毕业设计（论文）-基于供应链视角下客户关系管理分析

攻读硕士学位期间的研究成果PAGE基于供应链视角下客户关系管理分析摘要当前的市场竞争已不是企业同企业的竞争，而是一组企业的供应链同其它几组企业供应链之间的竞争，是一种新的“合作竞争”观念。传统的客户关系管理由于对“客户”的狭隘认识，其作用只局限于与客户进行沟通及客户反馈，从而改善产品，来更好的满足客户需要，以实现竞争优势。然而随着市场竞争的日益剧烈企业之间的竞争已不再是产品质量为了使企业在竞争中处于有利位置，客户关系管理必须把企业业务过程看作一个将供应商、物料的采购供应、产品的制造、销售等和客户紧密连接的供应链。建立一种以市场为导向、客户需求为中心、将仅仅面对单一企业的客户关系管理延伸和发展为面向整个供应链的客户关系管理。新的基于供应链视角下的客户关系管理是一个各节点企业能够实时灵活适应市场变化的客户———制造商———供应商网络和集成的利益共同体。基于供应链视角下的客户关系管理，能够克服企业外部信息孤岛，成员之间得以积极配合，使成本最小化，顾客关系得以维系，获得集成化的竞争优势。关键词：供应链,供应链管理,客户关系管理

FROMTHEPERSPECTIVEOFSUPPLYCHAINBASEDONCUSTOMERRELATIONSHIPMANAGEMENTABSTRACTThecurrentmarketcompetitionisnottheenterpriseandenterprise'scompetition,butagroupofenterprisesofthesupplychainwithseveralothergroupsofenterprisestothecompetitionbetweensupplychain,isanewconceptof"cooperationandcompetition".Thetraditionalcustomerrelationshipmanagementduetoa"customer"inthenarrowunderstanding,itsroleislimitedonlytocommunicatewithcustomersandcustomerfeedback,soastoimprovetheproduct,tobettermeetcustomerneeds,inordertoachievecompetitiveadvantage.However,withincreasinglyfiercecompetitioninthemarketandthecompetitionbetweenenterprisesisnolongertheproductqualityinordertomaketheenterpriseinthecompetitioninanadvantageousposition,customerrelationshipmanagementmusttakethebusinessprocessasasupplier,materialsupply,productmanufacturing,salesandcustomercloseconnectionofsupplychain.Toestablishamarket-oriented,customerdemandasthecenter,willfaceonlyasingleenterprisecustomerrelationshipmanagementextensionanddevelopmentfortheentiresupplychaincustomerrelationshipmanagement.Newsupplychainbasedontheperspectiveofcustomerrelationshipmanagementisaneachnodeenterprisecanreal-timeandflexibletoadapttomarketchanges,customer--manufacturer--suppliernetworkandintegrationoftheinterestsofthecommunity.Basedonthesupplychainfromtheperspectiveofcustomerrelationshipmanagement,canovercometheenterpriseexternalinformationisolatedisland,memberscanactivelycooperatewith,minimizecosts,customerrelationshipmaintain,obtainintegratedcompetitiveadvantage.KEYWORDS：Supplychain,supplychain,customerrelationshipmanagement目录前言 1第1章供应链理论概述 31.1供应链定义 31.2供应链的发展阶段 31.2.1物流管理阶段 31.2.2价值增值链阶段 31.2.3网链阶段 41.3供应链基本原理 41.3.1资源横向集成原理 41.3.2合作共赢原理 41.3.3快速同步响应原理 51.3.4动态重构原理 61.4供应链管理的三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心。 