集团企业人力资源能力素质胜任力模型建立

集团企业

人员能力素质模型

建立与应用未来组织分析能力建模与评估人才发展

通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来

通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来付薪能力分析总体薪酬结构薪酬

通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来

通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架企业目标分析目标分配目标设定企业目标调整结果分配组织调整组织结构组织分析职责分配岗位澄清岗位评估绩效评估个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理“能力/素质/胜任力”的起源和相关历史

来自于David

Mclelland的影响–―Testing

forpetence

Rather

Than

Intelligence‖,

AmericanPsychologist,1973–测评能力而不是智力–1973:McClelland为美国政府选拔外交官，使用的行为事件面试法

避免对认知能力的偏见－－发明了petency‖这个词，作为预测工作绩效的途径–petence=personal

ability

to

perform

a

task

or

process(minimal

versus

desirable)–petency=plex

set

of

behaviors

which

is

required

in

orderto

bepetentMcClelland认为，petency应当是那些在特定工作情境

中与工作绩效紧密相关的个体特征，这些特征是可习得

和可考察的，并能以操作性概念模式(概括化的行为模式)加以描述1.Java开发能力？2.

企业家精神？3.

智力？4.

人格特质？5.

主动性？6.

EQ？能力模型是基础，但没有人力资源管理应用模块的良

好结合，就无法对企业带来价值清晰、明确并解的对至关重要的知识、技能和行为能力的提炼和描述；并且这些知识、技能和行为是驱动出色绩效的内因。基于对绩效出众者工作中的实际表现，深入研究总结出来描述竞争优势及核心能力与人有关的方面，不是简单的罗列知识，将技巧、技术分类或对工作任务的进行分析企业在什么情况下，应考虑建立能力模型

引导企业变革，传递企业认同的行为和价值观

领导力发展的需要，塑造和培养核心人才，通过可观察可测量的一系列具体的行为描述对员工的能力进行描述和培养

从传统的“岗位”为核心的管理向“人”为核心的管理转变

以“人”所具备的能力作为竞争壁垒的行业或企业，希望通过研究高绩效员工所具备的特点来提高整体的人才竞争力

希望在财务成本有一定控制的条件下，提供政策以保留人才尤其是高端人才

需要一个通用的支持平台，以便更有效地开展人力资源管理的各个功能模块的运作，提高各类HR措施的ROI能力

petencies知识Knowledge技能Skills态度和动机Attitude/

Motivation倾向/天赋AptitudeObservableBehavior可观察的行为难发展可见度隐藏度更偏重行为类描述

广泛深入到整个组织

反映了信仰和价值观、态度

例：客户服务、团队合作、人际技能、分析思维等等

领导者应该拥有的能力

例：领导变革、指导发展下属、战略思维等更多见技能描述

职位族或功能领域内独特的

经验、知识、技能的反映

例：会计管理、项目管理、政策和规章、指导技能、采购技能、研究技能等单项能力的有机组合就构成了能力模型。有些能力在行业或同类组织中具有通用性，但是对不同的公司来讲，能力模型应能反映企业的特点和经营战略。技术能力能力的定义——三个基本类别核心行为能力领导力能力

渗透于整个组织中

在信仰和价值观中反映

举例：–客户服务–合作伙伴关系–人际交往技能–分析思维–主动性核心能力：1级2级3级

积极了解自身的优势和发展需求 了解自身的学习风格

放开思想，寻求并倾听反馈

把错误、失败和成功的经验或教训应用到未来的规划和发展中

熟悉专业、行业和商业领域的行业杂志和资料

积极参与新的学习机会

应用反馈信息，并相应地改变行为

用自己的学习风格规划和实施自我发展

开发和调查有实践机会的项目

掌握新的信息及其含义

帮助他人了解他们自身的学习风格，并教他们如何在发展工作中利用这些风格

拥有一个专业人员网络——了解他/她所从事领域的最新趋势

努力营造一种珍视学习的氛围

承担帮助他人学习的责任——作为老师、教练和导师

在组织内营造学习氛围时担当领导角色

参与政策(支持不断学习)制定

是他/她所从事领域最新趋势和最佳实践的专家不断学习面对新问题时能快速学习；愿意接受变化；分析成功和失败原因以求改进；尝试新方法以寻求解决方案；乐

于接受陌生任务的挑战；快速抓住事物的本质和基本结构。什么是核心能力？

举例——不断学习

领导需要具备的关键能力

举例：–领导变革–领导他人–授权他人–战略思维领导能力：1级2级3级•利用简单的规则、常识和以往经验来发现问题•在审查信息时能发现信息的模式、

趋势或缺失部分•了解短期的业务基础、关键的成功动因，并综合他们进行有效的决策•根据商业目标安排工作的先后次序•根据外部既定目标采取行动•分析问题或形势之间的关键

关系•进行简单的因果联系、分析

或决策，或者安排任务的先后次序•分析和理解其他人制定的组

织目标、战略、规则和规定•参与和/或制定支持成功动

因的商业战略•制定审查商业问题的备选方案•花时间研究关键问题。保证把时间用在对成功完成项目或任务最重要的方面•制定长期目标和战略。发现并解决长期问题或利用长期机会•重新设计结构来符合长期目标；制定实现长期目标或愿景的行动路线战略思维在关键问题和机会的复杂事务中能明确而快速地开展工作；

