呗恩化为组织架构设计与上市公司组织结构设计策略

组织结构设计咨询项目（含上市公司组织架构设计策略）InternalResearch

Document20Jul

2019ME

ServicesThisreportisfortheinternaluseofMEServices.Nopartofitmaybecirculated,quoted,orreproducedfordistributionoutsidetheclientorganizationwithoutpriorwrittenapprovalfromMEServices.ThismaterialwasusedbyMEServicesduringanoralpresentation;itisnotapleterecordofthe

discussion.| 1目录组织结构影响因素I组织结构类型II部门设计III附录IV组织为实现不同目标和战略，需要根据不同内外条件调整组织分工、监管和协调的模式，即组织结构结构变量正规化专业化职权层级集权化文化环境目标和战略生命周期及规模技术权变因素员工关系主要目标：人力开发子目标凝聚力士气培训资源主要目标：成长资源获取子目标灵活性敏捷性正面外部评价产出指标主要目标：生产率效率利润子目标计划目标设定过程主要目标：稳定平衡子目标信息管理沟通控制

关注点外部组织在不同的维度上有不同的目标，需要通过战略去实现 战略的实施依靠组织来完成，其中组织结构是组织发挥能力的基础结构灵活性| 2| 3迈克尔·波特战略分类差异化战略关注于创新适合于动态的环境，如技术变革快顾客需求间有差异空间学习导向；灵活、宽松的行为、强有力的横向协调强大的研究开发能力密切联系顾客的价值观和行动机制鼓励员工发挥创造性、冒险和创新成本领先战略价格竞争非常激烈产品标准化或者同质化的,差异化的途径少消费者的转换成本低,

具有降价谈判能力效率导向；较强的集权、严格的成本控制、频繁详细的控制报告、标准化操作程序高效率的采购和分销系统严密的监督；常规任务、很少向员工授权迈尔斯和斯诺战略分类探索型战略着眼于创新、冒险适合于动态、成长中的环境学习导向等；灵活、机动、分权的结构强大的研究开发能力防御型战略着眼于稳定甚至收缩，保持现有客户适合于稳定、衰退中的环境效率导向；集权和严格的成本控制强调生产效率和降低管理费用严密的监督；很少向员工授权分析型战略维持稳定的企业，在周边创新不同产品线可能面对不同环境效率和学习相平衡；在进行严格的成本控制的同时保持灵活性和适应性产品的高效率生产；同时强调创造性研究及冒风险的创新行为反应型战略面对环境威胁和机会做出被动反应没有明确的战略没有明确的组织形式根据现实情况的变化，组织设计特征会发生急剧的改变典型的战略有相适应的组织设计特征竞争战略适用情境组织设计特征组织结构随着组织生命周期和规模扩大遇到不同问题并需要强化不同特征1.

创业阶段2.

聚合阶段3.

正规化阶段4

精耕细作阶段特征项目标生存成长的稳定和市场扩张声望，完善的组织高层管理风格个人主义的、创业超凡魅力的、方向指引控制之下的授权团队式，防止行政化结构非正规的，一人全权指挥基本非正规的，有一些程序正规化的程序、劳动分工，增设职能专家行政式机构内的团队工作产品或服务单一的产品或服务以某一主导产品为主形成一个系列的产品或服务多个产品或服务系列奖酬和控制系统人治的，家长式的人治的，但强调对组织成功所做的贡献非人格化的，通过规范化的制度广泛、多方面的与产品或部门的情形相适应创新力量作为所有人兼管理者的创业者管理者和一般员工独立的创新小组制度化的研究开发部门管理危机需要有专人负责管理员工的自主危机官僚主义盛行需要再创的活力| 4组织规模| 5Source:

资料收集；ME分析以通讯服务业为例，组织结构应因循产品生命周期的演进而发展起步期快速增长期成熟期争夺市场份额争夺高端市场份额在控制成本的基础上保持市场份额开发在网客户价值整合资源以加强防守能力控制成本核心能力技术能力/网络计划与建设能力推销/渠道开发管理能力市场研究/分析能力市场细分营销能力渠道整合管理能力网络成本控制数据库研究能力深层服务能力新技术开发能力新产品开发能力网络成本控制客户增长率（%）540

市场饱和度（%）客户增长率（%）540

市场饱和度（%）5客户增长率（%）40

市场饱和度（%）总裁网络建设市场营销总裁网络市场营销新产品开发客户发展客户留存总裁新产品开发市场营销网络客户发展客户留存客服客服通讯服务业产品生命周期业务重点 组织结构目录| 6组织结构影响因素I组织结构类型II部门设计III附录IV选择不同问题重点关注的组织维度客户情景理论希望充分利用核心能力需要明确决策权的归属需要阐明，修改或者理顺报告关系需要吸引并留住顶级人才希望扩球规模公司治理希望清晰地定义产品市场的领域需要创建区域重心是否在失去市场份额是否处于客户主导的行业业务单元需要提高运营效率需要削减运营成本或提升收入是否处于快节奏、创新主导的行业工作流程关注角度股权结构监管方式战略运营成本本次重点| 7| 8Source：ME分析常见组织模式比较总裁工程营销制造总裁总裁分部1职能1职能2分部2优势劣势应用场景分部

1分部

2总部职能职能型分部型（事业部、区域）矩阵型•`

实现职能部门的规模经济促进知识和技能的纵向发展促进组织实现职能目标对环境变化反应迟缓可能导致决策堆积于高层，层级链超载导致部门间横向协调差协调难导致缺乏创新员工对组织目标的认识有限适应不确定性环境中的快速变化产品责任和接触点明确会使客户满意实现跨职能的高度协调决策分权，使各单位能适应不同的产品、地区或顾客减弱了职能部门的规模经济导致产品线之间协调差不利于能力的纵深发展使跨产品线的整合和标准化变得困难导致员工面临双重的职权关系，容混论感和无所适从员工需要有强的人际技能和高强度的训练耗费时间，需要频繁协调和讨论解决方案需要员工理解这种模式不同于纵向层级需要作出很大努力维持权力的平衡获得满足顾客双重需要所需要的协调促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要为职能和产品两方面技能的发展提供了机会只有一种或少数几种产品的组织提供多种产品的大型组织适用于拥有多种产品线的中等规模的组织分部职能分部职能…| 9Source：

资料收集；ME分析典型的职能模式，以某著名企业业市场部为例职能型结构是将所有与特定活动相关的人的知识和技能合并在一起，从而为组织提供深度的知识和技能。以下情况职能型是最佳模式深度技能对于组织目标的实现至为重要组织需要通过纵向层级链进行控制和协调效率是成功的关键因素市场主管客户发展产品开发客户留存市场规划市场信息广告促销市场支持纯职能型