61.4.1流程导向 61.4.2伙伴关系与信息共享 61.4.3以客户为中心 7第2章供应链视角下客户关系管理概述 82.1CRM的概念 82.2CRM的内涵 82.3基于供应链的企业客户关系管理分析 92.3.1CRM在供应链中的地位和作用 92.3.2供应链管理与客户关系管理之间的关系 92.3.3供应链视角下的客户关系管理 10第3章客户关系管理现状—以汽车行业为例 123.1我国汽车业CRM的发展历程 123.2案例分析—上海大众汽车的客户关系管理 133.2.1上海大众汽车有限公司概况 133.2.2上海大众的客户关系管理 133.3我国汽车业CRM中存在的问题 15第4章基于供应链理论客户关系管理的构建 164.1构建的必要性 164.2构建的原则 174.2.1将客户与供应链链接起来 174.2.2帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性 174.2.3支持企业由“科层制”向“流层制”管理模式的转变 174.2.4倾听市场的需求信息，及时传达给整条供应链 184.2.5全面管理企业与客户发生的各种关系 184.2.6使企业与客户有一种互动式关系，促进企业与外界的沟通 184.3基于供应链的客户关系管理的市场优势 184.3.1克服外部信息孤岛 184.3.2成员企业间积极配合 194.3.3成本合成最小化 204.3.4顾客关系得以维系 20结语 21致谢 24PAGE17前言1.设计（或研究）的依据与意义1.1课题设计依据自从1997年“客户关系管理”的概念被提出至今，理论研究只经历了短短的15年中国仅仅从2001年起开始受到重视。所以，结合企业物流的客户关系管理研究，尤其是基于供应链管理的研究，从总体上讲，还处于起步阶段。研究这一问题基本指导思想是：面对现实，把握趋势，加强理论研究的系统性，突出行业应用的可行性从一般意义上讲，客户关系管理有它自身明确的研究范围；然而，在实施时因不同行业客户关系的特殊性而表现出不同的特性和实施对策。鉴于目前客户关系管理理论研究缺乏系统性，企业粗放式经营，客户关系管理在汽车行业层面的研究比较缺乏，客户关系管理的应用技术有待改进这一现实，以汽车企业及其客户关系管理所表现出的发展趋势,并结合供应链的基本原理,探讨未来基于供应链原理下适合企业发展的客户关系管理系统。1.2课题设计的意义客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。其内含是企业利用信息技(IT)术和互联网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。客户关系管理注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以为客户提供多种交流的渠道。如今随着市场竞争的日益激烈，不同企业的产品和服务本身以很难分出绝对优劣，而把客户、供应商以及合作伙伴连成一体的供应链已经成为企业与企业之间竞争的核心。CRM注重改进企业和客户关系，供应链管理(SupplyChainManagement,SCM)注重企业间协调和上下游的供应链关系，二者的结合将更有利于提高企业的核心竞争力，具有很现实的研究意义。2.论文的结构论文各章节的安排如下：第1章主要从供应链的定义；供应链的物流管理阶段、价值增值链阶段、网链阶段三个发展阶段；资源横向集成原理、合作共赢原理、快速同步响应原理、动态重构原理四大基本原理；供应链的流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心三个主要理论来系统的对供应链的有关知识加以论述。第2章主要从供应链的概念，供应链的内涵，以及CRM在供应链中的作用和地位，供应链管理和客户关系管理之间的关系等方面对基于供应链视角下的客户关系管理加以概述。第3章从我国汽车业CRM的发展历程以及上海大众汽车公司的客户关系管理对我国企业客户关系管理的现状进行分析。第4章主要从构建的必要性，基于供应链视角下客户关系管理的构建原则系统的介绍了基于供应链视角下客户关系管理是什么样的和基于供应链的客户关系管理具有什么样的市场优势。第5章结论与展望。供应链理论概述供应链定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。在供应链“企业A—企业—B企业C”中，企业A是企业B的原材料供应商，企业C是企业B的产品销售商。如果企业B忽视了供应链中各要素的相互依存关系，而过分注重自身的内部发展，生产产品的能力不断提高，但如果企业A不能及时向他提供生产原材料，或者企业C的销售能力跟不上企业B产品生产能力的发展，那么我们可以得出这样的结论：企业B生产力的发展不适应这条供应链的整体效率。供应链的发展阶段物流管理阶段早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程、降低物流成本，从而提高经营效率。价值增值链阶段进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：首先，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。网链阶段随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。供应链基本原理供应链管理主要具有四大基本原理：资源横向集成原理、合作共赢原理、快速同步响应原理、动态重构原理。