项目管理 课件 第八章-项目团队管理

项目管理ProjectManagementContents08第八章项目团队管理10第十章项目沟通管理09第九章项目组织管理11第十一章项目采购管理14第十四章项目干系人与项目治理管理13第十三章项目融资管理12第十二章项目风险管理15第十五章项目评估常用方法第八章项目团队管理Contents018.1.1

项目团队的概念8.1.2

项目团队的特征项目团队的概念和特征028.2.1

制订项目团队计划的输入8.2.2制订项目团队计划的流程8.2.3制订项目团队计划的的工具与技术8.2.4制订项目团队计划的输出项目团队计划的制订038.3.1项目团队组建的输入8.3.2项目团队组建的流程8.3.3项目团队组建的工具与技术8.3.4项目团队组建的输出项目团队的组建048.4.1

项目团队建设的输入8.4.2项目团队建设的工具与技术8.4.3项目团队建设的输出项目团队的建设058.5.1

项目团队精神8.5.2

项目团队文化建设8.5.3项目团队文化建设的输出项目团队文化项目团队的概念和特征/01LNYM在项目团队上的困境LNYM的项目合同签订之后，项目经理就开始考虑怎么把这个项目按时、保质、保量地做好。整个项目分为：启动、规划、实施和收尾四个阶段，并且在每个阶段中都需要进行全程的有效控制，更需要项目团队作为有力的支撑和保障。随着项目推进，项目团队管理工作重点也不断改变。在启动阶段，主要工作重点是选择合适的组织架构。根据项目的目标、工作结构分解以及项目的环境，项目经理选择了联盟式的组织形式，并相应的召集、配备了必要组成成员。进入项目规划阶段后，项目经理逐渐意识到项目团队分配利用的重要性，于是开始通过责任分配矩阵的方法制订项目团队计划，把每项工作分配到具体的成员身上，但是在制订计划的过程中项目经理犯难了，原因是找不到合适的人才做关键的工作，为了不影响项目的质量和进度，项目经理展开了“招贤纳士”。值得庆幸的是NEU商学院的几位教授及时对项目伸出援手，保障了项目的有效开展。团队经过前期的磨合已经基本达成了一致，但争论是在所难免的。在进行项目团队管理时，一天下午，两位人力资源专家因为一个重要的细节发生了摩擦，争论直至当天下班也没有结束。如果让争论继续下去就有可能影响后面的进度，项目经理此时对团队的冲突进行了有效的沟通协调，从而使得团队观念达成一致。克服了重重困难之后，项目的整个结果已形成雏形，但是由于长时间高强度的工作，项目成员开始产生疲惫感，懈怠的情绪开始在团队蔓延，此时若不采取相应的措施，整个项目就会功亏一篑。开篇案例那么，项目经理会如何再一次地调动团队的积极性呢？8.1.1项目团队的概念8.1项目团队的概念和特征项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍，是一种临时性的组织，一旦项目完成或者中止，项目团队也随之解散。具有生命周期注重权威和统一指挥项目团队管理1项目团队计划的制订2项目团队的组建3项目团队的建设4项目团队文化8.1.2项目团队的特征8.1项目团队的概念和特征项目团队的主要特征项目团队管理与企业一般团队管理的比较(1)目的性(2)临时性(3)团队性(4)开放性(5)双重领导特性(6)共同愿景和目标(7)角色和职责(8)高度的凝聚力与民主气氛