“品牌为导向”职能结构市场主管发展

留存支持部门品牌/产品A市场规划品牌/产品经理 品牌/产品经理发展留存支持部门品牌/产品B品牌导向特异化数据需求“每一品牌细分市场的客户数据要足够充分以使得市场部门可以进行深入的品牌操作”组织结构灵活性需求“由于品牌随市场情况改变而相应发生变动，围绕品牌进行组织要确保组织结构可以经受变动（如品牌团队取消或新增等）”|

10Source:

资料收集；ME分析典型的事业部模式，以IT企业为例Nortel,

CiscoHP,Oracle,

NovellSun,Lucent,

Acer说明前后端型客户主导型公司业务按客户群划分各客户群有共享的市场和销售等功能在客户群，各产品部对其产品的研发定义等进行管理各产品部的产品之间可能有重叠各客户群所需产品各不相同各客户群产品之间的生产和设计没有重叠前端的销售、营销按客户群细分后端的研发按产品分开各客户群经理对销额，毛利及占有率负责各产品经理对供货及时、降低成本及产品定价负责每个客户只有一位销售人员负责客户群分，而且客户群产品范围广各客户群产品的设计和研发重叠性较强公司业务按产品划分各产品部有其市场和销售等功能各产品经理对其损益负责每个客户可能由来自不同产品部的销售共同负责产品多样而客户群较单一各产品类型之间设计、研发重叠性较小的公司适用情况12CEO财务人力资源公司研发企业消费者硬件

软件

IT服务市场销售客户服务CEO财务人力资源企业消费者硬件软件销售市场研发设计销售市场专业服务

网络服务研发设计新产品发布SaaS前端后端市场销售客户服务硬件

软件

IT服务3

产品主导型硬件软件信息服务CEO财务人力资源公司研发销售销售市场

市场销售市场研发设计新品发布设计开发

业务发展公司研发研••

••

•发••

••

•公司举例•设设••

••计计••

•|

11Source：ME分析全球化的组织结构全球整合压力国别化响应压力全球战略：全球产品事业部结构负责特定产品领域的全球经营的事业部结构每个事业部负责设计、生产、分销等活动适合全球范围生产和销售标准化产品或服务可以设置区域协调官，促进区域资源共享出口战略：国际事业部负责将国内产出销往国外的职能部门与事业部或其他职能部门拥有同等地位层级链延伸较长，不适合复杂的国际业务全球战略与多国战略：全球矩阵结构需要同时平衡标准化和本地化共享资源协调很重要多国战略：全球地区事业部结构负责特定产品领域的全球经营的事业部结构企业拥有成熟产品线和技术实现本土化适合强调当地市场响应性的公司可以设置产品协调官，促进全球产品开发在全球领先的企业中，48%采用事业部结构，而28%采用矩阵式结构现实世界中，国公司采用的是将两种或多种不同组织结构结合的综合结构合益（Hay

Group）调查显示，全球业务单位能围绕共同愿景和价值观进行协调而非正式结构是成功的全球企业的特征不同战略情景下的全球组织结构选择Tips|

12快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心整个组织的更高的一致性集权严密的控制强度职能型结构削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度化为所在的ICT通讯行业竞争激烈，需要进行快速的技术创新，化为的结构也围绕此而进行不断地改革战略指导

希望的行为 结构选择的指导原则|

13为更好地实施公司的五年战略，化为进一步完善了客户主导型组织结构化为的五年（2013-2017）战略：以客户需求为导向，坚持管道战略，追求“被集成”的合作伙伴关系为配合五年战略的实施，公司的组织结构也做了相应的调整：客户群广，所需产品种类差异大，需明确营销目标群体，保证销售针对性及服务专业性继续完善运营商、企业与消费者等三个BG（Business

Group）并加以垂直整合信息，构建宽广数字管道体系加强与运营商合作，提供定制化产品和端到端服务，快速响应客户需求，建立长期合作伙伴关系*产品与解决方案负责向运营商及企业提供整体解决方案资料来源:

文献检索；ME咨询运营商消费者企业固定网络、无线网络、某著名企业软件等产品和解决方案某著名企业宽带：随行wifi家庭终端：路由器、电视机顶盒等智能手机企业基础网络、基于云的绿色数据中心、企业信息安全、统一通信及协作等ICT产品和服务客户类型 主要产品 化为(Huawei)公司组织结构CEO集团职能平台全球组织七大片区各国代表处运营商BG市场

销售

服务

•

•

• ••

•企业 消费者 产品与解BG BG 决方案*化为因为所处市场的竞争压力，在创新、决策和客户导向上进行了战略调整，相应的组织结构特征也发生了变化快速的创新能力高效的现场决策强化的客户导向化为的自我定位技术领先的ICT厂商提供有竞争力的端到端解决方案服务服务商、企业客户和消费者推动市场导向的研发文化扩能力建立16个海外研发中心并购海外技术公司和行业尖端合资公司项目化：研发项目投资委员会以投资形式决定研发项目流程化：实施项目导向的统一流程

（IPD）战略行动 结构特征更独立的客户分工−

建立三大运营责任中心（BG），分别负责运营商、企业客户和消费者业务提高前端效率，减少与后台不必要的沟通协调−

“让听得见炮火的人决策”，

资源决策权下放专业化：前线分为客户、产品与交付三个团队前端化：总部职能转变为支援型，决策交给前线流程化：实施项目导向的统一流程

（LTC）专业化：单独建立企业客户BG和消费者BG分权化：每个BG有自己的EMT团队和CEO负责决策|

14化为每个BG下的全球销售体系主要按照区域进行划分，而研发体系按照所属业务线进行划分，需要进一步沟通时，解决方案团队是两边的窗口运营商BG（CEO）系统部1片区联席会议2子网系统部BG客户团队产品与解决方案团队交付团队无线网产品线固定网产品线地区系统部销售管理部服务/产品解决方案部交付管理部地区部（总裁）代表处（代表）办事处（主任）全球服务产品线某著名企业软件产品线核心网产品线IT领域产品线网络能源产品线轮值CEO系统部是针对全球关键客户的销售组织，随着相应客户的不同级别，在相应区域有对应系统部片区联席会议是由各个地区部和独立的代表处的高层组成用于协调区域资源的机制产品经理按照产品线进行划分，承担规划项目的解决方案和与研发联络的职能PDT是产品研发的基本单位，由研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等各部门抽调的代表组建而成区域职能平台包括地区上的会计部门（内控、财务、区域管理）、人力、法务、行政等支持性部运营商BG销售体系与研发体系产品与解决方案（总裁）供应（CSO）PDT4PDTEMTEMT战略资源平台IRD区域职能平台5区域职能平台区域职能平台|