资源横向集成原理资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展；横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。合作共赢原理合作共赢原理具有两层含义，一是合作，二是共赢。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，且供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链中某一节点它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。共赢原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，通过管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担来谋求一种共赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到共赢互惠的效果。快速同步响应原理快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场做出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。在当前的市场环境里，一切都要求能够快速响应用户需求，而要达到这一目的，仅靠一个企业的努力是不够的。供应链管理强调准时，即准时采购、准时生产、准时配送，强调供应商的选择应少而精等等，均体现了快速响应用户需求的思想。同步原理,即同步运作原理认为，供应链是由不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的密切合作以及相互之间在各方面良好的协调。供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。供应链形成的准时生产系统，要求上游企业准时为下游企业提供必需的原材料（零部件），如果供应链中任何一个企业不能准时交货，都会导致供应链系统的不稳定或者运作的中断，导致供应链系统对用户的响应能力下降，因此保持供应链各成员企业之间生产节奏的一致性是非常重要的。动态重构原理动态重构原理认为，供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内、针对某一市场机会、为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。市场机遇、合作伙伴选择、核心资源集成、业务流程重组以及敏捷性等是供应链动态重构的主要因素。从发展趋势来看，组建基于供应链的虚拟企业将是供应链动态快速重构的一种表现形式。供应链管理的三个主要理念是：流程导向、伙伴关系与信息共享、以客户为中心。流程导向产品和服务的价值是由相互连接的一组过程而不是孤立的功能来产生的。从目前的运作来看，由于部门间存在很厚的“部门墙”，致使相互间的沟通、协调不够，每个部门只关注部门内部业务，对相关环节和最终的运作效果关注不够，造成诸如信息共享度低、流程不畅、执行状态不透明、运作周期长等问题。单个环节的优秀并不代表整个流程的优秀，流程运作的最终结果需要各环节的共同努力和积极协调与配合，供应链管理将这个概念在工厂内推广并从工厂拓展到供应链里处于下一层次的公司，然后，再向下扩展到供应链的最底层。最终打破所有职能部门间的“部门墙”，实现流程的真正集成。

伙伴关系与信息共享伙伴关系五个要素为：资源、承诺、理解、忍耐、沟通。伙伴关系可以理解为新型的顾客—供应商关系，是一种利益共享、风险共担的紧密的战略合作伙伴关系。这种关系形成的原因通常是为了降低库存水平及供应链总成本、增强信息共享、改善相互间的交流、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度及业绩的改善和提高。战略合作关系强调合作和信任，即实现双方的资源优势互补和对协议、承诺的兑现，为建立和维持伙伴关系，还需要加强伙伴间的理解与沟通，对于伙伴暂时出现的问题，需要进行忍耐，并给予积极帮助。供应链管理的优势在于合作伙伴间通过共享数据、信息等资源，使供应链上的企业能够及时制定和调整策略，以便在市场上占据主动。制造商、供应商、分销商愿意相互开放，并且希望在供应链中有及早介入的机会。通过共享上下游合作伙伴的知识和经验，可提高供应链上的企业的管理水平，使集成供应链运作更有效。以客户为中心现代企业的经营策略和目标是要以客户为中心，从而获得利润。目前客户的需要正向多样化、个性化发展，交货期越来越短，只有通过供应链的改进，才能更及时地获取全面、准确的客户信息，以快速的响应、更高的柔性和更低的成本来最大限度地满足客户的需求。只有关注最终客户需求，做到以客户为中心，才能更好服务客户。供应链视角下客户关系管理概述CRM的概念CRM作为一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，通过一定的技术手段与客户进行双向的沟通，获取并分析客户信息，对不同客户实行定制化管理，以增加客户满意度，确保客户忠诚。关于CRM的定义，有着许多不同的表述：GartnetGroup认为CRM是通过围绕客户细分来组织企业，鼓励满足客户需求的行为，并实现客户与供应商之间联系的手段，来提高盈利、收入和客户满意度的、遍及整个企业的商业策略。