供基础项目计划的制订与修改步骤计划制订项目经理可使用项目计划模板快速编制设计项目的WBS，确定每项任务的名称、负责人、预计起止时间计划修改在项目执行中任何时候，如果需要对计划活动进行少量的增加、删除或修改，可在项目管理系统中直接进行修改。项目模版预制项目团队预制任务负责人预制项目任务输入输出模版预制时间段预制约束关系预制评审流程预制工作流……实际项目项目团队任务负责人项目任务输入输出模版时间段约束关系评审流程工作流……运行中项目项目团队任务负责人项目任务时间段约束关系评审流程工作流……复制修改根据当前项目实际情况，对WBS结构进行调整通过自动计算项目关键路径，使得项目进度调整变动非常方便任务脱期是关键路径上的节点自动顺延手工修改某个任务的，关联任务的时间自动调整自动按照工作日志考虑非工作日情况项目计划的制订与修改直接在上对时间计划进行调整某著名企业PLM系统支持多种项目团队结构，包括IPD中所倡导的“重度矩阵”团队结构项目人力资源管理“重度矩阵”团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT项目经理在不同功能中发挥直接的、综合性的影响能部门项目经理和成员有项目权力和责任职能部门经理关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策是复杂项目和组织的最好的组织结构

核心小组组长

协调人

用户服务

制造

硬件设计

软件设计

市场营销

质量通过查询工程师工作安排，调整项目成员项目人力资源调整自动统计人力资源占用情况统计工作负荷项目成本管控关注完成项目活动所需资源的成本项目成本指标定义可以自由定义项目成本计算的费用类别针对每个任务都可以定义预算指标项目的实际执行过程定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍定义项目模版制定详细计划确定工作范围、进度、成本、质量目标；分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划执行项目根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理监控项目确立项目监控、汇报系统项目变更管理问题上报过程基于计划监控项目进展修订项目计划项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果完成项目文档完成项目后评价发布最终项目报告项目计划分发项目计划分发项目经理启动项目系统将发送项目启动的电子邮件给所有项目成员。在设计员的“个人桌面”的“我的任务列表”中，可以查看到所有项目分发出来的，由该设计员负责完成的项目活动。项目成员可在自己的项目列表中查看到启动的项目。任务自动发送到个人桌面上点击任务连接，自动打开任务详细信息