有时分析大量彼此矛盾的信息，从中提取要点和

知识；分析事件的原因，

找到改进结果的可行行动路线什么是领导能力？

举例——

战略思维

工作/职能领域所特有的

通过经验、习得技能和知识反映出来的

举例：–书面沟通–演讲技能–研究技能–营销品牌知识技术能力：1级2级3级

使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划

某省市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/

品牌的优劣势

找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求

推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距

预先检查可能影响消费者某省市场变化 为营销品牌战略的制定过程献计献策

计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象

制定行动计划，以支持或提高赢利能力 寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流 预测某省市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中

基本了解我们和竞争对手的产品

深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点

基本了解战略规划的概念(如SWOT分析、环境分析、情景规划等)

全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点

深刻理解战略规划的概念(如价值主、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。什么是技术能力？举例——营销品牌知识能力

A

能力模型就是在某个岗位或组织中达到最佳绩效所需的各种能力的组合能力

F能力E能力C能力B能力

D清楚地界定每个能力条目的含义，以便区分企业对该能力条目的要求和普通的认识或字面意思每个模型包括若干个能力条目，分类可以根据企业的需要从三大类中再具体细分，或横向归类为通用、专有围绕每个能力条目的定义，有具体、详细的行为指标描述，以便能够有效地对能力进行评估和训练对能力的高低程度作出尽量明确的划分标准，可以对一类能力条目作出程度划分标准，也可针对能力条目逐个明确细分程度标准，两类方法的耗时程度差异较大对于不同工作性质和等级的岗位，在各个能力条目上的要求程度可能都不尽相同，用矩阵表达出来以明确标识，便于管理，就是岗位能力要求矩阵能力条目

定义能力条目行为指标等级量表岗位能力

要求矩阵管理类(领导力素质)行为类(核心素质)技术类不同角色/职位的能力组合不同高级经理/总监中层经理一般员工团队领导能力模型(知识类)公司

相关

知识4444333333333233333431会计财务财务管管理对行业核算会计理原理会计的理解4444每个4专业4

能力4可44

适用多个职位

44

44每3个职3位族3会选3

3

择多3个能3力

322

133332222322

333

3333

3322222333323职位总经理副总经理(财务

管理)核算中心主任副总经理(计划

资金)财务分析主管财务分析专员税务专员资产管理主管集中采购专员工程项目专员固定资产专员计划与考核主管计划考核专员计划助理营业机构管理专员定价与资金主管资金专员

定价专员部门秘书资金运

营理论

知识444312322433金融

管理

知识443312322433343国家有关税务政策433422税务

管理43342能力模型(示例)建筑装饰工程知识货币银行基础知识工程

管理

知识财务分

析师行政管理职位族43333XXXXXXXXXXXX

能力•诚信•协作•守诺•企业家精神•公益行为•计划、组织•授权、控制•项目管理•分析能力能力等级12345某职位的胜任能力要求(示例)重要性L

MH职位：财务经理技术能力

营销品牌战略3级

营销销售知识2级

信息管理1级

消费者沟通2级

沟通和影响能力2级核心能力

创新2级

卓越1级

专业3级

关注客户3级

质量2级领导能力战略思维决策制定变革领导辅导1级2级无要求3级岗位要求：品牌经理姓名陈大为部门市场营销部岗位要求实例：把能力和具体工作结合在一起5.能力模型应用2.定义能力模型等级尺度3.能力模型匹配到岗位，建立能力档案4.人员能力评估1.建立能力模型能力/素质模型建立的过程和方法

业务战略期望

业务结果

组织价值观

团队目标

业务计分卡

个人目标

能力/素质

能力模型是为了支持企业实现战略和业务成功从公司远景出发，

从而把握在企业里面“做什么”和“怎么做”

组织文化怎么做w做什么远景领导管理聚焦•关注关键点•80/20原则：能实现企业或者职位成功的关键因素背景•从业务战略出发•能力模型的应用要考虑组织的管理体系准备度•特定的应用，特定的职位应该有特定的模型整合•能够帮助整合各个HR应用模块•能力评估与发展是作为衔接的核心环节清晰•清晰表达和传递期望，而非模棱两可•能力模型及其应用模块应尽量简单可操作能力模型必须基于特定的业务情境，清楚表述，并能和其他人力资源应用系统相配合能力模型企业文化与价值观公司战略需要工作要求•焦点小组讨论•与最适合的群体进行