IBM所理解的CRM包括企业识别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把CRM分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。NCR公司的史威福定义CRM是企业通过与客户富有意义的交流、沟通。理解并影响客户行为，最终实现客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。Huruwitzgroup认为CRM的焦点是自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等领域的客户关系有关的商业流程。CRM既是一套原则制度，也是一套软件和技术，CRM应用软件将最佳的实践具体化，并使用先进的技术来协助各企业实现这些目标。提出上述定义的人，由于所从事的领域不同，侧重点也有所不同，但总的来说是一致的，他们都认为“客户关系”是公司与客户之间建立的一种相互有益的，互动的关系，并由此把CRM上升到企业的战略高度，同时都认为技术在CRM中起到了很重要的驱动作用。CRM的内涵从以上对CRM的定义，可以得出对CRM的两个层面的理解：从管理思想的层面来考察，CRM来源于市场营销理论，侧重点在企业的行为，是理念于行为中的体现：从管理技术的层面来考察，CRM是科学的管理思想通过技术手段集成为软件，从而得到大规模的应用，是理念于技术中的体现。CRM是企业选择和管理客户的经营策略，追求企业与客户的长期价值最大化，它需要以客户为中心的经营理念来支持有效的营销销售和服务，不仅是企业供应链的终端，也是企业经营活动的起点和归宿。CRM强调以客户为中心，通过不断增加客户让渡价值来提高客户满意度，获取利润，实现企业与客户的双赢。同时，CRM以客户关系为纽带，通过借助于信息技术在市场营销、销售、客户服务与支持等各个环节的应用，改善和增进企业与客户的关系，实现以更优质、更快捷、更富有个性化的服务，保持和吸引更多的客户。此外，CRM以客户关怀为手段，通过不断的对客户实旌各种关怀措施以建立和维持稳定的客户关系，并且关怀措施不仅贯穿于销售活动的全过程，而且还扩展到客户日常生活的方方面面。CRM作为一种管理技术，以客户信息为基础，注重对客户数据的全面收集、集成、分析与利用，从而为企业的生产决策、营销和服务管理提供了有力的支持。CRM通过分析获得客户需求信息，为企业的原材料采购提供了依据：同时它还能支持多种销售方式，确保销售人员总能获得最新的销售信息；此外，它还可以通过企业与客户的互动，有效提高服务质量，增强服务能力，更加容易捕捉和跟踪服务中出现的问题，延长客户的生命周期。基于供应链的企业客户关系管理分析CRM在供应链中的地位和作用在企业外部下游供应链上，客户关系是最为重要的供应链成员关系。因此，客户关系管理也是下游供应链成员之间关系管理的重点。从供应链管理的内容我们可以知道，客户是供应链管理的焦点，特别是由于当前的供应链由市场驱动的“拉”式供应链模式，有效的客户关系管理会对整个供应链起到强有力的导向作用，它能导致下游供应链上成员间更好地沟通和信息传递，为企业内部供应链和上游外部供应链带来更准确地需求预测和更大的市场需求，并减少需求变异，使整个供应链的成员能对供应链有快速的响应。如果供应链上的每一个企业都能很好地应用CRM管理好下游业务，则会使整个供应链能具有更流畅的业务沟通和协调，更快速地推出新产品和满足客户的需求，以更低的供应链总库存量、更短的提前期、更高的产出率、更快的响应能力和更可靠、更准确的交货和服务能力。供应链管理与客户关系管理之间的关系供应链管理与客户关系管理最大的共同点是都十分重视客户。目前，所有的企业都必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成本；必须在提高市场反映速度的同时给客户以更多的选择。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链应从客户开始，到客户结束。为了赢得客户、赢得市场，企业管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理。它以客户为起点，得到市场的需求量，再制定相应的生产计划，然后再进行生产，从而达到满足客户需求、提高客户满意度的目的，最终使企业生产出的产品转化成利润。供应链管理思想也由以前的“推式”转为以客户需求为原动力的“拉式”供应链管理，也就是更加重视客户。它的精髓表现在：以顾客的需求为大前提，透过供应链内各企业紧密合作，有效益地为顾客创造更多附加价值；对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调；对企业实体、信息及资金的双向流动进行管理；强调速度及集成，并提高供应链中各个企业的即时信息可见度，以提高效率。客户关系管理主要应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合的领域。应用CRM系统的企业一方面通过提供快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对企业业务流程的重组降低企业成本。因此，客户关系管理是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一种手段。