由于技术和社会的发展，利用各种虚拟手段组建虚拟项目团队已经成为一种现实。项目团队计划的制订/028.2.1制订项目团队计划的输入项目团队计划的组织过程资产即从以前项目团队规划过程中获得的经验和教训，其中包括已经在组织或行业内通用的或已经形成模版的文件或表格等规划工具。项目管理计划包括对活动资源要求和项目管理活动的描述，这将有助于识别项目团队所需的全部角色和职责。组织内部因素：组织或公司的文化与组织结构，组织或公司现有的人力资源情况，组织的工作核准制度，组织现有的人力资源管理情况组织外部因素：项目各主要干系人的目标、意图以及风险承受能力，市场状况，政府或行业的相关标准执行组织的组织结构、项目管理团队的偏好和预期的人员分配。8.2项目团队计划的制订010203制订项目团队计划的输入事业环境因素组织过程资产其他因素04相关项目管理计划8.2.2制订项目团队计划的流程8.2项目团队计划的制订项目团队计划编制包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归纳，这个过程会产生项目组织结构图、责任分配矩阵，以及人员配置管理计划。定义和分配工作的过程，包括四个部分确定项目最终要求定义如何进行工作分解工作指定工作职责定义和分配工作的过程是在项目建议书和启动阶段开始的。注意该过程是重复进行的，也就意味着需要多次进行修改。8.2.2制订项目团队计划的流程8.2项目团队计划的制订“建议邀请书（RFP）”或者合同等为定义和最终确定工作要求提供了基础。如果没有RFP，那么内部的项目章程和范围说明书将为定义和最终确定工作要求提供基础。然后项目组负责人决定采用什么技术方法，如何进行工作。一旦项目组决定了采用的技术方法，将建立一个WBS来定义可管理的工作要素。接着，进一步确定WBS中各个活动所包含的工作，最后指定工作职责。项目经理和项目组将工作分解为可管理的要素之后，项目经理就可以将工作分配到各个组织单位。将工作分配到各部门后，项目经理要建立一个RAM，按期望的详细程度将工作分配给负责和具体工作的组织、团队或者个人。组织计划编制的另一个输出结构是人员配置管理计划。人员配置管理计划描述了项目组何时以及如何增加和减少人员。人员配置管理计划通常包括资源直方图。LNYM管理提升项目的RAM示例LNYM管理提升项目人力资源需求直方图在该资源直方图中，纵坐标表示每月所需要的人力资源，这里的资源以人数表示，此外还可以用工时来表示所需的资源。8.2.3制订项目团队计划的工具与技术8.2项目团队计划的制订组织理论组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为。3人际交往人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。5会议在规划项目团队管理时，项目管理团队将会举行规划会议，并使用工具与技术使所有项目管理团队成员对项目团队管理计划达成共识。6样板法大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个类似项目的任务或职责的定义有助于加快项目团队计划的制订。2专家判断专家判断被用于以下几方面：列出对人力资源的初步要求。根据组织的标准化角色描述，分析项目所需的角色。确定项目所需的初步投入水平和资源数量。根据组织文化确定所需的报告关系。根据经验教训和市场条件，提前指导配备人员。识别与人员招募、留用和遣散有关的风险。为遵守适用的政府法规和工会合同，制定并推荐工作程序。4组织图和职位描述可采用多种格式来记录团队成员的角色与职责。大多数格式属于层级型、矩阵型和文本型。18.2.4制订项目团队计划的输出8.2项目团队计划的制订项目任务（谁做什么）和职责（谁决定什么）必须分配给合适的项目相关人员。任务和职责可能会随时间而改变。任务和职责的分配人员配置管理计划阐述人力资源在何时，以何种方式加入和离开项目小组。人员计划可能是正式或非正式的、十分详细或框架概括型的。应特别注意项目小组成员不再为项目所需要时，他们是如何解散的。人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异，但都应包括人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、认可与奖励、合规性、安全。人员配置管理计划组织表/项目组织图是项目报告关系的图表展示，可以是正式或非正式的，详细或框架概括性的，依据项目的需要而定，它显示了哪些组织单位负责哪些工作。组织表/项目组织图项目团队的组建/038.3.1项目团队组建的输入8.3项目团队的组建项目团队组建的输入030201项目管理计划：通过人力资源计划对角色与职责、项目组织结构图、人员配备管理计划进行指导。所需环境因素：最主要的环境因素是现有的人力资源情况，以及现有的组织结构、工作地点、人事管理政策等。组织规划：通常包括组织、技术、人际三个层次，组织规划中人员的需求界定了时间的范围、个体和团体的模式、所需的技能等。8.3.2项目团队组建的流程8.3项目团队的组建有效管理幅度原则管理幅度是指一个主管能够直接有效地管理下属的人数。一个项目经理的管理幅度是有限的，往往要受到：1）问题的复杂程度；2）项目经理及团队成员的才能高低；3）授权程度这三大因素的影响。1权责对等原则权是在规定的职位上行使的权力，责是在接受职位、职务后必须履行的义务。在任何工作中，权与责必须大致相当。2职能匹配原则项目团队成员的才智、能力与担任的职务应相匹配。3单一指令原则团队成员只能接受一个上级的命令和指挥。上下级之间的上报下达都要按层次进行，一般情况下不得越级。4效果与效率统一原则效果是指项目团队的活动要有成效，即“做正确的事”。效率是指项目团队在单位时间内取得成果的速度，即“正确地做事”。5项目团队组建原则8.3.2项目团队组建的流程8.3项目团队的组建内部招聘是指从项目组织所在的公司或团体的内部人员中招聘项目组织所需的人力资源的一种招聘方式，包括提升、工作调动和重新聘用。优点得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认，因此他的积极性和绩效都会提高。