任务信息预警自定义预警流程警报其他警报项目管理项目信息预警某著名企业电话PLM消息预警平台电子邮件发布变更任务流程1、项目经理：关键节点到期、延期预警2、工程师置：任务到达预警，任务延期预警3、预警提示：项目任务，工作流、变更通知、资料发布，短消息、EMAIL、消息系统、PLM桌面、手机、某著名企业讯通项目警报项目消息沟通及自动预警某著名企业消息推送及审批项目执行过程中涉及的主要流程针对某个任务预先定义好需要执行的二级工作流执行此任务时，自动启动此流程配方评审工作流在研发过程中自动启动的新供应商评估流程PLM/ERP流程集成样例-新供应商评定定义新供应商评估流程利用表单模版定义的格式化供应商评估记录供应商评分Chicklist在ERP中创建的供应商档案PLM/ERP流程集成样例-需求与订单合同对需求进行登记对需求内容进行评估需求确认后创建ERP订单合同在ERP中自动创建销售订单项目任务的交付物管理设计员按项目活动要求进行设计工作，并将设计结果交付到相应的任务输出中设计输出可以直接递交工作流进行审核，提高工作效率将任务交付物挂接在任务输出中交付物表单流程进行审核技术资料审核流程设计工程师设计审核小组文控人员品质管理部门B生产部门A采购部门C建立文档信息记录建立文档对象上传文档（或图纸）将文档递交工作流进行审核审核文档查看消息审批文档（批注、填写审核意见）将工作流通过文档状态变为归档发放文档查看消息执行发放工作，并收回旧文档文档状态变为发布状态签收文档查看消息执行签收文档工作通过工作流实现跨部门协同整合工作流中的监督、通知流程监督通过定义工作流中节点的监督，保证流程的顺畅执行；在超时或遇到特殊情况能够被及时处理流程通知通过定义工作流中节点的通知，保证流程中的关键信息被相关人员及时获得内嵌表单的工作流管理通过工作流驱动业务对象的状态变迁、权限变化以及信息传递、关联其他业务对象等通过结合业务对象，实现业务对象的流程驱动（包括分支流程）通过绑定业务对象，实现不同对象之间的流程关联（流程嵌套）PLM/ERP集成-全局项目管理-成本成本发生在项目过程中的不同环节，成本类别复杂，人工统计，效率低下成本信息被分散在多个系统中，数据统计困难管理困惑直接在PLM系统中登记各种项目费用自动计算物料成本和加工成本自动登记项目工时，计算人工成本成本数据传递给ERP的财务系统进行核算直接在PLM系统中查询项目成本，辅助项目经理控制项目费用集成对策OA系统HR系统ERP系统材料费用加工费用管理费用人员工资差旅费用招待费用……财务对接项目成本核算传统项目成本核算方式PLMERP系统物料成本加工成本管理费用项目工时差旅费用招待费用……财务对接项目成本核算项目成本查询PLM/ERP集成的项目成本核算PLM/ERP集成-全局项目管理-成本可以自由定义项目成本计算的费用类别针对每个任务都可以定义预算指标针对每个任务登记实际发生的成本，并经过汇总，得到项目成本工时汇报（方案）研发过程中的问题管理问题发现-提出问题问题分析问题处理问题（经验归档）知识分享经验归档知识分享和应用问题发现问题分析问题处理对问题递交流程进行审核项目的实际执行过程定义项目范围陈述问题/机会；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍定义项目模版制定详细计划确定工作范围、进度、成本、质量目标；分析项目风险；确定项目资源；编制项目计划执行项目根据计划执行项目招募、组织和建设团队平衡项目资源文档管理监控项目确立项目监控、汇报系统项目变更管理问题上报过程基于计划监控项目进展修订项目计划项目收尾获得客户的接受认可安装项目的可交付成果完成项目文档完成项目后评价发布最终项目报告执行符合ISO要求的项目流程模版，并通过模版直接创建符合质量管理体系的项目流程定义符合ISO格式要求的任务交付物文件模版通过任务关闭条件的约束，实现文件齐套性管理要求项目质量监控-体系标准化控制标准研发过程文件模版应用通过在PLM中定义符合质量约束要求的任务关闭条件，达到规范流程，保证质量的目的项目质量控制-任务关闭条件限制对项目过程进行约束定义项目成本控制-预算、成本的实时比对对项目重大变更，可以通过项目变更管理进行控制在系统中可定义当项目进程需要调整时，需通过变更流程审批，通过后才允变更项目变更控制－项目变更审批针对项目变更发起申请通过工作流对项目变更申请进行审批项目进度监控-及汇总通过内置的可直接了解项目执行情况随时汇总所有项目进度状态项目统计汇总表数据模型报表设计器配置中心管理驾驶仓......