CRM帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源，有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上，因此，客户关系管理是供应链管理与外部客户打交道的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一道智能的过滤网，同时又提供了一个统一高效的平台，二者应该形成无缝的闭环系统。供应链视角下的客户关系管理现在的客户不仅对产品质量，而且对服务的要求越来越高，在商品同质化越来越严重的情况下，要让自己的商品区别于其它的商品，客户难以从技术上加以区别的，要让自己的商品区别于其他竞争者，就要给产品增值。供应链原理视角的下客户关系管理就是能够通过独特的创意和细节的改进，让有限的资源尽可能发挥更大的价值，是产品增值的首要源泉。客户服务应该是多方位的，准时送货、售后支持等都属于客户服务的范畴。产品只有在正确的时问和在被要求的地点到达了客户手中，这个产品才具有价值。认识到了客户服务的战略性并成功地对自己的产品创造了差异性的公司是那些在供应链上取得效益的公司。只有一体化的供应链运作战略才能带来完美的服务。能够以较短的时间响应客户需求是现代企业的一项重要能力。客户关系管理现状—以汽车行业为例如今的汽车行业，企业之间的竞争在很大程度上是客户资源的竞争，谁能把握住客户的需求，并以最快的速度作出响应，谁就能吸引新客户，保持老客户，在竞争中取胜。为了保持持续、稳定、健康的发展，企业必须提高自身的服务质量，增进与用户的沟通，树立良好的服务形象和品牌形象，不断增强其市场竞争能力。我国汽车业CRM的发展历程2010年，中国汽车市场在政策刺激和市场需求双因素推动下，产销增长迅猛，强势冲关1500万辆直达1806万辆，中国汽车销量稳居全球第一。标志着中国汽车产业实现“由小到大”的转变，进入了一个新的历史发展阶段。汽车制造企业开始实现从“产品为中心”的营销管理模式向“以顾客为中心”的营销管理模式的转变，从关注内部资源向通过整合外部资源以提高企业核心竞争力转变。汽车制造企业的竞争重点从“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式转移，客户关系的管理由此产生，应与客户建立共同获胜的关系，达到双赢的结果，而不是千方百计地从客户身上谋取自身的利益。例如上海大众在2001年曾要求全体员工的首要任务是进一步转变观念，树立起以市场为中心，以用户为上帝的观念；2003年奇瑞汽车也已完成所承担的国家“十五”攻关项目中的CRM部分；2004年上半年，长安汽车建成了300个坐席的汽车呼叫中心，中心将使用标准化的语言和流程，专家支持系统可将所有问题进行记录并提供答案，同时，业务代表能够与客户进行多渠道交流，将面对面访谈、电话接洽以及访问融为一体，为顾客提供个性化服务，从而提高客户服务水平。这些都表明我国汽车行业的CRM已逐步形成。从国内汽车行业应用的情况看，2000年9月，随着通用公司全球CRM系统部署，上海通用公司CRM系统开始正式上线使用，其选择的是Siebel公司的产品，并于2002年获得“中国十佳CRM实施”称号。2001年初，上海大众公司正式启用CRM系统；2003年11月，随着新雅阁下线，广州本田公司的CRM系统也开始运行；2003年9月13日，上海通用经销商的CRM系统第一阶段内容开始全面实施，2003年11月，一汽大众公司经销商CRM第一阶段全面开始实施，其系统为润霖汽车的S—CRM，并于2004年、2005年连续两年获得最佳CRM实施奖。案例分析—上海大众汽车的客户关系管理上海大众汽车有限公司概况成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，中德双方投资比例为：上海汽车集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%、大众汽车（中国）投资有限公司10%。经过多年的发展，目前已经形成了以上海安亭为总部，辐射上海安亭和南京的两大生产基地。上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众汽车、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。上海大众的客户关系管理2001年底开始筹划CRM项目，2002年初正式启动实施。上海大众汽车的CRM通过小规模试点（Prepilot）、局部实验（pilot）、全面推行（Rollout）的三步式实施方式，顺利完成了第一阶段的目标。CRM项目不仅在公司内部各部门得到了一致的认可，同时在上海大众汽车遍布全国的经销商网络中得到了广泛的使用，成为上海大众汽车市场销售的助推器。2005年上海大众汽车的CRM项目在继续保持原有的特色的基础上，在执行中不断优化潜在用户的沟通策略、不断完善经销商广域网的功能。通过上海大众汽车高管层的策略推进，CRM项目在深度和广度上面有了实质的进展。一、实施CRM第一阶段决策上海大众汽车于1999年在国内率先成立了以提供售后服务为主导的呼叫中心9500.0789。售后服务呼叫中心以每一辆车为基本沟通单元，对每一个用户的来电都详细进行了记录，从当时的市场环境来看，上海大众汽车的这一策略无疑具有相当的前瞻性。作为上海大众汽车售后服务面对社会的一个窗口，有效地连接了用户、上海大众汽车、维修站三者之间的沟通。但受限于当时市场营销理念和IT技术能力，呼叫中心系统的设计和开发主要以满足呼叫中心的运营为出发点。