施工项目管理的内容与程序

施工项目管理的内容与程序

施工项目是指企业自工程施工招标开端到保修期满为止的全过

程中完成的项目。施工项目管理是企业运用系统的观念、理论和科学

技术对施工项目停止的方案、组织、监视、建制、谐和等全过程管理。

项口管理的内容与程序要表现企业管理层和项口管理层参与的

项目管理活动。项目管理的每一过程，都应表现方案、施行、检查、

处置的持续改良过程。

企业法定代表人向项目经理下达“项目管理目的义务书”肯定项

目经理部的管理内容，由项目经理担任组织施行。项目管理应表现管

理的规律，企业应用制度保证项目管理按规则程序运转。

项目管理的内容主要包括：编制“项目管理规划大纲”和“项目

管理施行规划”,项目进度控制，项目质量控制，项目平安控制，项

目本钱控制，项目人力资源管理。项目资料管理；项目机械设备管理，

项目技术管理，项目资金管理，项目合同管理，项目信息管理，项目

现场管理，项目组织谐和，项目完工验收，项目考核评价和项目回访

保修。

项目管理的程序主要有：编制项目管理规划大纲，编制招标书并

停止招标，签署施工合同，选定项目经理，项目经理承受企业法定代

表人的拜托组建项目经理部，企业法定代表人与项目经理签署“项目

管理目的义务书”，项目经理部编制“项目管理施行规划”，停止项

目开工前的准备，施工期间按“项目管理施行规划”停止管理，在项

目完工验收阶段停止完工结算、清算各种债权债务、移交材料和工程，

停止经济剖析，做进项目管理总结报告并送企业管理层有关职能部门,

企业管理层组织考核委员会对项目管理工作停止考核评价并兑现“项

目管理目的义务书”中的奖惩承诺，项目经理部崩溃，在保修期满前

企业管理层依据“工程质量保修书”的商定停止项目回访保修。

一、项目管理规划项目管理规划分为项目管理规划大纲和项目管

理施行规划。

(1)项目管理规划大纲该大纲是指由企业管理层在招标之前编

制的，旨在作为招标根据、满足招标文件请求及签署合同请求的文件。

依据我国《建立工程项目管理标准》请求，项目管理规划大纲主要包

括：①项目概略；②项目施行条件剖析；③项目招标活动及签署施工

合同的战略；④项目管理目的；⑤项目组织构造；⑥质量目的和施工

计划；⑦工期目的和施工总进度方案；⑧本钱目的；⑨项目风险预测

和平安目的；⑩项目现场管理和施工平面勾；招标和签署施工合同；

文化施工及环境维护。

(2)项目管理施行规划该规划是在开工之前由项目经理掌管编

制的，旨在指导施工项目施行阶段管理的文件。依据我国《建立工程

项目管理标准》请求，项目管理施行规划应包括下列内容。

①工程概略。包括：工程特性；建立地点及环境特征；施工条件；

项目管理特性及总体请求。

②施工部署。包括：项目的质量、进度、本钱及平安目的；拟投

入的最高人数战争均人数；分包方案，劳动力运用方案，资料供给方

案，机械设备供给方案；施工程序；项目管理总体布置。

③施工计划。包括：施工流向和施工次第；施工阶段划分；施工

办法和施工机械选择。平安施工设计；环境维护内容及办法。

④施工进度方案。应包括施工总进度方案和单位工程施工进度方

案。

a.施工总进度方案应根据施工合同、施工进度目的、工期定额、

有关技术经济材料、施工部署与主要工程施工计划等编制。施工总进

度方案的内容应包括编制阐明，施工总进度方案表，分期分批施工工

程的开工日期、竣工日期及工期一览表，资源需求量及供给均衡表等。

b.单位工程施工进度方案的编制根据包括：项目管理目的义务书,

施工总进度方案，施工计划，主要资料和设备的供给才能，施工人员

的技术素质及劳动效率，施工现场条件、气候条件、环境条件，已建

成的同类工程实践进度及经济指标。单位工程施工进度方案的内容应

包括编制阐明、进度方案图、单位工程施工进度方案的风险剖析及控

制措施。

⑤资源供给方案。包括：劳动力需求方案；主要资料和周转资料

需求方案；机械设备需求方案；预制品订货和需求方案；大型工具、

用具需求方案。

⑥施工准备工作方案。包括：施工准备工作组织及时间布置；技

术准备及编制质量方案；施工现场准备；作业队伍和管理人员的准备;

