企业管理复习要点2025年11月修订

《企业管理》课程复习要点一、管理概论模块法约尔管理过程理论管理的科学性及艺术性，二重性管理的四个基本职能组织结构类型及其优缺点泰勒科学管理理论二、人力资源管理模块（一）名字解释1.人力资源2.人力资源管理3.人力资本4.工作分析5.职业生涯6.绩效7.薪酬（二）简答1、培训管理体系。2、全面薪酬管理及传统薪酬管理的区别。3、绩效管理及绩效考核的区别。4、舒尔茨人力资本理论的主要观点。5、招聘渠道及其优劣势比较。三、预决策及网络计划图模块1.画出箭线式计划网络图（掌握虚工序的用法）；2.能计算最短完工时间；3.找出关键路线。四、财务管理模块1、项目投资考虑的几个关键要素？对投资项目净现值的理解。2、给定利率，想在第n年、第m年和第l年末分别提款E万？（1）求复利率是多少？（2）求现在应存款多少才能刚好（3）画出完整的现金流量图3.理解资产法、市场法、收益法价值评估三种方法？4.某只股票上年每股股利为n元，预计以后每年以m%的增长率增长，时代公司经分析后，认为必须得到l%的报酬率，才能购买这家公司的股票。则这种股票的价格为多少？五、市场营销模块1、市场营销观念的发展历程。2、目标市场战略类型3、市场细分的作用。六、生产运作模块根据总需要量、预计到货量、订货提前期等已知条件，试确定现有数、净需求量和计划发出订货量。试述如何建立一个制造型企业的生产系统？试分析“推动式”和“拉动式”生产组织方式的特点？“ERP”理论的变迁经历了哪几个阶段？各阶段的特点是什么？为什么说“JIT”是一种理想的生产方式？七、经济学模块什么是供求定理？已知某一时期内某商品的需求函数为Qd=50-5P，供给函数为Qs=-10+5P。（1）求均衡价格Pe和均衡数量Qe。（2）假定供给函数不变，由于消费者收入水平提高，使需求函数变为Qd=60-5P。求出相应的均衡价格Pe和均衡数量Qe。（3）假定需求函数不变，由于生产技术水平提高，使供给函数变为Qs=-5+5P。求出相应的均衡价格Pe和均衡数量Qe。3、GDP的概念和范畴八、战略管理模块1战略管理分为哪几个层次，每一层次所涉及的内容？2波特五种力量模型指的是哪五种力量？3波特的竞争战略有哪几种形式？4分析某企业成本领先战略的优缺点5简述战略管理分为哪些过程？修订时间：2025.11.23修订人：管理学院《企业管理》课程组管理概论模块法约尔管理过程理论管理过程理论的主要内容

1、企业职能不同于管理职能

2、管理教育的必要性和可能性

3、管理的十四项原则

4、管理的要素HYPERLINK法约尔的十四条管理原则:

1．工作分工这条原则及HYPERLINK亚当·斯密的“HYPERLINK劳动分工”原则是一致的。专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果

2．职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方就应当建立责任

3．纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。对管理者及工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。明智地运用惩罚以对付违反规则的行为

4．统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令

5．统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行

6．个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益不应当置于组织的整体利益之上

7．报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资

8．集中集中是指下级参及决策的程度。决策制定是集中还是分散，只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度

9．等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同一和通知各自的上级。

10．秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上

11．公平管理者应当和蔼地和公平地对待下级

12．人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规划的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺

13．HYPERLINK首创精神允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情

14．团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结管理的科学性及艺术性，二重性管理的四个基本职能计划包括预测趋势发展并决定最好的战略和对策来实现组织的目的和目标。这些目标里最重要的应该是客户对产品跟服务的满意。现代管理的趋势是放权，把权利下放给小的管理团队，这个小团队自己甚至要考虑市场环境、寻找生意机会并自己应对市场的挑战。计划是一个关键的管理职能，其他只能的实现，往往取决于一个好的计划。组织包括设计组织的结构，创造出让所有人及事物共同工作以实现目标和目的的环境和制度。现在的很多发展比较好的组织，都是以客户为中心，其理念是让每一个人在获利的情况下，为服务客户而工作。所以组织必须保证一定的弹性跟适应性。客户的需求会发生变化，组织应紧跟而上。如果感觉没什么难度，那么请你可以参考一下华为的组织，完全的以客户为中心的组织。如果自己不想找，那就等我以后为你展示。领导为组织创造愿景，交流、知道、培训、协助护额激励他人，以有效的达成组织的目标和目的。领导在之前的商业形态里，往往是独断专权，但未来的组织结构里，充分放权将会成为一种常态。放权给员工自己更多的决策自由，让他们能够自我激励，自我成长。虽然在很多的小企业里，命令式的管理还一直存在，包括一些大型企业，依然没有做出管理上的变革，我们后面会来解决这个问题。现在在很多的企业里，管理者已经不需要告诉员工去做什么，怎么做，因为在目前的知识工作者往往会比管理者更懂得应该怎么工作。那么领导是不是已经没有用了呢？当然不是，新的领导力的认为就是告诉员工在正确的时间里专注于争正确的事。控制建立清晰的标准以确保组织向着既定的目标前进，并奖励表现良好的员工，在员工表现不当的时候，采取纠正措施。实际上，控制意味着要来评判实际发生的事情是否符合组织的目的。组织结构类型及其优缺点组织结构的基本类型企业组织结构类型组织机构类型概念优点缺点适用范围直线型组织结构组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权1、结构比较简单；2、责任及职权明确(权力集中，责任分明，命令统一，控制严密，信息交流少)1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。劳动密集，机械化程度比较高、规模较小的企业职能型组织结构采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求(权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密)1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责及职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在劳动密集，重复劳动的大中型企业直线职能型组织结构按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。（中、小型组织）事业部组织结构集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业（集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放）规模化企业经营单位，权力科学分配，双重职能权力及责任明确界定，考核指标多元化矩阵结构有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系及横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才）1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。（临时性项目）集权、分权优化组合，员工素质较高，技术复杂的企业多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司虚拟组织虚拟组织及传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，及全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。职能式和矩阵式的优缺点对比1、职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。2、职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。3、职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。4、职能式组织是层级管理，下级的工作处于被动。矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。5、职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了