以解答客户用车过程中的问题以及处理用户投诉为主要目的，同时肩负一定的用户信息搜集、批量故障汇总分析以及信息发布的任务。2002年随着上海大众汽车CRM项目的启动以及营销业务的进一步推广，2002年上海大众汽车成立了以产品/市场信息发布、潜在客户发展、客户关系联络、上海大众汽车/经销商客户营销支持、公司/地区市场活动支持、销售及售后用户满意度回访等功能于一体的销售呼叫中心：800.820.1111。成为上海大众汽车市场销售和车主维系面对社会的一个重要窗口，有效地联结了用户、上海大众汽车、经销商三者之间的沟通，截至2005年6月，月呼入量已经达到了近30000通。二、实施CRM的第二阶段决策1.整合呼叫中心在上述呼叫中心的基础上，上海大众汽车决定基于800呼叫中心使用的先进的CRM平台，全面整合销售咨询和售后服务两大呼叫中心，以使呼叫中心整合涵盖办公地点的整合、应用系统和平台的整合、数据的整合、人员和运营管理的整合；成立一个完整意义的上海大众汽车客户服务中心。在统一的CRM策略指导下，实现了统一的客户沟通档案及其管理。2.建立经销商自营CRM系统作为上海大众汽车营销与服务的前沿阵地，广大的经销商/维修站成员既是潜在用户的发掘者、市场的开拓者、产品的销售者，又是售后服务的提供者、忠诚客户的维系者。通过与经销商的交流可以发现，经销商都非常清楚地意识到对潜在用户和现有用户进行关系营销是市场销售的必然趋势，也有迫切的需求对自己的用户数据进行关系营销。但由于经销商个体规模、能力的限制，虽然各经销商都获取并掌握了一定的潜在客户数据，但缺乏有效的机制和系统，合理的管理和整合这些高价值的数据，造成了资源的大量浪费。如何更好地提升经销商潜在客户的开发和维系能力、市场的推广能力以及售后服务能力和忠诚客户的塑造能力成为上海大众汽车CRM项目实施第二阶段的重点。上海大众决定2005年启动经销商自营客户关系管理项目，开发一个以经销商自我管理、自我经营的经销商CRM系统，并免费向所有上海大众汽车特许经销商提供，用于经销商管理依靠通过市场拓展获得的，属于自己的潜在客户信息。3.建立车主俱乐部作为上海大众汽车客户忠诚度计划执行过程中的一个重要步骤，上海大众汽车计划成立面对所有品牌车主的上海大众汽车车主俱乐部。上海大众汽车车主俱乐部是由上海大众汽车管理的、和车主进行沟通的渠道和平台。通过俱乐部上海大众汽车可以为车主提供多元化和人性化的增值服务，从而整体上提高车主满意度和忠诚度，促使车主形成对上海大众汽车的品牌依赖。为了确保上海大众汽车为车主提供的服务，俱乐部的运营制定了详细的规划，建立了基础、机制和内容三大要素。上海大众的客户关系管理在业界有两件比较出彩的事情，第一件是上海大众MySVW车友汇，这个网络互动平台是于2005年8月26日上线，到目前为止已经接近7年的时间，这个平台是上海大众汽车有限公司为车主和爱车者建立的网上家园，旨在为他们提供丰富的爱车生活体验和尊享礼遇。就在2008年，上海大众利用这个平台进行了一个非常成功的活动“领驭奥运”；第二件是上海大众推出的上海大众龙卡，到2008年8月为止，共发展20万会员。客观地评价，上海大众的客户关系管理建设确实是营销亮点频出,有很多企业层面的客户活动确实做到了不少业界第一。2009年上海大众的客户关系管理团队就受到了大众公司高层以及经销商的质疑，经销商很难从开展的相关活动或者推出的项目看到自己的实际利益，公司的高层也担心不断加大的成本投入。想想一个很简单的道理，汽车客户从询价，订车，交车，保养，维修，置换，最频密接触的商业实体不是汽车厂家而是经销商，如果我们不着力地提高经销商客户关系管理的能力，而只是从厂家层面去开发更好的软件，做更加秀美的活动，最终还是不能解决利润和生产力的问题，也就是违背了客户关系管理最基本的理论定义了。所以，在客户关系管理建设这出戏里面，厂家是男一号，经销商是女一号，这两个主角一个都不能少。我国汽车业CRM中存在的问题1.户为中心的理念。目前从CRM中获利的汽车制造企业开始意识到，它们其实并没有满足客户的基本需要，它们的思维大多还留存在“以产品导向为中心”的时代。没有意识到现代企业竞争已经更趋向于服务的竞争，提高客户的满意度和忠诚度才是企业发展的长远之计。2.相应的企业客户关系，管理体系管理制度不完善。汽车制造商在上述观念的指导下，导致汽车企业缺乏统一的、与企业发展战略和目标相匹配的管理体系。虽然已设立了专职部门来进行客户关系管理，但是对整体组织结构、管理机制的调整没能做到协调一致。同时，还存在企业的总体目标与分步目标关系处理得不到位，工作重点不突出，程序也不够规范等问题。3.必备的技术支持，客户关系管理信息化落后。汽车企业在开展信息化的工作中遇到企业信息化观念薄弱、企业资金紧张、企业竞争环境激烈、企业利润少等问题。较少考虑利用信息系统促进企业长期、健康、持续发展。汽车企业对客户的分类不清，对客户重要性的认识不够，对客户研究不够，分类管理的概念没有得到高度的重视，还仅处于起步阶段，仅仅是客户档案的管理。4.部没有对客户资源实现共享，导致客户与企业进行交流时要面对很多接口，非常不方便，另外，企业对潜在客户缺乏跟踪。5户分类复杂。从销售方面可分为经销商和零售用户；从服务方面可分为经销商和最终用户而且根据合同的不同，经销商类别也不相同。企业缺乏先进的科学技术手段对客户信息进行有效的管理和分析，数据粒度比较粗糙6.最基本的客户资源特别是大客户资源通常掌握在营销人员手中，营销管理人员的更迭可能给整个企业的销售业绩带来剧烈的波动，他们一旦离职，公司不仅损失巨大的客户资源，而且后续者又不得不重新对客户进行投入，造成销售费用的大量增加。