需求/问题管理物料及BOM管理项目管理文档/表单管理应用系统ERPOASCMCRM…….PLM报表平台通过报表平台实现各种统计汇总Content制药行业研发项目的特点制药行业研发管理现状和面临的挑战某著名企业PLM助力企业打造药品研发核心竞争力某著名企业制药行业PLM解决方案某著名企业PLM综述研发项目管理解决方案物料及BOM管理解决方案基于GMP的技术资料管理解决方案研发ERP集成解决方案某著名企业PLM能给企业带来的核心价值物料管理－准确、高效、共享规范物料信息的准确性，保证数据准确性，提高标准化程度通过对物料进行分类管理，积累设计经验，使物料更容索和借用通过创建物料与其他数据（图纸、表单等）之间的关联关系，使技术资料更方便检索和管理物料基本类型定义如何更方便的查找物料物料标准化申请规范编码物料标准化申请预定义物料种类定义数据规则标准化人员定义各种标准分类定义各种标准术语和标准名称发布数据字典输入编码和数据字典PLM系统管理员录入各种编码规则录入数据字典创建物料属性和数据字典之间的关联关系录入新物料信息数据标准化检查工作流审批各部门人员通过物料标准化中的新增物料功能，填写需要新增物料的原始属性信息PLM系统系统根据预先定义好的规则，检查输入人员填写的信息是否符合标准化规则全部符合规则后则自动生成物料申请单流程中涉及的人员通过流程对新物料的创建进行审批，避免大量近似的新物料产生创建新物料申请选择要申请的物料类型对编制好的物料申请单进行流程审核优选物料技术路线新物料通过PLM与ERP集成功能，查询现有物料及库存数量在没有合适物料的情况下，发起新物料申请流程，并通过PLM工作流功能进行审核通过PLM的编码管理给定新物料编码，保证编码唯一性采购、成本部门的前期参与，通过并行工程，控制产品成本和交货期新物料自动发布到PLM/ERP，保证数据一致性在PLM中创建通用件/外购件/标准件/原材料库，供设计者优选以物料为核心关联其他信息通过创建物料对象与其他对象之间的关联关系，使整个研发过程中任何同物料有关的数据和过程都能被很方便的检索到物料的使用范围物料关联的技术资料物料的备选供应商物料相关的流程与其他系统之间的关联关系信息化状态下的BOM管理流程编码名称材料重量数量父件编码产品系列A-EBOM工艺路线工作中心材料定额工时定额…编码名称材料数量重量父件编码产品实例X-PBOM编码名称材料数量重量父件编码产品系列A’-EBOMERP主物料表车间管理计划管理质量管理销售管理通过BOM配置或复制功能，实现变形设计通过接口技术将EBOM传递给ERP系统通过接口技术将PBOM传递给ERP系统通过BOM维护功能，将EBOM编辑为PBOMEBOM创建与管理直接PLM系统中维护BOM信息为避免泄密，可在BOM结构上不显示出配方中包含的具体物料信息EBOMBOM维护配方试验数据管理可以通过流程表单将配方信息递交试验申请流程试验人员在流程中将试验结果直接维护到试验记录表中，提高工作效率将配方数据通过表单递交试验流程试验人员将试验结果直接维护在试验记录表单中配方数据安全管理可以根据不同的账户，定义配方数据的访问范围，特别是一个配方中的物料配比信息属于核心，可以通过账户权限设置控制访问范围在表单中配方信息，在进行流程评审时，也可以设置流程不同节点对配方信息的访问范围，从而避免核心丢失在流程中定义不同节点对数据访问的权限具有数