泰勒科学管理理论一泰勒科学管理的主要内容是什么？1.科学管理的中心是提高效率，制定工作定额。

2.为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”。

3.要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓标准化原理。

4.实行刺激性的计件工资报酬制度。

5.工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。

6.把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。

7.实行“职能工长制”。

8.在组织机构的管理控制上实行例外原则。二解释计划内容的5W1H即做什么（what）.为什么做（why）.何时做（when）.在哪里做（where）.谁来做（who）和怎么做（how）三如何提高重大决策的正确率？1组织要具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；2组织具有收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；3组织具有经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。4要提高组织决策的效率及效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。5组织应形成科学的决策机制四管理幅度的概念所谓管理幅度，又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。这个数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。五计划及控制是如何产生联系的控制计划是用于产品的实现过程,是一个输出的系统，对过程和零件进行控制和规定相应的操作和方法，控制计划根据PFMEA的分析和客户的输入要求，最终和设计达到一致。质量计划，则是贯穿及整个开发过程，即APQP。包含供应商，客户要求，过程，产品等各个环节。质量计划不仅仅局限陷于文件，同时也要验证整个工艺，控制计划，设计等的一个整体是否相一致，以及先期的质量问题，如何在大批量生产中避免设计，工艺错误等引起的问题六管理学中的领导理论管理特质理论认为在完成任务中具有强烈的责任心，能精力充沛地执着追求目标，在解决问题中具有冒险性和创造性，在社会环境中能运用首创精神，富于自信和特有的辨别力，愿意承受决策和行为结果，愿意承受人及人之间的压力，愿意忍受挫折和耽搁，具有影响他人行为的能力。魅力领导理论认为有令人折服的远见和目标意识：能清楚地表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。领导行为理论1专制领导作风；专制领导作风是指依靠权力和强制命令让人服从的领导作风，它把权力定位于领导个人。2民主领导作风；民主领导作风是指以理服人，以身作则的领导作风，它把权力定位于群体。3专制-----权威式4开明----权威式5协商式6群体参及式领导行为四分图理论一个方面抓工作；另一方面是关心人管理方格图理论1贫乏型2俱乐部型3任务型4团队型5中间型领导行为连续统一体理论理论认为在这一系列的领导方式中何种领导方式是最合适的，取决于领导的能力，下属的能力和当时的情境。此外，组织环境和社会环境也会对领导风格产生影响。七管理学中的激励理论内容型激励理论内容型激励也称需要型激励，它着重对引发动机的因素及激励的内容进行研究。这种理论基本上都是认为人的动机是由需要引起的，了解人的需要特别是优势需要是激励的出发点。马斯洛的需要层次理论（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重需要（5）自我实现需要麦克利兰的成就激励理论（1）成就需要（2）权力需要（3）社交需要双因素理论（1）满意的对立面是没有不满意，不满意的对立面则是没有不满意。（2）激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。（3）只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。八管理者应具备的基本素质、（1）基本精神凡事合理化为目标2.敬业乐业的精神3.有品质观念及数字观念4.善于时间管理,有时间观念5.追根究底,卓越精神,好还要更好6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远9.为人所不能为、不愿为，而做得好10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一利润才有一流待遇12.积极主动的态度13.忠诚度及责任感14.做人、做事有原则有重点15.就业要有作为，职务不分贵贱16.永远怀着一颗感恩的心。（2）关于工作方面1.认清目标，实施目标管理2.做好自主管理、检查3.工作标准化、管理制度化4.职务工时分析，人员合理化5.有创新及突破6.有主见及果断力7.尽量吸收工作新知识新方法8.尽量使用作业电脑化9.全心投入，尽心尽力工作10.做好P-D-C-A管理循环工作11.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作12.做好5S整理整顿管理13.工具齐备，保养妥善14.公正合理的工作分配15.随时检查工作绩效16.重视数据，善于统计分析17.注重安全及保密18.尽可能尊重部下的建议19.研究如何改进工作20.必须具备工作上所需的知识21.周密计划22.审慎检讨、采取改善行动(3）关于上司方面1.尽力更正上司得当误解2上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白3对公司及上司有信心4.贯彻上司的命令5.不烦扰上司6.凡亲身解决的问题，应向上司报告7.有备无患，随时掌握状况8.不在背后批评公司及上司9.对本单位工作负全责不作任何解释10.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨11.定期报告工作经过及结果关于同事方面互相合作协助2.不侵犯他单位之职务3.成功有效的会议主持4.良好的人际关系及沟通5.互相交换知识见解6.及他单位取得密切联系及协调7.均衡适当的组织能力8.对同事诚心及热心9了解同时的工作职务10.必要时可以代理处理其职务11接受同事的批评建议九目标管理的基本思想基本思想：目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。十风险型决策的概念风险型决策是指每个备选方案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多大，因此在依据不同HYPERLINK概率所拟定的多个决策方案中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。十一控制的基本过程1、确定控制标准。2、根据标准衡量执行情况。3、纠正偏差。十二西方管理理念的演变过程从早期的以经济人的观点，进入到以社会人的观点。由经验型管理进入到科学型管理。二、人力资源管理模块（一）名字解释1.人力资源HYPERLINK人力资源（HumanResources，简称HR）指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失HYPERLINK劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的HYPERLINK教育、能力、技能、经验、体力等的总称。狭义讲就是HYPERLINK企事业单位独立的经营团体所需人员具备的能力（资源）人力资源管理人力资源管理，是指在HYPERLINK经济学及人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现及成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织及个人需要进行有效开发以便实现最优HYPERLINK组织绩效的全过程。学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、HYPERLINK人力资源规划；2、HYPERLINK招聘及配置；3、HYPERLINK培训及开发；4、HYPERLINK绩效管理；5、HYPERLINK薪酬福利管理；6、HYPERLINK劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质人力资本人力资本（Humancapital）是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识及技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本。工作分析工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集及分析，并对该职务的工作做出HYPERLINK明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。职业生涯根据HYPERLINK中国职业规划师协会定义：职业生涯就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有及职业相联系的行为及活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、HYPERLINK职位的变迁及工作、理想的实现过程。我国《现代劳动关系辞典》定义是：一个人一生中在职业活动上的全部经历。大学本科院校，一般开设名为“HYPERLINK职业生涯规划”的课程，引领大学生树立正确的价值观。6.绩效绩效，从管理学的角度看，是组织期望的HYPERLINK结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和HYPERLINK组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。薪酬薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的HYPERLINK酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的HYPERLINK报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。（二）简答1、培训管理体系。这个概念指的是广泛的收集和听取各方关于HYPERLINK企业培训工作意见和建议的一个过程。针对不同部门不同级别的企业员工，在收集其培训要求的过程中，结合企业往年的培训安排和效果以及HYPERLINK企业发展的中短期阶段目标，对各个部门的需求进行分门归类，给制订HYPERLINK年度培训计划给予来自各方的意见参考。全面薪酬管理及传统薪酬管理的区别。企业如何通过薪酬管理来传达公司的理念、激发员工工作热情，从而提高企业和员工的工作绩效，是一个现实的挑战，相信全面薪酬管理是一个不错的选择。全面薪酬管理是近年来人力资源实践领域比较流行的管理工具，及传统薪酬模式相比，全面薪酬是一种系统解决员工薪酬问题的工具和手段，它包括物质薪酬和精神薪酬，工作多样性、工作参及性薪酬以及员工发展薪酬。全面薪酬的管理精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，实现两者价值的互动及整合，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。绩效管理及绩效考核的区别。绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出及组织目标相一致的过程。

绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。

绩效管理和绩效考核的区别：

1、两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容；而绩效考核是绩效管理的核心。

2、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程；而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

3、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通及绩效提升，强调事先沟通及承诺；而绩效考核侧重于判断及评价，强调事后考核。