7.信息分散在汽车企业总部、各地零售商以及维修服务站等地，而所有这些部门互不相连，实际上形成了几个相互隔离的客户信息孤岛。这些零散的信息使管理决策层及各部门无法对客户有全面的了解，各部门难以在统一的信息基础上面对客户。基于供应链理论客户关系管理的构建构建的必要性本章在供应链视角下对其原因进行分析,发现传统客户关系管理之所以会存诸多问题，主要是对“客户”这一概念认识的狭隘理解，错误的把产品的最终消费者当作客户关系管理的唯一的“客户”并以其为中心。企业把太多得资源用在满足最终客户的需求上，忽视了供应链的整体协作和企业内部供应链管理ERP的作用。但是在供链理论下，企业之间的竞争不再是单单的个体企业间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业追求的不再是单个企业的利润最大化而是整个供应链利润的最大化。客户关系管理“以客户为中心”就不仅仅是以最终客户为中心，而是以整个资金供应链条上的资金供应商，客户，以及客户的客户为中心倾听它们的心声，满足它们的需求，提供个性化的服务。汽车企业内部供应链的管理也能为客户创造价值和节约作业基础成本。为了有效解决上述问题，客户关系管理必须把企业业务过程看作一个将供应商、物料的采购供应、产品的制造、销售等和客户紧密连接的供应链。CRM应建立以市场为导向、客户需求为中心、将仅仅面对单一企业的客户关系管理延伸和发展为面向整个供应链的经营管理思想。因此对企业实施CRM不应简单看成是企业管理的信息化，它同时也应是为企业提供先进的经营管理思想和全方位的经营管理解决方案。构建的原则将客户与供应链链接起来首先，这意味着在伙伴之间共享交易数据，以保证较低的库存。其次，可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来。第一线员工接到订单之后，应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据，据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时，网络使得这些信息在供应链伙伴们中的共享成为可能。如一个制造商或零售商可以利用CRM收集到的客户需求信息，为上游伙伴提供指导产品开发与产品制造的信息。通过将客户与供应链链接起来，再加上在供应链的上游与下游企业之间运用电子手段联系的能力，供应链就会反应迅速。帮助实现供应链运作的可计划性和可控制性企业系统中的计划体系主要包括：生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算计划等。而且计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。在供应链的每一个环节上，要通过协同运作保持各种计划的协调一致。同时，销售和营运计划必须能起到监测整个供应链的作用，以使供应链及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整生产和采购计划。另外，通过新技术的运用，使业务处理流程的自动化程度提高，提高企业员工的工作能力，减少培训需求，使整个供应链能够更高效地运转。支持企业由“科层制”向“流层制”管理模式的转变许多企业管理人员认为，“科层制”企业的组织结构和功能设置影响了客户关系的建立。这种体制使得组织内服务客户的不同活动被分割开来，难以将客户信息完整地反馈回组织。流层制的管理模式打破了以功能划分的组织边界，使得组织将精力集中于最终结果，围绕客户而不是企业内部组织活动。流层制的管理模式促进了前端活动与上游供应链的集成，其中也包括跨组织的活动。因此，流层制的模式可以大大提高客户支持供应链的能力。倾听市场的需求信息，及时传达给整条供应链在瞬息万变的动态环境下，通过营销策略和信息技术掌握确切的需求，使得企业供应链上的供应活动建立在可靠的基础上，保持需求与供应的平衡。同时，CRM使企业通过新的业务模式，利用最新信息技术，扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，拥有更多的市场份额。全面管理企业与客户发生的各种关系企业与客户之间发生的关系，不仅包括在单纯的销售过程中所发生的业务关系，如合同签订、定单处理、发货、收款等，而且也包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系，如市场推广过程中与潜在客户发生的关系等。对企业与客户间可能发生的各种关系进行全面管理，将会显著提升企业营销能力、降低营销成本、控制营销过程中可能导致客户抱怨的各种行为。使企业与客户有一种互动式关系，促进企业与外界的沟通企业可以选择客户喜欢的方式同客户进行交流，方便地获取信息，使客户得到更好的服务，提高客户的满意度，帮助保留更多的老客户，并更好地吸引新客户。基于供应链的客户关系管理的市场优势克服外部信息孤岛以单个企业为单位实施客户关系管理很大程度上解决了内部信息沟通问题，但企业与企业之间客户资源的私有化问题却相当严重。因为在传统模式中，供应商与制造商、制造商与销售商、批发商与零售商、零售商与顾客之间是一种基于价格与利润挤压的博弈关系，从供应商到终端顾客实质上是一条“博弈链”，一方的获益往往是另一方的让利。