15|

16资料来源：ME分析，文献研究，Huawei

IPD

Process

Management

v1.1化为研发流程将研发工作视作基于市场的创新和项目投资活动，汇聚产品、研发、系统工程、制造、技术支持、市场、销售、财务等不同职能的代表以提高最终品的效率生命周期管理验证发布开发测试概念

计划IPD研发流程PDT经理（产品）采购IPMT任务书发布决策审查组建PDT团队供应商与物料计划制定项目计划提前采购决策决策审查发布评估技术支持（交付/售后）明确服务需求制定服务支持计划供应商与物料计划原型机物料采购选择供应商损益评估财务财务评估优化财务评估优化财务评估系统与研发技术资产分析设计方案规制定格标准分割任务概要设计详细设计单元测试系统测试Beta测试文档归档管理供应商研发统筹与管理经验总结市场与销售预测市场销量承诺客户迁移计划确定试用客户制定发布策略产品发布监控价格调整制造明确工艺需求制定制造计划制造工艺开发制造原型机制造系统验证管理生产设备和工艺设计安装和交付性测试准备客户支持执行客户支持化为根据国际上同行的LTC流程（Lead-To-Cash）将销售行为分为线索、机会点、合同执行三个阶段，交由前线的客户、解决方案、交付三个团队协作完成端到端的销售流程客户团队（AR）解决方案团队（SR）交付团队（FR）LTC销售流程通过知识讲座、技术规划等活动与客户保持联系，收集情报，生成线索与其他团队综合内外因素讨论线索，并制定跟踪策略，分派跟踪任务对重点目标投入资源，提前进行卡位主导销售线索的管理工作与其他团队综合内外因素讨论线索，论证不同线索的操作性，制定不同线索评级合同接收 合同变更和确认关闭合同验证机会点标前引导制定并提 谈判和生交标书 成合同合同执行管理销售线索管理收集和生成线索验证和分 跟踪和培发线索 育线索机会点管理根据线索，预测交付难度，提供建议 •为以上活动提供支持 ••在重点线索成熟时，验证项目意义、金、竞品等信息，推进立项，组建项目团队协调各方面资源对客户进行标前引导参与标书商务部分的撰写，跟进标书审批流程，并汇总技术部分提交给客户主导机会点的管理工作，参与合同的谈判从技术可行性角度验证机会点参与客户的标前引导，向客户介绍产品和解决方案知识参与标书技术部分的撰写，跟进标书审批流程参与合同的谈判从交付角度验证项目机会点 •参与标书技术部分的撰写，跟进标书审批流程

•为以上活动提供支持 •与售前进行合同交底会，明确注意事项主导项目交付进行管理项目变更与售后进行合同交底会，明确注意事项和客户保持联系，维护客户关系与售后进行合同交底会，明确注意事项为相应的产品线提供支持归纳优秀案例和行业经验|

17某著名企业在14年起将战略集中在提升增长率方面，追求有价值的品牌结构，并将品牌决策权全部回收到全球层面，注重品牌全球的一致性管理品牌：客户市场知识品牌：品牌管理品牌：交流品牌：设计客户市场知识市场营销整合交流设计当地分公司全球事业部（产品群划分）首席品牌官全球品牌建设官全球客户市场知识官全球设计官全球客户市场知识副总裁全球设计官变革前营销等职能按照地区进行职能相对分类，依靠不同部门间的互动来协调巨大的品牌体系依靠当地职能部门自行进行决策变革后品牌管理按照产品群进行品牌决策相关职能由首席品牌官统一管理，提高市场决策效率全球事业部决策品牌策略和市场计划，促进地域间对资源的竞争战略调整追求成长性，剥离低增长品牌，简化品牌结构|

18为了向客户提供更专业化的服务，惠普公司曾在2000年采用前后端型的组织结构CEO职能部门（包括研发中心HPLab）成像与打印前端商用市场家用市场家用计算机家用打印机及耗材扫描仪及耗材市场分类 主要产品 惠普（HP）公司组织结构存储商用打印机、扫描仪及耗材服务器与工作站商用计算机软件及相关IT服务企业 消费者 HP服务*计算机 IT服务市场

销售2000-2002

面对行业危机与新时代机遇重塑为前后端型公司组织结构提升客户满意度与产品创新力应对互联网泡沫破裂并紧跟21世纪网络时代步伐前端的销售部门分别专注于商用市场和家用市场的不同客户需求，销售整合为统一的业务窗口，寻求交叉销售的机遇后端的产品供应部门分工更加专业化，追求规模效应，进行快速反应市场需求的产品创新2002年并购康柏paq）后产品更多样化，硬件、软件与服务均有涉及，逐步转变为现今的产品主导型公司组织结构*HP服务2001年成立，专门向企业推广销售相关IT服务产品

研发产品

研发客服

咨询外包后端• • • •|

19为面对激烈的行业竞争，宏碁努力转型发展新兴产品，并将组织结构调整为产品主导型CEO职能部门区域营运总部（泛亚、泛欧、泛美）核心事业新兴事业传统产品（资讯产品、数位显示、服务器）新有产品（电子化服务，自建云与智慧产品）高度标准化，完全同质化的激烈竞争使利润降低长期作为重点的笔记本电脑业务市场需求下滑，零售业务萎缩以往的低成本战略多生产低端产品，设计工作多外包，现追求产品个性化发展自建云*，从而区别于其他企业的公有云、私有云依托PC，连接某著名企业终端成立云计算商业模式,

已有不少核心技术与APP服务产品种类 发展现状 宏碁（Acer）公司组织结构（2016）市场 销售 服务IT产

数字服务

策略

电子化

价值品 显示器 规划 服务 创新自建云与智慧产品2016年宏碁转型复兴:由纯硬件公司转为“硬件+软件+服务”公司，相应地，公司组织结构也调整为产品主导型核心事业（硬件）整合聚焦优化营运与商业模式；新兴事业（软件与服务）关注技术与服务，营运内容与辖下组织划分的属性皆有所不同新兴事业生产新有高端产品，依产品分组提升其品牌形象，扩展产品线快速提供新产品，并减少对原有事业的干扰*自建云可由使用者自行构建云端，实现跨平台、跨设备、跨网络连接资料来源:

文献检索；ME询|

20|

21*各装瓶厂经营不同地区：某著名企业装瓶投资集团在山西、湖北等10个市场销售；中粮在山东、湖南等15个市场销售；太古在浙江等其余市场销售Source:

文献检索；ME咨询为提升净利润，某著名企业采用地理区划与特结合的组织结构近年销售额不断下降，为提升净利润采用地理区划与特结合的组织结构2016年提出北美装瓶业务将100%重新特，并向全球装瓶伙伴出售自有装瓶机构以将后者比例由18%降至3%根据各地区环境与市场需求的不同有相应策略，故适宜在组织结构中考虑地理区划在销量萎缩的背景下，提升盈利水平需要增加利润、削减成本，因而选择专注生产利润率更高的浓缩液；同时，推广特

能够使公司以较少的资金投入及较低的风险高效响应各地市场，并精简机构、控制成本 内容

分类市场及对应策略产品及收益特点新兴市场（中亚与非洲）：投资渠道建设，使消费者更到产品发展中市场（拉美、亚太）：提升不同品牌间区分度成熟市场（欧洲、北美）：以低于总利润增长的慢速继续投资品牌与基础建设饮料浓缩液：生产投入资金较少，利润率较高饮料成品：生产投入资金较多，利润率较低某著名企业（Coca-Cola）公司组织结构（2015年）CEO职能部门特的装瓶合作伙伴（例：太古饮料*、中粮某著名企业*）自有/控制的装瓶机构（例：中国某著名企业装瓶投资集团*）装瓶投资装瓶

分销

装瓶

分销中亚与非洲 欧洲 拉美 北美 亚太市场

浓缩液• • • • • • • •生产|

22目录组织结构与战略I组织结构类型II部门设计III附录IV|

23Source:TheStructuringofOrganizations(EnglewoodCliffs,N.J.:

Prentice-Hall)组织功能模块现实中，五个方面的构成要素是相互交织在一起的‒

例如，高层管理者CRO或者CFO，可能直接参与到管理支持和技术支持的活动中制造业的生产部门大学中的教研室和学生班级医院的医疗部门在实际运营中有特殊职能间接为组织的产出提高支持独立于运营流程，不参与实际运营设计、规划标准工作流或者培训他人运用分析技能来提高其他人的效率作为战略高层与运营核心的权力衔接直接监督下一级工作并接受反馈关注战略的不同级别的落地功能模块中层管理运营支持管理支持运营核心模块职能典型的职位/

职能首席执行官、运营官、财务官等高层：法律与公关部门中层：定价、市场研究基层：建筑物的保洁、食堂流程标准化：工业工程师输出标准化：质检员、管理会计技能标准化：培训师从事组织基本活动实际负责生产产品和输出服务完成将投入转换成产出的主要活动战略高层负责为整个组织或者主要事业部提供方向、战略、目标和政策维护包括物力与财力在内的资源区域主管事业部主管明茨伯格的组织构型战略高层管理支持运营 中层支持 管理运营核心领导层基层协调层|

24Source:StructureinFives:DesigningEffectiveOrganizations,Henry

Mintzberg集权与分权的设计模式战略高层运营核心集权

战略高层运营核心分权

战略高层中层线纵向分权 战略高层管理支持运营核心横向分权首席执行官掌握所有权力每级领导逐层通过直接监督向下传达战略高层意图进行协调通过社会技术体系，管理支持人员掌握部分非正式权力（如审计制度、质量管理制度）无需过度技术，依靠工作流程标准化进行协调首席执行官将权力下放给中层线的事业部经理通过对事业部的工作输出标准化进行协调运营核心们具备高度的专业化水平依靠对运营核心的员工技能标准化来控制协调决策流程的规则制定归属于培训机构或者行业协会手艺技术技术特征 偏有机式结构输入输出十分明确•

中等正规化程度转换过程难以分析•

中等集权管理幅如 度艺术表演 •

工作经验贸易 •

适中的管理幅度精细制造 •

横向，口头沟通常规技术技术特征 机械化结构标准化、规范化 •

高正规化几乎没有多样性 •

高集权化如 •

几乎无需的培训与行政工作 经验制图 •

宽的管理幅度审计 •

纵向，书面沟通工程技术技术特征偏机械化结构任务多样性高中等正规化程度能依据现有范式、中等集权管理幅度程序和方法正规的训练如适中的管理幅度‒

法律书面及口头沟通‒

工程‒

会计部门技术与结构的关系非常规技术技术特征

有机式结构任务多样性高 •

低正规化转换过程难以分析 •

高分权化程度如 •

培训和经验战略企划 •

窄或适中的管理幅社会科学研究 度发明创造 •

横向沟通、会议低高多样性可分析性低高技术分析维度多样性工作中遇到例外事件的频率可以通过工作的重复性来判断可分析性工作分解为机械步骤的难可以通过是否有标准解决方法来判断部门技术与组织结构特征的关系|

25制造部门与服务部门的结构特征结构人力资源结构人力资源组织间联系供应商需求量多一次性交量少紧密的关系制造部门与服务部门间的结构对比数字工厂与传统大批量生产间的结构对比特征项服务业组织传统制造业组织跨部门联系人员少多空间上可分散化程度大小决策体系分权集权正规化程度较低较高员工技能水平体系较高较低技能重点人际能力技术技能特征项大批量生产数字工厂管理幅度窄宽层级数多少任务常规、重复多样、手艺专业化程度高低决策体系集权分权总体结构行政化机械式自我调控的有机式人际间关系独自工作团队工作培训范围窄，一次性范围宽，一次性专长体力方面技术性能力认知方面社会性能力顾客需求稳定多变|