据访问权限的流程节点所看到的数据不具有数据访问权限的流程节点所看到的效果Content制药行业研发项目的特点制药行业研发管理现状和面临的挑战某著名企业PLM助力企业打造药品研发核心竞争力某著名企业制药行业PLM解决方案某著名企业PLM综述研发项目管理解决方案物料及BOM管理解决方案基于GMP的技术资料管理解决方案研发ERP集成解决方案某著名企业PLM能给企业带来的核心价值技术文档管理的实现技术文档集中存储基于产品分类进行数据集中存储技术文档安全性控制提供基于产品/部门/文档类型组合权限控制提供访问操作日志建立项目组协同工作平台基于统一平台的同一版本工作，防止工作失误产品数据检索与重用提供快速检索机制，提高工作效率文档分类图样项目管理文件评审文件临时文件质量问题汇总文件标准文件大纲文件档案文件外来文件工艺工装文件符合ISO要求的文档模版应用技术文档的集中存储能够管理任何与产品有关的技术资料按照文档的生命态划分为工作、归档、发布、报废等区域，当文档状态发生变化后，自动进行区域转换可对文档进行分类管理，以提高文档查询检索效率通过工作流对文档进行审核和发布可在不利用应用软件的前提下直接通过浏览器浏览相关文件不同状态的文档文档的分类流程历史记录技术文档的安全性控制文档权限随文档的生命化而变化无权限读取读取无权限无权限无权限无权限读取无权限无权限无权限无权限读取无权限无权限无权限读取读取无权限无权限读取、更改读取、更改读取、更新、删除无权限读取读取读取DrMR编制归档发布报废回收设计人员同产品其它设计人员工艺人员制造人员销售人员售后服务无权限无权限无权限制造阶段工艺阶段设计阶段A.1.01A.1.02A.2.01A.2.02最初检入系统创建版本B.3.01B.3.02B.4.01C.4.01冻结阶段生命迁D.0通过流程控制变更，并对零件进行修订，产生小版本转阶段时大版本发生变化结构化文档版本管理用户检出修改后再检入引起版次变化归档前归档后支持的更改管理模式更改通知＋更改执行更改申请＋更改通知＋更改执行问题报告＋更改通知＋更改执行问题报告＋更改申请＋更改通知＋更改执行更改数据涉及的种类图文档更改物料及BOM更改其他更改更改申请、通知与执行（ECR++CA）变更申请ECR申请通过及发布变更评估、审核变更执行编制更改通知变更对象带出影响评估（BOM）变更对象创建新版变更对象修改、审核CA发布变更结束变更申请变更申请典型应用流程（ECR）签署流程描述工艺工程师/设计工程师根据具体问题报告在系统中创建变更申请（ECR），并指定变更类型（重大变更或普通变更）如果选择的为重大变更，则系统自动启动变更申请（ECR）签署流程；如果为普通变更，系统自动启动创建变更通告（）任务可能的参与人员（部门）工艺部门设计部门评审委员会相关主管领导更改通知与执行（＋CA）Content制药行业研发项目的特点制药行业研发管理现状和面临的挑战某著名企业PLM助力企业打造药品研发核心竞争力某著名企业制药行业PLM解决方案某著名企业PLM综述研发项目管理解决方案物料及BOM管理解决方案基于GMP的技术资料管理解决方案研发ERP集成解决方案某著名企业PLM能给企业带来的核心价值集成各类ERP国内国外PLM与ERP集成技术路线数据传递方向单向：PLM至ERP，PLM负责数据输出，ERP负责接收数据技术方法数据传输模式（两种任选，双方约定格式，各自开发各自的数据导入接口）中间文件：传输文件格式（TXT、XML、EXCEL）数据库中间表：SQLServer数据库表启动方式：人工通知方式：人工执行方式：人工出错检查（PLM日志记录）PLM与ERP集成技术路线传递内容物料物料属性（物料编码、成品、半成品、替换件、供应商、厂牌、库存单位、采购单位等）其他ERP中物料必须的属性信息（PLM中不需要这些信息）物料分组BOMEBOM属性（数量）PBOM属性（备品备件、有效性、局部替换件、损耗率…）工艺路线（工序、工作中心、工时、设备、工装等）