因此各企业的信息技术多样且独立，进行信息技术整合难度大，尤其是由于信任的缺乏、利益的博弈，企业对于提供各种市场信息存在着戒备，各企业只得跨过下一级企业去搜集客户资料，这样不仅形成企业与企业之间的信息孤岛，增加重复收集信息的成本，且与终端客户越远，信息失真的可能性就越大，以至于产生信息的“牛鞭效应”。而基于供应链视角下CRM是一项系统工程，管理模式排除了博弈关系，使之建立起信任与合作的双赢性战略联盟，形成了企业之间的战略伙伴关系，在市场运营过程中其依靠现代信息技术支撑，通过前馈的信息流和反馈的物流及信息流，将供应链成员直至终端客户连成一个协作整体，从而使链上信息能够顺畅流通，实现了协作者之间的多维双向沟通和信息共享。成员企业间积极配合现今，服务意识的空前改观和质量概念的全新扩展，使得客户对产品和服务都予以了同样的重视，即使是顾客服务也应是供应链一体化的协同行动。这就要求供货商和销售商及物流方等企业之间的交往必须打破传统的买卖关系，形成一条解决服务问题的合作链条，由整个链条的各组成员通力合作来为最终客户提供更多让渡价值。但过去企业往往以自身利益为出发点寻找对某一企业来讲的最佳客户，而对于链条其他成员未必有利可图。也就是说，共同服务于一类客户群的利益在链上无法合理地进行分配，这样就大大削减了企业之间合作的积极性。有了统一的目标，合作链条不再合作，最终导致客户的流失乃至整条链竞争力的下降。而在供应链视角下，链上企业组织方式是基于一体化的战略联盟或虚拟企业的协同商务，它们是否能够实现其共同的市场目标，是否能够共同地对有效顾客需求进行敏捷反应，关键在于供应链各成员、各环节之间是否能够同步化运行。因此供应链视角下客户管理充分运用集成化管理思想，在对供应链成员核心竞争力进行优化选择与整合的基础上，有效地构建出一条“顾客服务链”，它强调企业战略伙伴关系管理，强调以面向供应商和顾客取代面向产品，从而增加了上下游之间及与相关合作者的联系，也增进了相互之间保持一定的一致性，形成了具有同步化敏捷响应顾客需求的合作网链。成本合成最小化供应链一体化思想的精髓是：企业集中优势专注于核心业务，对于非核心业务则采取简化、分立、剥离、外购、外包等放松管制的措施。这样，企业以自身核心优势资源整合协作企业资源时,总会寻租到现有的、比企业自营更低的成本。这里包括：一是，通过供应链上的无缝链接，能够将供应商、生产厂家、分销商、零售商等企业的现存资源进行优化整合，避免了与新产品开发相配套的厂房、设备、营销网络建设的巨额投资，从而减少了资本负担，降低了企业自营的风险成本，实现了产品和市场开发的成本组合最小化。二是，基于供应链视角下的CRM是一种“拉”模式，即由顾客需求驱动，生产、销售根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调，为此，供应链使用快速信息流机制把顾客需求信息传递给上游，系统的变动性减少，尤其制造商、零售商面对的变动性小了，供应链上的库存降低了，成本也得到了优化；三是，在供应链一体化模式下，管理信息、管理技术和物质资源成为供应链节点企业的共享资源，克服了企业“纵向一体化下“大而全～小而全”的资源浪费，缩短了定单履行时间，从而降低了庞大的业务管理成本，等等。顾客关系得以维系企业理念的本质是向客户提供最优价值，并最终得到客户的最好回报。传统企业凭借自身资源，或单独面向市场，或以“纵向一体化”形式面对市场而获利，他们按照自己对市场的预测设计和生产产品，按自己的需要为顾客提供服务，由于体制的局限，企业往往离顾客较远，难能满足顾客的需求，顾客跳槽和背离不可避免。而供应链视角下的CRM系统使企业客户管理内涵得到拓展客户受到了前所未有的重视，整个供应链就是围绕顾客而展开的服务网络，在这个网络中，通过各方面兑现订单履行承诺来实现顾客化满足：有的企业开发和设计顾客喜欢的产品，有的企业以最低的成本生产出优质产品，分工协作，协调运行，再加上敏捷的物流保证，及时的可得性，完善的售前、售中、售后服务，赋予了企业更完善的客户交流能力，使顾客认为该产品就是为我量身定做的，该产品所承载的服务正是我所需要的，从而可以带来最大化客户收益率。特别是供应链一体化的资源整合机制，使链上各企业活动灵敏度提高，快速响应客户需求的能力更强，能够实现单个企业无法实现的市场目的和顾客服务绩效，由此，企业提高客户忠诚度和降低其流失率的水平是一个企业所不能及的。结语总之，未来成功的企业必须能够智能化地运用顾客信息，建立与客户之间的互为信任的关系。在快速发展和高度竞争的汽车市场空间中，汽车新车型产品不断推陈出新，单纯依靠产品，已很难延续持久的竞争优势，通过以客户需求为导向的重新定位市场和产品设计，就是一种战略创新；将客户关系管理作为一项长期的战略任务，以寻求新的差别化竞争优势。以客户需求为中心调整销售模式和销售流程的流程创新将使企业获得竞争优势。参考文献MACROBUTTONAcceptAllChangesShown主要责任者.MACROBUTTONAcceptAllChangesShown书名[M].MACROBUTTONAcceptAllChangesShown版本（初版不写）.（翻译者）.出版地：出版者，出版年，起止页码.MACROBUTTONAcceptAllChangesShown主要责任者.MACROBUTTONAcceptAllChangesShown篇名[J].MACROBUTTONAcceptAllChangesShown刊名（外文刊名可按标准缩写）.出版年，卷号（期号）：起止页码.MACROBUTTONAcceptAllChangesShown主要