管理学原理与实务（第三版）课件 第四章 计划与决策职能

管理学原理与实务第四章计划与决策职能主编:操阳侍文庚唐学华副主编:李霜苏炜夏媛媛吴蔚知识目标：了解计划的含义和内容掌握计划的分类和方法理解决策的含义和类型掌握决策的基本程序和方法学习目标能力目标：能够依据内外环境制定企业计划能够结合企业目标制定科学决策素质目标：提升管理认知重视计划及目标管理灵活运用决策方法解决实际问题关键概念计划网络计划法决策德尔非法头脑风暴法量本利分析法第四章计划与决策职能目录/CONTENTS01计划的认知与计划职能02决策的认知与决策职能曲突徙薪某人到一个朋友家里做客，看见朋友家灶上的烟囱是直的，跟前又堆放了很多木材。于是他告诫朋友说：“你家的烟囱要改成弯曲的，烟囱是直的，有风的话，会引燃旁边的木材，木材必须移到远离烟囱的地方去，否则将来必定会引发火灾。最好还是把它移开吧。”朋友听了，不以为然，认为没这个必要，于是没做任何改变。没过多久，朋友家里果然失火了，四周的邻居赶紧跑去救火，在大伙的奋力救援下，终于将火扑灭了，但还是有些损失的。这位朋友感动之际，烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的恩情，但是却没有意识到应当宴请当初建议他将木材移走、将烟囱改曲的人。有人对这位朋友说：“如果当初听了那位先生的话，就不会发生今天的火灾、造成这样的损失，也就不用大摆筵席了！现在论功行赏，最应该感激的就是原先给你提建议的人，现在救火的人反而成为座上宾，真是很奇怪的事呢！”这位朋友顿时醒悟，赶紧去邀请当初给他提建议的那个客人来喝酒。这就是曲突徙薪的故事，这故事告诉我们：“预防重于治疗，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。”由此观之，“人无远虑，必有近忧”。在这个竞争残酷的时代，一切都是瞬息万变的，任何企业都不能保证自己永远立于不败之地，居安思危、未雨绸缪才是高明之举。有效的组织不仅强调“有反应能力”，更应强调“超前管理”和“前瞻性规划”，培养危机意识，发挥主观能动性，制定周密计划。总之，决策要先行，前瞻性与洞察力是重中之重。案例导入计划的认知与计划职能0101计划的认知与计划职能一、计划的含义二、计划的内容计划工作的主要内容可以通俗地概括为6个方面(5w1H)。即：做什么、为什么做、何时做、何地做、谁去做、怎样去做。含义和内容计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制定计划、执行计和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。01计划的认知与计划职能三、计划的分类（一）按计划的表现形式分类按职能分类按计划的期限分类计划还可以按企业的职能进行分类。例如可以按职能将某个企业的经营计划分为销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。按计划的期限或时间，可以将计划分为短期计划、长期计划以及中期计划。计划期的长短是一个相对的概念，没有一个分界线能准确地告诉我们。（二）（三）01计划的认知与计划职能四、计划的方法计划的方法（一）甘特图法（三）网络计划技术（二）滚动计划法决策的认知与决策职能0202决策的认知与决策职能一、决策的含义决策的含义决策是人们为了实现特定的目标，在占有大量调研、预测资料的基础上，运用科学的理论和方法，充分发挥人的智慧，系统地分析主、客观条件，围绕既定目标拟定各种实施预选方案，然后从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。它是人们在改造客观世界的活动中充分发挥主观能动性的表现，涉及到人类生活的各个领域。理解决策的概念要从以下几个方面把握：决策要有明确的目的决策要有若干可行的备用方案决策的结果是选择一个满意的方案决策是一个分析判断过程二、决策的类型（1）（一）按照决策主体性质进行划分（2）（3）集体决策的优点和缺陷集体决策的优化集体决策与个人决策的适用范围02决策的认知与决策职能二、决策的类型02决策的认知与决策职能优