内部员工比较了解组织的情况，为胜任新的工作岗位所需要的指导和训练会比较少，离职的可能性也比较小。提拔内部员工可以提高所有员工对组织的忠诚度，使他们在制定管理决策时，能做比较长远的考虑。上级对内部员工的能力比较了解，故提拔内部员工较保险。缺点没有得到提拔的员工会不满，故需要做解释和鼓励的工作。

当新主管从同级的员工中产生时，工作集体可能会不满，这使新主管不容易建立领导声望。外部招聘是指从项目组织所在公司或团队以外招聘项目组织所需人力资源的一种招聘方式。广告招聘优点工作空缺的信息发布迅速；成本比较低；可以同时发布多种类别职位的招聘信息；项目组织可以要求申请人在特定的时间段内亲自来应聘、打电话或者向人力资源部门邮寄自己的简历和工资要求等材料。猎头公司猎头公司是一种就业中介组织，专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术人员。它可以帮助管理者节省很多招聘和选拔高级主管等专门人才的时间，但费用很高。人员招聘内部招聘外部招聘8.3.2项目团队组建的流程8.3项目团队的组建雷军：招人，要三十顾茅庐8.3.2项目团队组建的流程8.3项目团队的组建在进行了初步的人员招聘之后，必须根据一定的标准选择合适的员工，这是人员甄选和人才选拔的任务。所谓甄选和选拔，是指通过各种方法、技术及考核面试，将选择范围逐步缩小，最终确定合格人员。甄选过程资料分析。标准测试。情景模拟。①样本操作；②试用考察测评方法行政能力测验。公文筐测验。无领导小组讨论。人员选拔8.3.2项目团队组建的流程8.3项目团队的组建项目人员的录用补偿性原则指在招聘测评中工作申请人成绩高的项目可以补偿成绩低的项目，因此在评价时可以对不同项目设置不同的权重。1企业在招聘的录用环节上需要开展许多具体工作来为录用决策寻找依据，最主要的筛选方法是申请表格、员工测评和录用面谈。项目人员的录用要遵守以下的原则。多元最低限制原则指申请人在测评的每个方面都必须达到某个最低的标准。为了降低成本，应该首先选择成本比较低的测试手段，成本越高的手段越应该安排在后面。2混合原则组织在招聘员工时，经常遇到在某几个方面对员工有最低的要求，但是在其他几个方面对员工没有最低的要求的问题，这时可以运用混合原则：首先运用多元最低限制原则淘汰一部分申请人，然后运用补偿性原则对申请人进行综合评价。38.3.3项目团队组建的工具与技术8.3项目团队的组建如果项目团队成员是事先选定的，那么他们就是被预分派的。预分派的发生情况有：在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作；项目取决于特定人员的专有技能；项目章程中指定了某些人员的工作分派。预分派在许多项目中，人员分派是通过谈判完成的。谈判要特别注意外部的谈判政策、惯例、流程、指南、法律及其他标准。谈判虚拟团队被定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。电子通信工具使虚拟团队成为可行。虚拟团队如果执行组织内部缺乏完成项目所需的人员，就可以从外部获得所需人员。招募在组建项目团队的过程中，经常需要使用团队成员选择标准。可以通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据因素重要性，赋予选择标准不同的权重。多标准决策分析8.3.4项目团队组建的输出8.3项目团队的组建11.项目风险管理识别干系人资源日历项目人员分派与项目人员分派相关的文件包括项目团队名录和致团队成员的备忘录，还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分。资源日历记录每个项目团队成员可以在项目上工作的时间。11.项目风险管理识别干系人项目管理计划项目管理计划中可能需要更新的内容包括人力资源计划等。项目团队的建设/048.4项目团队的建设建设项目团队是提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，从而提高项目团队绩效的过程。建设项目团队包括以下目标：培养团队成员的知识和技能，提升他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。