4、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定时期。舒尔茨人力资本理论的主要观点。HYPERLINK舒尔茨的人力资本理论的主要观点有：人力资本的积累是社会经济增长的源泉；教育是使HYPERLINK个人收入的社会分配趋于平等的因素。该理论认为HYPERLINK物质资本指物质产品上的资本，包括厂房、机器、设备、原材料、土地、货币和其他有价证券等；而人力资本则是体现在人身上的资本，即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动及管理技能以及健康素质的存量总和招聘渠道及其优劣势比较。招聘渠道优缺点分析途径优点缺点适合招聘人员备注中介机构推荐(猎头公司)效率高，招聘有的放矢，节省人力；在人员的从业素质、职业道德上也有一定的保证。成本过高（中介成功的人员年薪的30％－50％）；有着企业本身缺乏人员储备的弊端企业中高层管理人员；部分要求较高的基层管理人员有广泛人才搜索网络，能根据企业所需人才的职业和职位的不同，为企业推荐不同的人才。推荐同时，会帮助企业对推荐人才进行资质审查，技术技能的评测。媒体公开招聘（如报纸招聘、电视、电台广告）可以获得大量的人才信息，企业可选的余地较大；也会吸引到平均素质较高的人才前来；为企业本身打了一次广告招聘费用相对较大；因简历多，因此短时间内带来很大的工作量；中基层管理人员及部分要求较高的基层人员招聘会现场招聘比较直观，可见到应聘者本人，可了解应聘者本人的一些相关的信息，现场进行选拔；参加招聘会的人员较多，可选择余地大时间短，不能当场对应聘者进行详细的审查和评测，需要进行下一个面试或者笔试环节；现场招聘者个人因素，易造成对应聘人员把握不准，造成真正优秀人员的流失基层管理人员；文职类；技术类员工招聘会是一个最现实最热烈的招聘方式互联网人才库搜索获得的信息量较大，可选择的面也很广；能对号入座，寻求自己需求的人才。招聘者的工作量大，想要从成千上万的求职者信息中搜索出合适的人选，需要大量的时间；通过网上的简历尽量把自己包装得尽量完美一些，造成招聘企业资源的浪费中基层管理人员；文职类人员社会公共部门的推荐招聘成本较低，选择的余地较大，招聘的人珍惜任何工作机会，稳定性较高。人选存在从业能力的问题，要么年龄较大，要么就是因为专业技能较差而失业；因是毕业生，企业需要付出大量的成本去进行培养和教育销售代表、促销员员、基层员工社会公共部门指的是象由政府主办的社会就业中心，各个大学或者专科学校的就业辅导中心。内部选拔成本较低，选拔出的人员对企业的产品和企业文化都已经驾轻就熟，不存在象“空降兵”存在融入问题，忠诚度较高，而且对企业内部人员的激励有很大的正面作用。存在过程比较漫长的弊端，一个内部员工的提升或者更换部门，需经过无数次的审查和讨论，经过谨慎的考核才最终实现，这个过程需要一定时间；获得提升的人员在提升以后，同样会给原来的岗位留下一个空缺，同样还得历经招聘的过程；在同一部门获得提升，和获得提升的人员原来同样级别的人员在产生期望的同时，也会存在心理短暂失衡，不排除个别人员过激行为中基层管理人员在企业内部各部门员工中进行挑选，或将同一个部门的员工提升到较高的职位，或者将不同部门员工换到另外一个部门工作。推荐成本较低，节奏较快，经推荐招聘到的人员工作上手较快，由于和推荐人本身存在一定关系，融入团队的速度也会较快。可选则的面较小，由于内部人员推荐，所以招聘者在审查方面或多或少会有些松懈，造成所招聘人员素质参差不齐；另一个较大的弊端，往往容易和推荐者形成“小团队”

；外部人员推荐所招聘来的人员也会因为千丝万缕的关系，给以后的管理工作造成困难中基层管理人员是经过企业内部的人员或者和企业存在联系的外部人员推荐的合适的人员。QQ群传播信息速度快推荐速度比较慢文职；技术利用流行技术12580传播信息速度快有求职信息才能用文职；技术；基层员工

公交车LED传播速度比较快费用比较高

手机短信传播速度比较快目前资源库有限技术岗位；基层员工

各种网络平台传播速度比较快反馈速度不快文职

人才市场户外广告传播速度比较快费用比较高文职；技术；基层员工

各社区广告橱窗传播速度比较快费用比较高技术岗位；基层员工

户外招聘对基层岗位招聘效果较好受环境和城管管理因素服务岗位；后勤岗位

（一）员工招聘渠道1.内部招聘（形式：调动、晋升）；2.外部招聘。（二）内部招聘的优缺点1.内部招聘优点（1）候选人了解组织和工作的要求，适应较快；（2）激励性强，有利于员工内在积极性；（3）准确性高，有利于规避识人用人的失误；（