26科技趋势物联网工业机器人…部门相依关系与协调手段交互式顺序式并列式典型组织结构主要协调手段相依关系的类型

部门技术模式中介型所生产的服务或产品是为客户提供媒介每个部门可以彼此独立地工作长链型连贯进行的一系列生产每个工序都需要前一道工序的产出作为投入技术密集型‒

集中资源为某一顾客提供各种产品或服务事业部结构‒

金融服务横向型结构‒

医院规章制度职能型结构‒

生产装配生产计划纵向沟通定期会议任务小组面对面交流不定期会议专门整合人员横向型结构网络型结构计划相互协调协调方式协调难度标准化|

27部门间的冲突与增进合作的策略目标的不相容部门目标实现影响到其它部门，如营销与制造部门通常是组织冲突的最主要原因组织的分化专业职能具有特定的教育、技能、态度和时间的背景部门间或者事业部间价值观、态度、行为准则存在差异任务的相依部门需要依赖另一部门提供材料、资源或者信息随着相依程度的提升，冲突可能性越大为了实现目标，各部门都期望增大本部门的资源投入资源象征着组织中的权力和影响力资源的稀缺创建整合机制跨职能团队、任务小组和可以作为整合手段来自冲突各方的代表固定的整合人员能长期协调双方引导对抗和谈判双方直接交锋并力图解决问题时，它们会进行讨价还价管理者应引导它们进行双赢谈判安排组际研讨会双方发生长期冲突时常不愿合作管理者可以聘请第三方进行脱产的研讨会，促进相互了解实施人员轮换轮换可以长期促进双方互相理解有效地降低导致冲突的态度和理念上的矛盾程度创设共同的目标不同部门认识到目标间联系时，会加强分享资源和交流信息重新设计企业使命、目标及奖酬部门间冲突的根源冲突根源 解决难度

冲突模式|

28增进合作的策略解决机制作用|

29根据我们的经验，制定集团组织结构和管理体系的项目一般需要3~4个月时间4战略评估发展战略定位综合分析(SWOT)主要业务的发展目标资源需求分析3分析销售分析财务/成本分析研究开发能力评价组织结构和管理体系分析资源分析外部分析宏观环境分析市场分析竞争分析8总部主要管理体系和流程人力资源 •

战略管理财务管理 •

高层管理人员的绩效评估和激励体系2阶段 模块与内容项目启动第一阶段现状分析与战略评估第二阶段组织结构和职责界定第三阶段管理体系设计第四阶段1)：实施支持(备选)6总部组织结构设和职能设计总部组织结构设计各部门的职责界定部门主要岗位的岗位描述以及人员要求5集团管理模式发展战略对组织的要求、集团母子公司的组织定位总部核心职能7核心子公司组织结构新集团管理模式对子公司的要求核心子公司组织结构设计1项目目标和内容细化 •

详细的项目执行计划和进度项目工作组及其分工 •

可操作的行动计划组织实施支持关键业务流程重整1)

不包括在本项目建议书内，将在第三阶段结束时商定例：某企业集团组织管理项目模块和内容后期主要的目标是构建一份完整的项目指导书，覆盖计划、阶段要求、辅助工具和交付物模板等完成项目所必须的内容评估设计实施深化指导书草稿|

30管理层预调查工具公司现状评测工具（内） 子公司结构工具战略转化组织能力目标工具（外）•

管理体系设计委员会、设计小组架构研讨会模式集团架构、总部职能架构、•

关键业务流程梳理方法论阶段要求交付物辅助工具组织结构调整体系实施Roadmap关键流程报告后续需求架构图职权及绩效体系战略报告组织能力报告……………………………………主要内容

•……目录|

31组织结构影响因素I组织结构II部门设计III附录IV集团控股式较为适合平安未来十年的战略实践中央运作式AXAZurich总部同时监察多个业务，但各业务单位有能力自行运作总部审核各业务单位的重要决策，或保留否决权尽量创造各业务之间的共同优势(单一品牌、共同客户、交叉销售等)业务区分可能是产品导向，也可能客户导向GE

Capital总部负责投资、考察及买卖各种独立的业务总部可同时投资多间子公司各子公司由总部控股，但完全独立运作子公司规模较小，决策较灵活及贴近市场集团控股式投资式例子USAAPacifica特色 •

总部直接指挥各业务单位，并掌握重要决策各业务单位执行总部决策及达成指标通常集中于几个相近的业务范围，寻求紧密的一体化经营集中分散AIG|

32技能转移是集团控股式阶段的重要任务技能集团总部各专业公司/分支机构集团总部角色集团总部核心职务中央运作式集中管理、运作集团总经理集中分散集团控股式总部负责订定预算、发展计划、以及主要绩效指标一支优秀的管理队伍投资式总部只设定集团目标报酬，以及资本的分配财务主管(技能转移)|

33战略指导希望的行为1、整个组织的更高的一致性结构选择的指导原则集权小的控制跨度，众多的层级职能型结构2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）3、快速的技术创新集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心4、削减成本只在整合是十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度结构的选择|

34组织体系评估的三个层次公司治理结构政府 • 董事会集团组织结构架构职能岗位设置人员安排下属控股/参股企业的管理和控制模式管理模式效果管理幅度 • 系统企业文化层次1层次2层次3|

35Source:RolandBerger

documents有效的组织结构变革需要评估以下所有层面对目标的共识组织结构责权利绩效评估业务流程人员招聘，员工薪资，人力资源开发关键问题公司是否有明确的战略目标？公司战略是否有效地沟通给了所有员工？组织结构是否有效地支持战略的实施？是否有相应的机制支持组织结构的运行？个人责权利是否明晰？职责分工是否使得每个人都为公司做出应有的贡献？是否有严格的绩效评估？员工努力是否得到奖励与承认？是否有协调机制以使得所有员工团结一致？公司文化是否创造出支持团队工作的氛围？是否拥有具有相应能力的工作团队？是否有个人发展的职业发展道路？结构|

36Source:某著名企业

documents战略运行机制人力资源组织结构方案会对以上所有层面作出考虑组织诊断方法数据收集和分析诊断成果访谈理念调研客户渠道访问/热线 数据测试ME经验/资料研究业务重点行业最佳经验目前

组织结构/能力分析综合组织变革重点数据收集发现启示组织结构方案理想和过渡性方案整体组织结构，包括面向市场部门的详细结构各部门职责描述衡量组织结构方案的标准便于管理层选择最合适的组织结构方案|

37Source:某著名企业

documents区域型销售结构，以办公解决方案地区分公司为例上海分公司江苏分公司浙江分公司安徽司分公销售部渠道部大客户部产品/售后服务其他(财务、技术支持

后勤)华东片区负责人全国地区职能分割问题 建议的答案全国大客户部和销售分公司在

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全国大客户部在对全国性大客户只做到得到订单为止对全国性大客户的管理和销售

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后面的订单履行和售后服务由当地的分公司执行上的角色如何定位？ •

大客户部应跟踪监督整个过程分公司总经理是否对直销、分

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都应负责。分公司总经理的考核指标是本分公司销售销，也即其属下大客户部和渠