增强团队成员之间的信任和认同感，从而提振士气、减少冲突和增进团队协作。创建富有生气和凝聚力的团队文化，从而提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进合作；促进团队成员之间的交叉培训和辅导，分享知识和经验。8.4.1项目团队建设的输入具有生命周期项目团队建设的输入1协作式项目团队建设2项目人员分派3项目管理计划4

团队绩效评价（包括正式或非正式评价）5组织过程资产和资源日历8.4项目团队的建设8.4.2项目团队建设的工具与技术对项目团队成员的培训培训的定义。培训是使新雇员和现有雇员掌握本职工作必需基本技能的过程，包括技术、解决问题技能、团队建设技能、解决冲突技能、处理人际关系技能方面的培训。培训内容：团队价值观、业务技能和团队技能培训（人际关系技能、解决冲突能力、维护团队行为规范、团队会议技能和团队绩效评估方法培训等）团队建设活动团队建设活动可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的体验活动。建设团队最重要的技能之一是把项目团队问题当作“团队的问题”加以讨论和处理。任何一个项目团队从组建到解散均经过形成阶段、磨合阶段、规范阶段、正规阶段、解体阶段五个阶段。34召开项目会议第一次项目开工会议对团队的早期运行至关重要。实现目标：介绍项目概况；确定团队发展模型；描述团队如何合作才能完成项目任务。人际关系技能通过了解项目团队成员的感情、预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助解决其问题。128.4项目团队的建设8.4.2项目团队建设的工具与技术对项目团队成员的激励有效的激励机制是项目团队发展的推进器。主要有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望价值理论三种理论。影响团队激励方式选择的因素团队成员的要求团队成员的整体要求社会评价在设计、构建考评激励体系时，不能脱离团队工作特征。团队考评和激励机制的建立，应以提高队员的能动性为目的，具体操作应有很大的灵活性。冲突管理冲突的来源包括资源稀缺、进度排序、个人工作风格的差异等。采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践可减少冲突的数量。影响冲突解决方法的因素：①冲突的相对重要性与激烈程度；②解决冲突的紧迫性；③冲突各方的立场；④永久或暂时解决冲突的动机冲突解决方法：①撤退/回避；②缓和/包容；③妥协/调解；④强迫/命令；⑤合作/解决问题。78基本规则制定基本规则是对项目团队成员的可接受行为做出明确规定。尽早制定并遵守明确的规则，可减少误解，提高生产力。规则一旦建立，全体项目团队成员都必须遵守。集中办公集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，从而增强团队工作能力。集中办公既可以是临时的，也可以贯穿整个项目。568.4.3项目团队建设的输出8.4项目团队的建设0102030405项目团队的绩效评估作为建设项目团队过程的结果，可能需要更新的组织过程资产包括：历史信息和经验教训文档、相关模板和组织的标准流程。组织过程资产项目管理计划中可能需要更新的内容包括人员配备管理计划等。项目管理计划作为建设项目团队过程的结果，可能需要更新的事业环境因素包括人事管理政策等。事业环境因素人员配备的变化会影响项目管理计划的其他部分。若人员配备问题干扰了项目建设计划的实施，就需要通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。变更请求8.4.3项目团队建设的输出8.4项目团队的建设作用绩效评估作用确定员工的薪资报酬；决定员工的升降调配；进行员工的培训开发；加强组织与员工共同远景的建立。2含义绩效是个体或群体工作表现、直接成绩与最终效益的统一体。