确认：•高层管理者•业务负责人•专家技术小组•对素质能力和指标的

重要性程度进行评估并排序•回顾商业策略、价值

观、KPIs等；•对高层管理者和关键

业务的负责人进行访谈，以定义主要的业务挑战；•对绩优者或技术专家

进行行为事件访谈•专家小组讨论或头脑

风暴法•起草素质能力的主题/标题/内容•与全球数据库进行对比•使用素质能力标题初稿对重点群体进行测试•定义关键行为和草拟鉴别指标•精简素质能力模型•由高层签字确认•确定最有效的应用程序•实施计划

初稿、起草收集信息验证精简核心行为能力模型选取绩效优秀者和绩效平均者做为对比组进行个人访谈，通过一系列可观察的事件来挖掘高绩效所需具备的能力，以及具体的行为表现多用于开发技术能力，或者用于行为能力的验

证从能力辞典中选取适合的能力要项可使用卡片聚类要求在一系列能力名称中选出实现组织战略、

组织目标所需的能力，并选择重要性，根据选择的频率和重要性筛选出能力要项从实现组织目标的角度研讨关键业务挑战、组织所需具备的能力以及员工所需具备的能力识别能力并建立能力模型的不同方法行为事件访谈(BEI)数据库高管访谈专家小组访谈问卷调研数据整理行为描述能力要项分类以研究为基

础的方法严谨但资源

要求多标准化的

方法容

够严谨技能知识经验领导力条目领导力行为要项领导力核心能力条目核心行为要项一个案例分享：某机械制造公司能力模型的产出职位序列专家

焦点小组访谈辅助资料：

**提供的标杆数据高管研讨

组织能力分析

企业文化手册问卷调查

**能力词典核心能力专业能力收集到数据后识别能力的基本技能－主题分析(Thematic

Analysis)

主题分析就是识别原始数据主题或模式的过程。令比尔总是把事情拆分开来解决令比尔是高级技工令比尔是棒球队的队长令同事都向他寻求指导和帮助支持数据主题令?

把数据按照能力标签或结构加以组织，以便为概念形成和建立指标做好准备。

分析:

技巧之一是写下的指标广泛到足够包含大部分或所有的数据，具体到足够让使用模型的人知道他们需要做什么来说明某个行为。此外，指标必须能把行为分解为清晰的概念，这样就不会使结构混乱。能力词典可以帮助建立指标，并把它们根据能力标签加以编排。这个词典可以用于指导分析，但分析者不要被其限制。多数模型有一些指标是相对新颖的，不在词典之中。分析者需要一份原始的访谈记录，每个访谈需要一天半来分析。

一些要点:只有在优质的访谈基础上才能形成好的概念。因此，当分析者参加某个项目，他们必须准备投入必需的时间和耐心，彻底地分析访谈。只有当无法预期的情况发生时，才能让分析者把他们的访谈排序，并首先分析资料最丰富的访谈。

这个过程是把从所有分析者那里得到的数据综合到一个数据库中，来建立一个按照

群集、能力、以及行为指标组织起来的能力模型。

建立指标和能力:

在概念形成之前，每名分析者已经记录下了行为指标，并按照能力标签开始尝试组织这些指标。

当数据合并起来后，指标要改写以适应数据中发现的大量行为，同时要保持足够的具体性，以便清晰地描述行为。

当所有的数据被检查之后，指标被编排成组，这样可以得到详细的能力标签。最后，能力或结构可以按照群集分组，以组织模型并使其更便于交流。

精炼模型:

在概念形成上建立的模型还是数据的一个粗略划分。指标必须在文字上更加精炼，在数据划分上更加精细，体现组织的文化，以符合公司的管理思想。概念形成(Concept

Formation)

战略分解是一个帮助识别高绩效能力(定义为行为主题和指标)的过程。通过一个具体的使命或一组具体的角色，战略分解对一个组织中人们的成功有很大作用。战略分解的产出包括：–一个团队参与的、清晰的、共享的具体能力战略分解，它与组织战略相关联，并为成功达成组织目标提供动力。–为最终完成的能力模型提供一个最初的框架，对组织来说，在某种程度上指出了个人能力的发展如何导向更广泛的战略成功。–正如个体行为访谈的研究目标那样，提供一组帮助从员工群体(模型覆盖的人群)中甄选出合适的“高绩效者”的行为标准；这些行为标准通常和诸如关键产出测量等其它因素综合起来，作为甄选“高绩效者”研究样本的基础。战略分解的结果也能指导行为访谈研究，这样就能为数据收集确定组织中高影响的活动。战略分解过程指导

过程期望的产出

战略分解过程包括一系列的“头脑风暴”和分析测试，使得组织战略中的优先目标和达到这些优先目标最有贡献的具体行为能力之间建立了联系。这里需要找到四个联系或联接，以获得所需的产出：1.从为每个组织战略的优先目标找到关键成功因素(CSF’s)开始。2.找到对每个关键成功因素有重大贡献的具体作用或工作过程。3.找到每个作用或过程中高影响的活动，例如，对关键成功因素来说，决定结果优化绩效高低的那些活动。4.找到对人们做出每个高影响活动产生关键差异的具体行为能力。