的总指标。因为渠道部人员将在行政上受其管理，他道部的业绩都应负责？ 有责任监督和帮助渠道部人员的日常工作分公司渠道部的工作如何领导？

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全国渠道部提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面的领导、监督。分公司总经理对渠道部进行行政上的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证全国渠道部的策略得以贯彻执行优点销售区域是企业最重要的经营单位，销售人员可以成为某一地区的专家降低出差成本和离家时间客户有疑问和问题时，知道可以去找谁理公司更保一个区域被完全覆盖这一方法更行受限的市场检验缺点如果公司产品线较宽的话，不可能让销售人员了解所有的产品如果客户之间存在较大的差异，一个销售人员可能没有为每一客户提供合适服务的能力很难得到某一种特定产品所需的必要推动力销售人员一旦被派驻到某地扎根，可能不愿意被派驻其他地区销售人员必须是通才，而不是专才，这在某些情况下会产生困难某公司华东区组织结构地区型销售结构的优劣|

38组织结构诊断还需要了解的问题组织结构评价重要课题Q1：如何判断当下组织结构是否匹配战略？课题重点业务定义（客户、成本结构、竞争对手等）工作技术趋势（整合式营销、大数据、智能工厂等）Q2：如何评价当前组织运营情况？行业标杆/竞争对手对比分析（控制幅度、冗余程度等）组织访谈提纲（授权、效率等）Q3：如何界定组织问题的范畴？常见问题整理（BU、工作流程、公司治理）Q4：什么样的公司能成为我们的客户？背景（公司类型/规模/行业/背景）KOL和接洽部门难点与阻力|

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40Q&A上市公司组织架构设计策略目录高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施新的组织结构是给上市公司带来有效竞争力、驱动上市公司不断变革的引擎◀︎▶︎◀︎◀︎▶︎一个好的组织结构使权力和职责分明，并划清了对最终结果的责任一个有效的、全公司范围内实施的集中管理组织结构使上市公司能够迅速地通过把资本分配到收益最高的地方来优化资产和资源的使用一个有效的事业部组织结构可以使多个部门的管理人员把精力集中在竞争条件和业务基础方面具有特色的各自的业务领域中一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得到贯彻执行首席执行官首席运营官KS事业部领导监督公司的财务，监督高层管理者的行为，提议召开临时股东大会

负责确定公司发展方向，主要负责公司对外事务监管组织的绩效，由董事长担任。但是，如果董事长是中SH集团的管理人员，他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论)就公司日常经营向首席执行官负责。主要负责公司的经营管理，上市公司总裁和执行委员会主席执行委员会董事会首席执行官首席运营官执行委员会包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导，建议/制定公司经营目标和政策，管理公司经营绩效并解决出现的问题事业部领导负责本事业部运营、管理、控制和经营绩效，就本事业部的发展策略、资金分配和预算提出建议，采取行动提高绩效和解决问题上市公司高层领导监事会包括公司高层管理人员及政府和公司外部人员，拥有对关键问题的最终决定权，确定对管理层的业绩要求监事会股东大会董事会炼油/销售事业部领导SH事业部领导财务总监(CFO)上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官(CEO)、首席运营官(COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。集中管理的组织结构董事会将拥有对预算、投资分配、经营目标和选择高层管理的关键成员等的最终决策权。执行委员会负责向董事会提交建议和执行董事会下达的有关策略和经营的指示。在符合董事会和执行委员会批准的公司政策的条件下，事业部管理层将拥有对本事业部运营和业务组合进行管理的决策权。有关公司政策性问题将由总部职能中心或事业部决定后由下属单位执行。将严格限制违反政策的行为。各级别的关键职能人员(如人事，财务会计，信息技术等)将主要对总部的相关职能中心而不是向相关的事业部/业务部负责。在业务单元中(除由公司总部管辖的之外)，其他关键职能人员将主要对所在事业部的职能领导负责。建议上市公司采用集中管理的组织结构，将关键决策权集中在公司高层

执行委员会的职责首席执行官(CEO)首席运营官(COO)执行副总裁财务总监(CFO)执行副总裁SH事业部执行副总裁KS事业部各自在上市公司的作用执行委员会的整体职责执行董事会的指示制定公司的策略方向管理关键的外部关系担任执行委员会主席执行公司策略管理运营解决事业部之间的冲突制定KS策略管理日常运营解决业务部之间的冲突制定SH策略管理日常运营解决业务部之间的冲突建立并实行财务控制和监督为决策制定提供支持为公司的财务需要提供资金调查市场、客户和竞争的状况制定现有业务和新业务经营策略审阅、修改并推荐预算和投资建议，包括事业部之间资本的分配审阅、修改并推荐组织结构的绩效目标监控经营和财务绩效，并在绩效不佳时采取适当的补救措施确定、聘用和培训关键职位的管理人员制定有效的政策，以促进创造价值的业务活动并对业务绩效的改进给予奖励制定改进基础设施的计划和项目，为提高绩效提供所需决策信息制定有效的转移价格政策，通过传递正确的经济信息来促进业务绩效解决日常的经营问题建立制度框架，在集中经营管理的组织结构下尽量下放决策权力建立并保持有效的财务控制和运营控制对于如下事项，为制定公司策略提出建议和方法：环境、健康和安全生产的法律、法规政府法规和税收制度管理事业部的日常运营并解决它们之间的冲突执行副总裁LY事业部制定LY策略管理日常运营解决业务部之间的冲突执行委员会由首席执行官领导，负责管理上市公司的经营和绩效基础化工聚烯烃CEOCOO首席执行官首席运营官纤维化肥市场优化生产优化产品和流程开发计划和绩效分析高级副总裁聚酯较详细的组织结构行政总监采购法律公共关系基建工程环境、健康及安全股东关系政府事务*新业务组合人事总监信息总监信息策略规划业务应用系统共享信息基础设施技术应用系统薪金福利培训人事计划和管理董事会监事会副总裁财务总监会计绩效管理资金税务规划预算审计生产业务部勘探业务部技术服务计划及业务组合管理炼油业务部原油供给/交易和运输规划和绩效分析营销业务部KS事业部SH事业部LY事业部苯乙烯、橡胶及其它化工*符合政府有关法律法规下图所示是根据上述建议架构而设计的较详细的组织结构目录高层次的组织和管理公司总部和事业部架构组织关系和关键管理流程高层的组织结构公司总部职能中心的组织结构现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中SH子公司的管理十分松散整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监和人事总监进行管理尽管在事业部内也设立公司总部职能，但他们将直接向公司总部职能中心的领导汇报工作研究和开发的职能将属于事业部在公司总部职能中心内海设有专门负责新业务组合的部门，直接向首席执行官汇报工作第二章包括了对每个公司总部职能中心职责的阐述在6-12个月的转型期内，上市公司的公司总部职能中心将从中SH集团内分离出来在实施企业资源规划系统之前(从现在起2-3年)，公司总部职能中心的能将在事业部或业务部内实施(并具有相对更多的自治权)