管理流程组织/职责（BOM组、物料控制）物料的生成控制（新物料如何产生）EBOM与PBOM的分界点（EBOM物流管理、PBOM生产计划管理）保证数据一致性的更改流程某著名企业PLM与ERP的一体化集成计划管理生产任务管理仓存管理存货核算销售管理采购管理车间作业管理委外加工管理成

本

管

理质

量

管

理财务管理系统人力资源管理需求分析项目管控物料/BOM管理问题管理变更管理文档管理某著名企业PLM系统

ERP系统问题与需求分析某著名企业推荐的PLM解决方案某著名企业系统方案特色及案例项目实施与售后服务提纲504321项目定义蓝图设计系统实现上线支持规划设计实现运作项目交接交接项目收尾收尾上线辅导编写总结报告召开总结大会实施完成确认项目移交客户项目交接上线支持完成确认项目筹备项目启动大会系统基本培训项目业务调研实施计划编制现有业务流程梳理业务分析&流程优化新业务蓝图设计系统初始化关键用户产品培训流程模拟与差异分析客户化开发需求分析PLM业务蓝图确认系统配置完善基础数据准备客户化开发操作规范制定最终用户培训上线准备系统上线销售与实施交接项目关闭某著名企业项目实施方法论

项目筹备项目启动大会项目业务调研

-收集、阅读企业资料

-车间实地参观、产品实物了解

-各部门及个人调研访谈（输出访谈记录）架构调研：部门组织架构及岗位描述业务调研：了解部门在产品研发业务方面运作状况需求调研：获取企业需求，定义二次开发内容项目定义阶段

现有业务流程整理、分析&流程优化

蓝图讨论及确定-《系统蓝图》将是双方项目组今后工作的纲要，也是清晰描述应用项目所涉及的系列软件后业务过程的规划。-一般情况下，《系统蓝图案》的确定才真正清晰定义了项目的边界、成本、进度计划及质量要求，把握了企业业务强度和推动项目工作量之间的平衡关系，此时项目才能给出详细和可靠的《项目实施计划》。项目实施总体计划二次开发计划系统初始化

关键用户产品培训

流程模拟与差异分析蓝图定义系统配置完善基础数据准备客户化开发操作规范制定最终用户培训上线准备

-历史数据基本整理完成并导入

-各类规范文件编写和发布

-经过试运行验证方案后，进行企业PLM运行规范的编写，此工作应该由项目组核心成员担任系统实现阶段上线辅导编写总结报告/召开验收大会

实施完成确认项目移交客户/项目交接上线阶段12354项目准备验收交付后实施的开始不断改进和持续优化时间蓝图设计系统实现某省市场不断变化法律法规的变化管理越来越精细管理水平不断提升后实施阶段的主要特点：从“技术为主导”转向“管理为主导”从“建立管理工具”转向“建立管理体系”后实施阶段以企业自身为主，软件供应商提供咨询为辅企业信息化才真正开始实施是不断优化的过程项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目风险管理为什么KDPLM项目实施会成功？KDPLM项目实施的管理体系项目时间管理项目成本管理PLM项目实施的成本主要由人工成本组成严格的WBS分解并执行每工作计划每工作总结项目质量管理报告和交流体制项目组定期召开例会，因故不能出席的成员必须书面请假。例会审阅和完成下列事项：检查工作进度；确认和解决问题；报告不能实现预期进度的工作和原因；讨论并且确认项目需要的改变；问题解决方法项目组成员有责任解决各类问题，遇到疑难问题，项目经理召开专题会议探讨。不能解决的问题，提交实施开发小组。问题必须分类管理，编号、详细的描述、提交人员、承担人员、预计解决日期以及如何解决的描述。项目质量管理－变更管理方案变更管理项目总负责人和项目经理负责项目变更管理。变更管理包括：对预计变更的原因描述；对预计变更的分析、判断；从成本和时间角度评估变更对项目总体计划的影响；需求变更需要通过项目总负责人的审批，一旦得到批准，项目组将用新的成本预算、进度安排、实施人员、预定日期和项目状况来更新管理。项目质量管理－技术培训方案基础培训、项目组成员培训培训对象：所有系统应用人员；培训目标：理解整个系统的流程和应用。系统管理员培训培训对象：系统管理员、系统开发人员；培训目标：具有系统的安装、设置和维护的能力，能够解决系统用户在日常使用中常见的问题。

推广应用培训（管理员）培训对象：高层领导、中层领导、一般用户，培训目标：使不同层次的用户能正确使用系统。要求实施验收时，具有独立维护、运行、推广能力。

项目质量管理－项目文档签署流程项目人力资源管理企业某著名企业项目领导小组项目总监项目经理项目小组、关键用户客户经理项目经理项目顾问项目咨询顾问开发顾问风险一：拒绝接受变革项目在推进过程中，有些部门只站在本部门的利益和过去的思维、操作习惯来考虑问题，实施的方向容仅满足低层次孤岛应用的境地。建议对策：新业务流程是以整个企业效率效益最大化为目标来定制的，需要高层全力参与变革，确保实施方向与之匹配。项目风险管理风险二：核心用户很忙，找替身。项目在推进过程中，需要核心用户参与，核心用户有时确实业务比较繁忙，一旦碰上时间有冲突，随便找个手下代替。建议对策：核心用户是各业务部门最熟悉关健业务和控制要求的人员，核心用户对本部门的信息化成败负责，是本部门知识的传