战略分解过程需要的资源包括以下内容：1.一群对组织战略优先目标、经营环境、日常工作活动有大量共识的组织领导者构成的小组。2.作为定义行为能力工具之一的**的能力词典。战略分解过程指导(续)

过程元素战略分解过程指导(续)步骤

1

:制订过程从这个小组彻底检查和确定组织战略优先目标开始。每个独特的战略元素在单独的活动挂图上作为标题，下面分两栏，标注“相关关键成功因素”和“贡献作用/过程”。步骤

2:进行头脑风暴过程，以完成每一页。头脑风暴从第一栏：关键成功因素(CSF’s)开始。关键成功因素应当反映组织系统、结构、资源基础、产品/服务导向或客户关系等元素，以得到和每个战略优先目标有关的战略优势。当一个初始列表做出来后，用小组分析来将其精简到每页4或6项关键成功因素，并在下面留出空间。然后转到第二栏：在组织中的贡献作用/过程。从每个关键成功因素开始，小组找出对关键成功因素贡献最大的作用或工作过程。每个关键成功因素应当找到不多于4个独特的作用或过程，以便集中在“关键少数”的高影响领域。步骤

3:从第一个战略优先目标的页面开始，每个贡献作用作为标题另起新的一页。继续头脑风暴，找出每个作用或过程的高影响活动。这些广泛工作过程中代表着“真实时刻”的特定活动，如果认真寻找，常常会“超量”，并对贡献作用或过程的整体成功起决定性影响。步骤

4:作为战略分解制订的下一个过程，小组头脑风暴给出一个具体行为能力主题和指标的列表，这些他们已经在获得优异绩效结果的每个特定活动中看到过。可以通过“重演”描述活动中行为如何发生来加深讨论。**的能力词典可以用来作为这一过程中小组讨论的资源。然后把能力主题和指标记录在挂图上可用的高影响活动的旁边。当一个战略优先目标的地图已经完全制订出来，小组检查其余的战略优先目标，找出漏掉的贡献作用或过程，并作为第一个战略优先目标的部分加以分析。然后这些附加的作用通过步骤4来获得高影响活动和与之相关的贡献能力。作为战略分解的最后一个过程，小组参考组织的价值列表，找出每个获得的能力主题(及其定义指标)是如何联系和体现一个或多个价值的。这个步骤完成了能力和推动经营成功之间的联系，以及能力如何体现组织的核心价值。示

例

行为事件访谈

行为事件访谈的目标=发现能力

我们从人们所说的背后，得到人们所做的什么是行为事件访谈?2.

绩效优异者表现出和绩效一般者不同的行为特征3.

如果一个人具备某项胜任力，那么他/她会比较容出和此胜任力相关的同事例1.过去的行为是未来行为的良好预测指标行为事件访谈：三个关键假设20-30

分钟事被访者介绍当前的工作或经历有条件的也可录音，事后进行判断访谈现场约2-3个小时BEI访

谈准备讨论分析对访谈进

行小结事件4事件1向被访者介绍

整个过程分钟事件3可当场作出判断后台工作后台工作5-10分钟5分钟件2

各30分钟20-30

分钟事被访者介绍当前的工作或经历

关键事件访谈的核心——用追索(Probing)

技术发现

F

A

C

TFeeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？”Action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”Context“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”么样的？”Thinking“你当时想什么呢”3.

关键事件••请描述您在中心工作最成功的一件事。请描述您在工作中一次遇到困难和挫折的经历。BEI访

谈准备讨论分析对访谈进

行小结“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎事件4事件1向被访者介绍

整个过程

事件35-10分钟5分钟件2各30分钟具体情境是什么？境况是怎样的？实际上发生了什么？你做了什么？结局/结果如何？你得到了什么反馈？情境Situation结果Effect行动Action使用结构化行为访谈的提问技术SituationActionWhat

was

the

result

/oue?What

reaction

did

you

get?What

was

the

situation?

Whatwere

the

circumstances?EffectWhat

actually

happened?What

did

you

do?Using

the

SAE

Questioning

Technique示

例BEI行为事件访谈－自下而上练习：使用BEI技术甄别能力要求要求:

1:

2-3个人组成一组

2:

准备面谈(5

分钟)

3:

用10分钟对一位同学进行BEI

4:

写出3个主题词，

并讨论可能的行为指标

5:

组内讨论反馈刚才的感受和改进点(5

分钟)准备提示:

回顾SAE

和FACT技术

练习主题词提取轮到你上场：选择一个目标职位，

试着开发几条核心能力和领导力能力访谈问题笔记笔记：请准备你自己的问题1识别职能分类•职位序列2开发技术能力素质•召开焦点小组访谈•开发知识、工具、

系统等•进行描述整理和匹配•为不同岗位匹配素质•识别不同职级之间的关键技术素质开发技术能力的过程——专家组访谈/焦点小组访谈(Expert

Panel/Focus

Group)类种

职职••3专家组访谈(焦点小组访谈)