建立公司总部职能中心的领导层是实施重组的最重要的第一步对领导层的培训对于重组是至关重要的应当立即采用并实施ERP系统与现有结构的主要区别短期考虑--转型计划长期期望--将来的状况公司总部职能中心将提供公司政策、关键资源和技术，以帮助事业部实现其绩效目标公司总部职能中心将在所有的层次上管理服务绩效，以确保成本管理、时间管理和质量管理的持续改进最后，公司总部职能中心的大多数职能都将向服务共享中心转移，而在较低的层次上保留有限的人员公司总部职能中心集团副总裁董事会首席执行官首席运营官SH事业部KS事业部公司总部职能中心LY事业部政府事务*首席运营官财务总监人事总监行政总监新业务组合法律公共关系基建工程环境、健康安全生产股东关系采购资金绩效管理审计会计税务信息总监业务应用共享信息基础设施信息策略规划培训薪金福利人事计划和管理规划预算技术应用首席执行官在设计公司总部职能中心时，考虑短期条件和长期需要描述事业部的总部职能部分将首先向公司总部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告

业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告()，然后向所在的事业部业务领导报告事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业和策略性的指导事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行对事业部及下属业务或运营单元提供职能服务所发生的成本由相关事业部或业务部负担职能中心的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制制定有效的政策并使其得到贯彻执行明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率为给事业部/业务部的决策提供优质的支持服务建立基础制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的技能和为他们的长远发展提供机会理由为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能，总部职能中心必须：确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多层次的服务需求建立各功能领域的能力和管理技能建立考核总部职能业绩的管理体系前提条件报告关系

LYSH业务单元总部职能中心运营单元总部职能总部职能总部职能中心KS潜在风险由于过去总部职能的控制在相当于事业部/业务部的层面，事业部/业务部会抵触新的集中管理体制。因此，高层管理应采取适应措施来对应这种抵触如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以致事业部/业务部会重新试图建立自己的职能体系如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困难，因为这些一向不是中SH的管理重点总部职能中心1122为了保证公司政策在公司上下得到贯彻执行，公司总部必须对各总部职能进行直接控制事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组高层的组织结构事业部的组织结构KS事业部胜利油田国际业务部其他国内业务部生产基地生产基地生产基地获得油气开采权管理勘探和开采开发油气相关设施，包括采集、处理和运输等资产生产并销售油气对勘探和生产资产的组合进行管理对生产支持保障活动进行管理KS事业部生产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部计划和业务组合管理

储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输上市公司副总裁事业部副总技术服务公司总部职能中心KS事业部支持服务董事会首席执行官首席运营官SH事业部KS事业部公司总部职能中心LY事业部建立KS事业部的目的是负责国内和国际的石油及天然气的勘探、开发和生产高层的组织结构事业部的组织结构所有的上游运营活动都将在当地进行分离，并且直接向事业部领导层汇报工作；而不是成为像石油管理局的模式，同时具有核心和非核心业务以及社会活动KS事业部需要建立事业部支持服务部门，以有效地管理运营较小的油田划分在一个单独的业务部之下，国际业务的运营也由一个业务部管理从最初的6-12个月一直到KS事业部建立起自己的支持服务部门之前，仍然暂时需要依靠原有的石油管理局的基础设施；但是业务的分离将很快进行需要在业务部或油田一级实施持服务，直到一个企业资源规划(ERP)系统(例如SAP)实施完毕(从现在起2-3年)与现有结构的主要区别短期考虑--转型计划长期期望--将来的状况一旦当ERP系统实施完毕，支持服务将由为共享财务会计服务中心承担，并且在整个KS事业部或整个公司实行服务共享如果KS部门的规模迅速扩大，将需要建立新的业务部KS事业部计划和业务组合管理上市公司副总裁技术服务生产部勘探部胜利油田国际业务部其他国内业务部

储量管理国际勘探国内勘探石油销售和运输集团副总公司总部职能中心支持服务董事会首席执行官首席运营官SH事业部KS事业部公司总部职能中心LY事业部在设计KS事业部时，我们考虑了短期条件和长期需要KS事业部中SH组织重组目标组织结构的选择标准采用相应的组织结构以实现：促进以客户/市场为中心能够适应产品/市场的多样化能够适应未来的发展策略运用国际行业的最佳实践实现供应链的优化适应行业发展的趋势与中SH以往的组织结构相兼容，或者能够从以往的组织结构发展成为新的组织结构实现上市公司运用集中管理的目标能够成功地用来实施现代业务流程、业务实践和技术中游和下游事业部的组织策略成为以市场为基础的国际石油公司采用成功的跨国石油公司所采用的、国际投资者所熟悉的组织结构模式实现市场和生产的一体化，发挥上市公司的竞争优势开发更大的潜力，同跨国石油公司进行竞争实施一个成功的、以行业最佳实践为基础的组织结构模式采用相应的组织结构模式以实现现代的运营流程和业务实践中游和下游事业部的组织结构策略，能够最好地满足上市公司重组的需要和实现它的绩效目标以生产或市场为导向的组织结构形式组织结构形式1以生产为导向的模式KS市场/营销炼油/SH生产上市公司KSSH炼油上市公司组织结构形式2事业部的变异模式石油产品营销组织结构形式3事业部模式SHLY上市公司KS事业部建议采用的模式在炼油及SH方面，我们主要考虑了三种不同的事业部组织结构形式与跨国石油公司组织结构的比较埃克森(Exxon)皇家荷兰/壳牌(RoyalDutch/Shell)英国石油公司-阿莫科(BPAmoco)美孚(Mobil)董事会首席执行官首席运营官SH事业部雪佛龙(Chevron)科诺科(Conoco)中SH上市公司(建议的组织结构)执行委员会KS事业部LY事业部***一些主要石油公司应用不同的组织职称达到相似的效果建议上市公司的组织结构与标杆组织结构相似最有助于将着眼点集中于客户和市场最能促进产品和服务的多元化最能适应未来的发展战略最能吸纳全球行业的最佳实践最有利于供应链的优化最能感应变化中的行业发展趋势最贴近中SH目前的组织形式最能包容上市公司实施集中管理的理念最能成功地实施现代企业的业务流程，实践和技术组织结构形式1

以生产为导向的模式组织结构形式2事业部的变异模式对形式3的评价选择标准最贴近价格和需求信号燃油/SH产品各有不同的顾客各种业务重点分明全球所有的大石油公司都是将炼油/市场以及SH分开为独立的两个事业部的