绩效评估就是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给员工的过程。目的：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。层次：组织整体的、项目团队或项目小组的、员工个体的绩效评估。1项目团队的绩效评估程序从建立业绩标准开始，标准的内容必须准确化、具体化、定量化。标准建立后，将这些标准告知员工，并收集和分析反馈信息。第三步是测量实际绩效，为测量真正业绩必须取得有关信息：如何测量、测量什么。第四步是将实际绩效和评估标准进行比较，注意标准和实际水平之间的差异，以便进入第五步，与员工就业绩评估结果进行讨论。最后一个步骤是必要时采取矫正措施：一种是迅速及时矫正，处理征兆问题；另一种是基础矫正，探讨原因。8.4.3项目团队建设的输出8.4项目团队的建设标准员工的绩效受技能、激励、环境和机会等多种因素的影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。3项目团队的绩效评估绩效评估系统标准敏感性可靠性准确性可接受性实用性现实操作中存在的问题不能把评估工作建立在工作分析的基础上没有关于如何填写评定表格的书面指令缺少对评估系统的管理承诺上下级间沟通不良以及评估人员既缺少观察技能又缺少反馈技能8.4.3项目团队建设的输出8.4项目团队的建设方法描述法鉴定法：评估人员以叙述法的文字描述评估对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对评估对象的综合评价。优点：结果比较可靠，资源相对完整。缺点：费时较多，篇幅长，且写作水平直接影响评价印象，难以对多个对象进行相互比较。关键事件法：负责评估的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价人员在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。优点：如果评估人员能够长期观察员工的工作行为，同时也很公正和坦率，那么这种评估报告是很有效的。缺点：记录事件本身是一项很烦琐的工作，还会造成上级对下级的过分监视。4项目团队的绩效评估8.4.3项目团队建设的输出8.4项目团队的建设方法4项目团队的绩效评估比较法。对评估对象进行比较，用排序而不是用评分，从而决定其工作业绩的相对水平。简单排序要求评估人员依据工作绩效将员工从最好到最差排序。配对比较法则是评估人员将每一个员工进行比较。强制分步法要求评估人员在每一个优胜档次上都分派一定比例的员工。比较法优点：成本低，评估所花费的时间和精力非常少，并能有效地消除某些评估误差。比较法缺点：因判定绩效的评分标准模糊或不实在，评分的准确性和公平性可能受到严重质疑，而且组织用这样的系统不能公平地对来自不同项目的员工的绩效进行比较。量表法：利用一系列标准化的成绩量表进行考核评价的方法。将一定得分分配给各项考绩因素或指标，使每项考绩因素有一个评价尺度，然后由评估人员对评估对象在各个考核因素或指标上的表现情况做出评判。项目团队文化/058.5.1项目团队精神8.5项目团队文化归属感与一体感主要源自团队利益目标与其成员利益目标的高度一致性。团队通过一系列的安排使它与其成员结成一个高度牢固的命运共同体。团队成员对团队事务全方位投入。在团队发展过程中及处理团队事务时，努力争取团队成员的全方位投入；此外，团队成员衷心地把团队的事视为自己的事，工作积极主动、尽职尽责。团队是一个有机整体。团队成员相互依存、相互宽容、彼此信任，在利益面前互相礼让。项目团队的精神，就是项目成员为了团队的整体利益和目标而相互协作、共同努力的意愿与作风。团队精神是一个相对的概念，团队精神应建立在团队与个人相对统一的基础之上。当团队中只有少数人具有团队精神时，团队精神可能会逐渐扩散到整个团队，也可能会逐渐消失，因此对团队精神的维护与培育显得格外重要。内涵8.5.2项目团队文