人数：每个小组大概包括8-12名成员-小组成员人数太少-沟通不充分，无法得到足够有代表性的观点。-小组成员太多-增加了对小组控制的难度，每个人没有足够的时间发表自己的意见，讨论的话题也很有限。

成员：–小组成员相对同质。如根据职业选择：经理，工程师，小时工等。–随机选择小组成员。小组成员应该包括优秀的员工和一般的员工，或者表现比较差的员工。从员工名单中每隔若干人选择一名参加访谈(选择前先根据在本公司的工作年限对员工进行排序)。

时间：一次访谈的时间大约在两个小时左右

其他：避免把领导和下级分在一个小组。练习：使用焦点小组访谈和头

脑风暴，开发几条技术能力完成本职能工作所需的必备专业基础理论、学科知识

：(1)产品、服务(2)知识面将本职能角色完成而需要的技能因素(1)工具、方法(2)流程(3)系统(如:公司××业务系统)15分钟讨论3分钟分享•愿景XX经理胜任力特征能力描述是一个寻求业务经营一致性的过程示

例•人才储备情况•竞争者动态•XX经理角色和关键绩效指标运营中的挑战•运营中的挑战战略导向业务需求愿景和价值体系访谈示

例从其它来源获得的胜任力模型XX经理胜任力特征组织计划和岗位

描述**专业经验

将完成的研究模型交还给组织检查，以便

a)

检查模型是否符合组织，根据客户

的要求需要做出哪些改动；以及

b)

达成交易。

收集被访谈者(通常是绩效出色的员工)对能力模型的意见。

可以召开专家组讨论会，讨论、改进能力模型。

和公司高管进行讨论，确认能力模型。能力模型的

确认

(Validation)开发能力量表1.分组开发能力量表–高管层负责开发核心能力–职能部门负责开发要求的能力2.识别任何岗位的最高要求–识别要求卓越的岗位–确定展示卓越所需的行为3.确定任何岗位的最低要求–应该是所有员工必须具备的能力4.制定针对成熟和精通的步骤5.有效性测试6.沟通初始量表以获得反馈12345入门开始成熟精通卓越

到

到

到

到

小简单

本地

个人大复杂

全球

企业应用书理解书读书晋升写书从：从：从：从：X开发能力量表的因素

行为的强度和复杂度

影响的范围

采取行动的意愿和主动性

时间安排

极高的能力水平，在该方面可以作为他人的榜样。

在知识技能方面能够引申与创新，能够确定技能的发展趋势并创新地运用5领导创新

能够创新性的解决此领域最复杂和困难的问题

能够代表公司和外部专家进行交流

通常是此领域公认的专家和资源

对知识技能有非常完整的了解与掌握

能够应用知识技能的原理和过往的经验，解决非常复杂的问题

向他人传授知识，就知识、技能问题提供指导、培训**将能力和知识技能水平定义为五个等级(1/2)

很高的能力水平

能够指导他人在能力方面的发展示

例等级水平描述代表阶段指导阶段能力级别4

较高的能力水平

能够有效的运用所掌握的能力、知识技能进行工作3扩展阶段

能够解决困难的问题

能够相当独立的开展工作

可以向他人传授一些知识和提供技能指导

入门初始者1学习阶段

对工作所需的能力、知识与技能只有概念性的和基础的了解

需要在他人的帮助下进行工作，并学习相关领域的能力、知识与技能

一定的能力水平

基本掌握或具备工作所需的能力、知识技能，并能将其运用到工作中去

能够独立工作，并解决简单或明确的问题**将能力和知识技能水平定义为五个等级(2/2)示

例等级水平描述代表阶段应用阶段能力级别2建立岗位能力要求

选择能力–选择各个岗位所要求的能力。–从列表中选择的能力： 核心能力，所有的岗位都相同。 从能力库中选择的要求能力。–每个职能的能力不得多于20至25种。

确定能力项的重要性等级

确定岗位所需的能力等级

提示–从组织的高层开始–主管和/或委员会分析所有的岗位 不能分析自己的岗位–使用“岗位说明书”来帮助理解–如果有，请参考高业绩人员的分析。–从各个标准的中级开始

岗位要求必须符合各等级的所有陈述

•诚信•合作•承诺•企业家精神•公共行为•计划、组织•代表、控制•项目管理•分析、设想•知识转移•对公司服务的了解•对财务的了解确定岗位能力重要性的要求—举例

岗位：XX经理能力等级中低高XXXXXXXXXXXX岗位：XX经理

能力•诚信•合作•承诺•企业家精神•公共行为•计划、组织•代表、控制•项目管理•分析、设想•知识转移•对公司服务的了解•对财务的了解分析12345确定岗位能力水平的要求—举例mitment