点缺

点1.提供更完整的信息：两人智慧胜一人1.消耗时间：议而不决，效率低下2.产生更多的方案：特别是成员来自不同的专业领域时，更多的方案有利于提高选择的质量。2.少数人统治：群体成员不会平等，因经验、知识、语言技巧，自信心等方面的差异，群体成员在决策过程中的地位是不平等的。3.增加对某个方案的接受性：参与决策制定过程的人更易于接受决策方案，从而有利于减轻方案执行过程中的阻力。3.屈从压力：群体中大多数人表现出某种倾向性时，会使得持不同意见的少数人感到巨大的压力从而选择简单服从，这种群体思维削弱了批判精神，也降低了决策质量。4.提高合法性：集体决策往往给人以民主的印象，而个人决策常常让人感到独裁武断。4.责任不清：任何一位成员都不会对最终的结果承担完全的责任，责任意识被冲淡，从而缺乏理性决策的动机。集体决策的优点与缺陷二、决策的类型（1）（二）按照决策问题的性质进行划分（2）（3）例行问题和例外问题程序化决策与非程序化决策几个问题02决策的认知与决策职能二、决策的类型（1）（三）按照决策调整的对象和

涉及的时限划分（2）战略决策战术决策02决策的认知与决策职能二、决策的类型（1）（四）按照决策的可靠程度划分（2）（3）确定型决策风险型决策不确定型决策02决策的认知与决策职能三、决策的程序01020304决策实施再决策再实施02决策的认知与决策职能从西蒙所确定的决策四阶段中我们可以看到，决策实际上是一个“决策－实施－再决策－再实施”的连续不断的循环过程，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的各项职能之中。三、决策的程序识别问题

给标准分配权重拟定方案

分析方案

选择方案

实施方案

评价决策效果

确定决策标准决策的具体步骤02决策的认知与决策职能四、决策的方法定性决策法02决策的认知与决策职能德尔菲法又称为专家调查法头脑风暴法采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法。头脑风暴法是一种激发、培养创造力的方法。它首先组织一些具有科研能力和知识修养的专门人才，组成一个小组进行集体讨论，相互启发、相互激励、相互弥补知识缺陷。（一）某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量60万册，最可能销售量46万册。手脑并用：德尔菲法的应用02决策的认知与决策职能（二）定量决策法02决策的认知与决策职能四、决策的方法确定型决策与盈亏平衡分析风险型决策与决策树不确定型决策在西方哲学史上，有一个非常著名的故事——“布利丹的驴子”。故事说一位名叫布利丹的哲学家养了一头驴，这头驴和别的驴不同，它喜欢思考，凡事都喜欢问个为什么。有一次主人在它面前放了两堆体积、口味都一样的干草，给它做午餐。这下可把它给难住了，因为这两堆干草没有任何差别，它没法选择先吃哪一堆，后吃哪一堆，最后，这头驴子面对两堆草料，饿死了。它因此而名垂哲学史。在中国古代，也有一个“杨朱泣路”的故事：杨朱某次外出，遇上一条岔路，或许是一时不能决定走哪条路，或许是联想起人生歧路，竟哭了起来。抉择不等人，不要为了试图得到最理智最正确的答案而犹豫不决，因为这个世间没有最完美的答案！盲目追求最优决策会增加决策成本，许多人在选择时难以避免的会有“最优情节”，要克服决策中的慕强心理，平衡利弊，遵循满意原则。完美的选择02决策的认知与决策职能案例讨论：“巨人”的决策失误导致巨人集团最终陷入危机的最主要失误不是战略性失误而是战术性失误，失败原因从企业自身来看主要包括：（1）决策失误，摊子铺得太大；（2）管理不善，多元化经营的陷阱突出；（3）此外，巨人集团在全国各地成立了38家全资子公司，采用的是由横向合并而形成控股型组织结构形式。巨人的最大失误应该是：盲目进入房地产业，而且巨人大厦投资远远超过自己的财力，而后又不得不抽生物工程的血（生物工程与房地产业同属发展性业务），企业出问题不是“资”就是“智”或二者兼有。而依据当时，电脑还是朝阳产业，巨人对此远未成熟，还可以将其作为核心业务来发展；而发展性业务投入不能过快，其实馅饼与陷阱就一步之遥而已，而巨人恰恰选择了后者。讨论：1．效益原理的基本内涵?2．比亚迪在管理中坚持效益原理的体现有哪些?实训项目01020304项目背景某城市冬季积雪严