生产和销售应紧密配合现行的趋势是将这两个业务彻底分开转变到事业部模式将有困难事业部模式能有助于集中管理各业务部门的业务流程和技术不尽相同，企业管理的软件开发商的软件也已经将这些不同点考虑进去组织结构形式对比--生产和营销组织结构形式3事业部模式55555555514443234441111111151差好评分通过对三种组织结构形式的比较，可以明显看出事业部组织形式的优势精炼并处理原油，产出运输燃料，润滑剂，加热和燃料油，液化石油气和沥青等，进行配送和销售--必要时将二者结合--以满足客户的需要。与一家跨国石油公司组织架构的比较*根据RoyalDutch/Shell1998年报通过地震调查和打勘探井的方法寻找石油和天然气田；钻附加井并且铺设下部管道及运输产品的必要设备使油气田产生经济效益。勘探和生产勘探和生产对比大型私营跨国公司所使用的组织架构炼油生产对碳氢化合物进行化工处理，生产各种现代化的产品--塑料、洗涤剂、溶剂和化纤制品等，并为炼油和SH生产提供催化剂。化工生产通过远距离管道处理、销售并配送天然气(液态采用储罐)；销售并配送天然气处理中产生的副产品；提供当地的天然气供应；运营发电站。下游气体和能源供应培育经济的、商业化的硬木林；将木制燃料转化为可销售的能源产品；在发展中国家实行乡村电气化项目；生产并销售太阳能面板和辅助的电力系统；发展风力能源项目。可再生资源与其他跨国石油公司组织架构的比较*根据Mobil1998年报;BPAmoco1999年报勘探和生产销售和炼油化工勘探和生产炼油和销售化工对比其他跨国石油公司组织架构分离SH和炼油/销售两个事业部需考虑的问题实施将炼油/销售和SH分为两个事业部的组织结构需要解决几个关键问题一些共同的支持服务(比如设备维修，基本设施建设)一直是共享的在费用恰当分摊的前提下，将来这些服务仍然可以共享生产设施互相关联必须建立一套方法来解决整合产品线中可能产生的冲突必须制定公平合理的、以市场为基础的对各种产品在事业部之间转移的定价缺乏其他原料来源的SH企业或建立自己的原料来源、或在近期内继续保持大而全的结构生产规划协调必须建立管理不同生产厂的技能事业部必须在近期内建立起解决问题的管理流程管理流程和技能SH行业的销售人员必须具有技术能力销售队伍建设事业部的主要活动事业部内的资产和运营分组高层的组织结构事业部的组织结构LY事业部炼油业务部营销业务部炼油厂油库，运输管道为SH业务制定远景目标、策略和业务计划获取用于加工的原油将原油提炼为具有附加价值的产品(燃油、润滑油等等)维护并开发炼油设施开发并优化供应和分销网络将产品销售给批发商、商用和零售客户开发并优化零售网络管理支持活动(收费、信用、收款、存货管理、价格管理等)LY事业部加油站，批发商原油供应产品供应原油供应、交输LY事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交输地区销售部董事会首席执行官首席运营官SH事业部KS事业部公司总部职能中心LY事业部建立LY事业部的目的是生产，并在批发、商用和零售市场上进行分销和销售成品油高层的组织结构事业部的组织结构传统上，业务运营是按照地理来划分的，炼油、营销和SH等其它运营活动是混在一起的新结构将炼油和营销业务结合在一起，并直接向LY事业部领导层汇报工作炼油业务部将包括各炼油厂、原油供应、交输以及后勤部门(从SH事业部中分离出来)交通专用燃油(汽油、柴油和航空煤油)、燃料油和润滑油(从SH部门中分离出来)的销售和营销，将包括与产品供应、交输以及后勤部门有关的所有运营活动与炼油和营销活动相关的研究和技术服务将直接向各自的业务部汇报工作炼油厂的生产计划必须同营销需求计划相紧密结合炼油业务部必须开发其自身的原油供应能力营销业务部需要管理产品供应和分销网络支持服务将先由业务部一级/运营或地区一级/生产销售基地一级进行管理，直到已经拥有足够的技术来实现事业部一级的支持服务为止与现有结构的主要区别短期考虑--转型计划长期期望--将来的状况一旦ERP系统实施完毕，支持服务将由共享财务会计服务中心来提供，并且在整个KS事业部或整个公司实行服务共享LY事业部原油供应、交输LY事业部炼油业务部营销业务部上市公司副总裁事业部副总裁批发营销商用润滑油及沥青零售营销技术服务规划和绩效分析公司总部职能中心支持服务炼油一部炼油二部炼油三部产品分销、交输地区销售部董事会首席执行官首席运营官SH事业部KS事业部公司总部职能中心LY事业部在设计LY事业部时，考虑了公司的短期条件和长期需要炼油和营销事业部炼油营销

炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务

油品批发零售商业客户,润滑油和沥青总部职能中心上市公司副总裁事业部副总炼油和营销事业部(目标结构)

原油供应和贸易区域供应链贸风险管理规划和绩效分析市场营销支持服务部门原油供应、交输供应链规划和分析炼油和营销事业部将包含由主要功能部门支持的三个业务部-炼油，供应和市场营销炼油和营销事业部(过渡结构)总部职能中心营销业务部炼油

原油供应、交输

市场营销

炼油运营单位A炼油运营单位B炼油运营单位C炼油技术服务

油品批发零售商业客户，润滑油和沥青上市公司副总裁副总

原油供应和交易原油运输成品油的分销及交易成品油运输市场营销炼油业务部成品油的分销、交输

炼油和营销事业部支持服务功能为了满足目前的情况和过渡时期的需要，也可以考虑下面的过渡结构事业部的主要活动高层的组织结构为SH业务制定远景目标、策略和业务计划获取用于加工的原料生产SH产品以满足市场需要维护并开发生产设备开发并优化供应和分销网络销售SH产品并提供相关服务对支持活动进行管理研究、开发或者购买新产品和新的加工技术SH事业部事业部内的资产和运营分组SH事业部基础化工业务部聚烯烃业务部事业部的组织结构SH事业部聚烯烃业务部基础化工业务部纤维业务部上市公司副总裁事业部副总裁纤维业务部化肥业务部苯乙烯、橡胶及其他生产优化市场优化苯乙烯、橡胶及其他业务部化肥业务部产品和流程开发计划和绩效分析公司总部职能中心支持服务聚酯业务部工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构工厂、仓库和后勤设施以及研究机构