敬业Team

Spirit

团队精神CustomerService客户服务

Result-oriented

成就导向

Innovative

创新MarketSen某省市场意识Planning

计划Control

控制ProblemSolving

问题解决能力munication

沟通ProductKnowledge

产品知识ProfessionalKnowledge专业知识petencies技能Importance重要性petency

Scale

技能等级Points分数L低M中H高12345Position

岗位Person

个人111442214242100**Incumbent

任职者

Evaluator

评估者

Date

日期332121646316616895***岗位：XX经理*otalPoints总分数技能

*

价值观态度AttitudeValues*****知识练习：基于学习内容将既定岗

位的能力素质模型描绘出来5分钟练习和讨论2分钟分享能力模型的应用能力素质

模型能力素质在人力资源管理多个领域有应用价值

——

为人力资源管理搭建科学化的平台现在和将来如何从员工

身上得到最好的业绩？绩效管理发展和培训如何才能最好的

发展员工？继任计划什么样的继任者是所需要的?职业发展通道应

该如何搭建？员工该怎样评估

和回报？怎样才能鉴别最

好的员工？选拔/招聘员工职业通道设计报酬组织变革

迫切需求后备人才库

教练计划

指派职位

外部经验

网上学习

行动学习

高管层指导

培训

继任计划人才获得人才规划与盘点绩效管理与高管薪酬职业发展通道发展规划

个人

团队

群体影响力评估**认为，人才能力开发是前瞻性、系统性的管理活动，

它将帮助企业实

现业务的持续发展求要色识能为才角知技行人人才储备评估其他企业变革要素发现人才

缺口风险角色知识技能行为后备供给与需求人才第二梯队特殊群体人才发展平台能力开发背景组织变革

议程战略需求评估个体团队群体个人发展结构与流程群体发展

OXOXOX

OX

OX

XOOXOXOXOXXO

OX

petencies•Costconsciousness•mitment•Entrepreneurship•Initiative•Motivationtolearn•Willingness

to

change•Market•Operations•Business•Analyticalskills•puterliteracy•Oralmunication•Cooperation•Leadership•People

Development•Planningandorganizing•Project

management•Relationshipbuilding•Resource

management•Risk

assessment

20201083243668633332016202035868610884162033841616202019717991Profile3

4petency

RatioPosition

PersonLevelM12

H5L对关键人才进行常规能力测评和跟踪

建立人才储备计划和人才储备库总经理16313429研发1647142研发322411研发26562711现任0-1年

1-3

年3-5年跨部门营销7312364项目主管高级程序员高级公关经理高级技术培训师客户服务经理职位横向跨度7575高级业务拓展经理规划经理客户支持分析员二级软件测试员高级软件测试员业务拓展员二级软件分析员客户经理公关经理计划员初级技术培训师初级程序员初级软件测试员初级软件分析员高级客户分析员二级技术培训师二级程序员项目经理职位纵向层级高级规划经理最高要求

一般要求

最低要求

丰富、拓宽胜任素质着重于新的培训将个人素质能力调整固化为职位要求在必备素质方面进行培训在本职种内升迁或者考虑横向轮岗进入职业发展新计划识别潜在能力

和素质高级职称(如：高级

工程师)一般职称(如：工程师)付110%的

基准薪酬；考虑保留奖金最高110％的基准薪酬95%－105%的基准薪酬70%－95%的基准薪酬卓越者精通专家熟手新手基于素质模型及评估结果，应用于培训、薪酬、晋升(示例)员工在某方面表现出必要的胜任能力员工在某方面表现的胜任能力有待改进员工在某方面表现出独特的胜任能力职称报酬评分培训发展•在我公司里面最需要的能力模型应用是什么？•我们过去做了哪些工作，最希望跟大家分享……？•如果有了能力模型，我们在哪些方面将会做得更好？15分钟讨论3分钟发言能力模型的应用

——能力评估1.

建立评估的基础岗位能力模型能力等级要求4.

开展评估CoachingGlobal

perspective

StrategicplanningBusiness

acumenCurrent

State

DesiredState输出评估结果及应用Overall

resultLeadership54321开发评估工具，制定评估计划2.

选择评估工具petency

ProfilingExpertAdvancedBasicpetency

ModelSelect

assessment

toolsCase

2

9Customer

FocusDefinition:

Helps

internal

and

external

customers

meet

their

goals

by

focusing

on

discovering

their

needs

and

findingsolutions

that

best

meet

thempetency

ToolsWorkAplishment

record360/supervisor

interviewBEI

InterviewRole

Play1Ensure

sustained

high

performancexx2mit

topany

successx3Take

initiativex4Cooperatexx5Embrace

changex6Develop

oneselfx1Demonstrate

achievementmotivationx2Inspire

with

realistic

visionx3Act

as

role

modelx4Focus

on

biz

resultx5Develop

peoplexx6Build

relationshipxxx7Create

joy

climatex8Empowerxx9Build

benchstrengthxx10Display

cultural

sensitivityxxBasicAdvancedExpert

Meets

current

customer

needs

butdoesnot

seek

new

ways

to

enhancethecustomer

relationship

with

new

serviceofferings

Develops“shallow‖relationships

that

lackpersonal

attention

and

focus,which

resultin

less

than

acceptable

customersatisfaction

levels

Understands

fundamental

client

needsand

demonstrates

this

understanding

inhis/her

day-to-daywork

“Passes

the

buck‖to

others

orisnotaccessible

to

respond

to

clients‘

needs

Usesmon

methods

to

solvesameorsimilar

client

problems

withoutincorporating

learnings

from

pastmistakes

Does

not

actively

follow-up

with

clientstoconfirm

product/service

met

his/herneeds

Seeks

out

customer

input

in

ordertobetter

understand

their

needs

anddevelops

ideas

for

how

to

meetthoseneedsDevelops

relationships

with

customersthat

are

marked

by

attention

andcustomer

satisfactionUnderstands

client

needs

and

meetstheir

expectations

the

majority

of

the

timeListens

for

and

responds

to

clientrequests

or

problems

in

a

timely

mannerRecognizes

patterns

or

underlyingcauses

of

client

service

problems

andtakes

appropriate

steps

to

eliminate

themRequests

product/service

feedback

fromclients

to

improve

upon

processes

anddelivery

Spends

a

great

deal

of

time

researchingcustomer

needs

in

order

to

develophighly

effective

new

solutions

to

meettheir

needs

Maintains

positive,long-termworkingrelationships

with

clients;is

adeptatfocusing

individualized

attention

whichresults

in

consistent,high-levelcustomersatisfaction

Understands

client

needs

and

exceedstheir

expectations

the

majority

of

the

time

Anticipates

clients‘needs

and

respondsappropriately

before

the

situationrequires

action

Organizes

work

to

minimize

disruptions

Challenges

existing

practices

to

bettermeet

client

needspetencies

SeniorityCustomer

FocusInnovationTeamworkBusiness

AcumenCoaching

&

MentoringStrategic

ThinkingVPMiddle

ManagementSupervisorLeadershipDecision

makingPlanning

andorganizing Big

picture

thinking Strategic

planning Business

acumen GlobalperspectiveCoachingAnalytical

thinkingRelationship

buildingDecision

makingPlanning

andorganizingBig

picture

thinkingExampleRelationship

buildingAnalytical

thinking Assessment

Centre

Multiple

feedback

Self-assessmentBreak-down

results123457153.5.测验问卷投射访谈模拟记录瑞文测验Watson-GlaserTorrance创造思维测验

专业技能考试16PFCPIMBTIDISCHollandCareerAnchorQ12OCS/ECI360度反馈罗夏墨迹测验主题统觉测验PSE房子-树-人自由联想释梦语词联想完成句子传统结构化访谈BEI/TargetBEI可计分访谈角色扮演文件筐案例分析小组讨论职业成就记录简历分析自传分析评估内容核心行为能力技术能力领导力考虑因素：•评估目的•能力类别•可操作性•效度•成本•对组织的影响评估工具多种多样，需要选择

测试效度(Validity)亦称测试的有效性，指一套测试对应该测试的内容所测的程度。也就

是说，一套测试是否达到了它预定的目的以及是否测量了它要测量的内容。

测试的效度一般可分为以下几类：1)表面效度(face

validity)。指测试应达到

的卷面标准，即一套测试题从表面看来是否

是合适的。2)内容效度(content

validity)。指一套测

试题是否测试了应该测试的内容或者说所测试的内容是否反映了测试的要求，即测试的代表性和覆盖面的程度。

3)编制效度(construct

validity)。指一套

测试题的诸项目对编制该测试所依据的理论的各个基本方面的反映程度。4)经验效度(empirical

validity)。经验效

度是一种衡量测试有效性的量度，通过把一次测试与一个或多个标准尺度相对照而得出。

测试信度(Reliability)也叫测试的可靠性，指的是测试结果是否稳定可靠。例如，如果同一套测试在对同一测试对象(即受试者本身没有变

化)进行的数次测试中，受试者的分数忽高忽

低的话，则说明该测试缺乏信度。

测试的信度主要涉及到试题本身的可靠性和评分的可靠性这两个方面。试题本身是否可靠主要取决于试题的范围、数量、试题的区分度等因素；评分是否可靠则要看评分标准是否客观和准确。

测试的信度通常用一种相关系数(即两个数之间的比例关系)来表示，相关系数越大，信度

则越高。对信度指数的要求因测试类别的不同而不同，能力测验可接受的信度系数都要求在0.70左右或更高。

信度是效度的必要条件，只有信度较高的测试才能有较高的效度，具有完美效度的测试也一定具有完美的信度。BIODATA简历信息REFERENCES

推荐信PERSONALITY

TESTS人格测验MENTAL

ABILITY

TESTS

心智能力测验WORK

SAMPLE

TESTS

工作样例测验STRUCTURED

BEHAVIOURAL

INTERVIEWS

结构化行为访谈PANEL

ASSESSMENT

专家测评为了使评价具有更高的效度，

些工具应当基于胜任力开发，整合其评估结果STRUCTURED

INTERVIEWS

结构化访谈CASUAL

INTERVIEWS

随意访谈HANDWRITING

笔迹分析EDUCATION

教育测验评估信度High

高Low

低这

并评估工具能力类型核心能力领导力技术能力评估中心

行为事件访谈法

工作场所评估

专家小组

多来源反馈

心理测试OOO分组评价方法

评估工具评估的目的选拔/招聘晋升接替者计划评估中心

行为事件访谈法

工作场所评估

专家小组

多来源反馈

心理测试

分组评价方法

令行为事件访谈法令多来源反馈令评估中心令分组评价法令

心理测试令专家组评估令工作场所评估4.

执行的难和对组织的影响更重大执行的难对组织的影响较低较容易较困难能力评估工具矩阵的指标适用不同的工具指标-测评工具矩阵自我意识成就动机情绪管理职业操守人际理解人际技能变革创新分析思维战略思维专业造诣Self-rating/self-reporting自填问卷xxxxBoss-rating上级评分xxxxMulti-rater

Survey多角度调查xxxCognitive

test认知测验xxWork

sample工作样本xxxxProjective

techniques投射技术xScorable

interview可计分访谈xxxxxxxTraditional

interview

传统结构化访谈xExpert

panel专家组xManagerial

simulation管理模拟xxxxx

给被测者提供从其上级、同伴、下属成员、合获得反馈(绩效、能力等)的机会

通常包括个人的自我评价

问题关注可观察的行为/表现出来的能力

生成并提供个人反馈报告，指出每个能力的评价结果

被测者通常被要求准备基于这些结果的发展计划(通常和他们的经理一起完成)，并有可能得到个人发展计划和指导从个人的上级、同事、以及下级收集对其行为、绩效、组织和岗位知识

、以及/或人格特质反馈的调查由谁来分析？

90º至180º至360º–90º——主管/在职人员–180º——主管/在职人员/同事–360º——主管/在职人员/同事/下属–全方位360º——主管/在职人员/同事/下属/客户360度反馈：自我意识的各个方面其他管理人员同级直接下属自我未知已知未知关闭秘密已知盲目公开乔哈里(Johari’sWindow)其他人对你了解多少你对自己了解多少Overallpetency

Profile0123456Modelling

Leadership

/Knowing

SelfTeamwork

andCollaborationDeveloping

PeopleManaging

PerformanceLeading

ChangeOverall

Self

Manager

Othershock

—震惊nger

—愤怒

ejection

—拒绝

cceptance

—接受如何看待360度反馈结果自我下级上级自我穿着“新装”的皇帝上级自我下级上级自我下级示例可能的

形象结满果实的稻穗总是向上看的鱼评估结果革命家?

?

?上级下级低高•正式的评价过程，常常和任务委派相关联•人们提交专业材料，接受考试，专家小组进行访谈•专家小组根据评价依据对能力水平进行评定•在个人职业生涯发展的关键点或选拔重要岗位人员时实施•一组人被培训成现场评估人–可能在一个组织内或代表某个行业•训练评估人在既定的流程中观察被测者是否具备某些特定的能力，这些能力对绩效表现至关重要•当个体从事他们的工作活动时，评估人观察他们；隔一段时间后再观察一次(例如，两次1-2小时的观察，间隔2周)•被测者知道他们正在被观察和评估者为什么在那里由训练过的评估人观察某个人的工作能力、技术知识和技能的表现、

以及工作绩效

一系列分组的标准化评价问题

个人的上司、同级、以及其他被测者，被引导进行一个标准化维度的，关于该人领导有效性以及对其潜力期望等的讨论

不包括下属数据

获得关于个人现有的数据，而非一个外部的评价问题示例:

目标管理者的有效性如何(具体的领导能力，例如战略思考、人际和沟通技能、管理风格等)？你观察到了什么？

你期望目标管理者在更高的岗位上做得如何？

谁能支持目标管理者的发展过程？下一步是什么？小组评价方法(**Delta咨询公司的工具)

适用范围：适用于经常与人打交道的岗位人员的选拔，如中层管理者、人力资源部员工和销售人员。

要点：讨论过程和结果没有对错，只考察讨论者的反应能力，是否正确理解了他人观点，以及讨论过程中的其他表现情况，并根据这些表现对所要考察的维度进行计分。

优点：无领导小组讨论考察的是人的一种基本素质，不是短期内能培养出来的，且应聘者在压力情景下，基本很难进行掩饰，表现的能力比较真实。

难点：题目要求高；对评分者要求高；被考察者会受到同组他人的影响。无领导小组讨论。向无领导小组提供一个讨论议题，并要求其达成决定。评价每一位小组成员的组织协调能力、人际技能、群体接受度、领导能力、决策能力、灵活性、自信心和个人影响力等。情景性讨论限定讨论者基于某个情境进行讨论无情景性讨论只给讨论小组一个议题发展中心通常是

……

没有通过/失败标准

强调发展的反馈，指向个体的发展

强调组织的长期需求

关注潜力

更多强调自我评定

评估人扮演“促进者”的角色

强调个体对获得的信息的控制评价中心通常是……

有一个通过/

失败标准

强调甄选，指向满足某个岗位

强调组织的即刻需