物资准备；资金准备。

⑦施工平面图。包括：施工平面图阐明；施工平面图；施工平画

图管理规划。

⑧技术组织措施方案。包括：保证进度目的的措施；保证质量目

的的措施；保证平安目的的措施；保证本钱目的的措施；保证季度施

工的措施；维护环境的措施；文化施工措施。各项措施应包括技术措

施、组织措施、经济措施及合同措施。

⑨项目风险管理。包括：项目风险要素辨认一览表；风险可能呈

现的概率及损失值估量；风险管理要点；风险防备对策；风险义务管

理。

⑩信息管理。包括：与项目组织相顺应的信息流通系统；信息中

心的树立规划；项目管理软件的选择与运用规划；信息管理施行规划。

技术经济指标剖析。包括：规划的指标；规划指标程度上下的剖

析和评价；施行难点的对策。

二、项目经理义务制

企业在停止施工项目管理时，要处置好企业管理层、项目管理层

与劳务作业层的关系，实行项目经理义务制，在“项目管理目的义务

书”中明白项目经理的义务、权利和利益。企业管理层还应制定和健

全施工项目管理制度，标准项目管理；增强方案管理，坚持资源的合

理散布和有序活动，并为项目消费要素的优化配置和动态管理效劳;

对项目管理层的工作停止全过程指导、监视和检查。

项目质量控制要素包括人、资料、机械、办法、环境。质量控制

按下列程序施行：①肯定项目质量目的；②编制项目质量方案；③施

行项目质量方案，包括施工准备阶段质量控制，施工阶段质量控制和

完工验收阶段质量控制。

（3）平安控制项目平安控制必需坚持“平安第一、预防为主”

的方针。项目经理部应树立平安管理体系和平安消费义务制。平安员

持证上岗，保证项目平安目的的完成，项目经理是项目平安消费的总

担任人。项目经理部依据项旨特性，制定平安施工组织设计或平安技

术措施，依据施工中人的不平安行为，物的不平安状态，作业环境的

不平安要素和管理缺陷停止相应的平安控制。

项目平安控制遵照下列程序：①肯定施工平安目的；②编制项目

平安保证方案；③项目平安方案施行；④项目平安保证方案考证；⑤

持续改良；⑥兑现合同承诺。

（4）本钱控制工程本钱是工程价值的一局部。建筑装置工程的

价值是由已耗费消费材料的价值（原资料费、燃料费、动力费、设备

折旧费等）、劳动者必要劳动所发明的价值（工资等）和劳动者剩余

劳动所发明的价值（税收、利润等）3局部组成。其中前两局部构成

建筑装置工程的本钱。

项目本钱控制包括本钱预测、方案、施行、核算、剖析、考核、

整理本钱材料与编制本钱报告。项目经理部对施工过程发作的、在项

目经理部管理职责权限内能控制的各种耗费和费用停止本钱控制厂

项目经理部承当的本钱义务与风险在“项目管理目的义务书”中明白。

企业树立和完善项目管理层作为本钱控制中心的功用和机制，并为项

目本钱控制发明优化配置消费要素，施行动态管理的环境和条件。

树立以项目经理为中心的本钱控制体系，按内部各岗位和作业层

停止本钱目的合成，明白各管理人员和作业层的本钱义务、权限及互

相关系。

本钱控制应按下列程序停止：①企业停止项目本钱预测；②项目

经理部编制本钱方案；③项目经理部施行本钱方案；④项目经理部停

止本钱核算；⑤项目经理部停止本钱剖析并编制月度及项目的本钱报

表，按规则存档。

a.本钱方案。编制本钱方案是停止本钱控制的前提，没有本钱方

案，就不可能有效地控制本钱，也无法停止本钱剖析工作。

要编好本钱方案，首先应以先进合理的技术经济定额为根底，以

施工进度方案、资料供给方案、劳开工资方案和技术组织措施方案等

为根据，使本钱方案到达先进合理，并能综合反映上述方案预期的经

济效果。编制本钱方案，还要从降低工程本钱的角度，对各方面提出

增产节约的请求。同时要严厉恪守本钱开支范围，留意本钱方案与本

钱核算的分歧性，从而正确考核和剖析本钱方案的完成状况。

b.本钱方案施行控制。工程本钱控制，是在施工过程中依照一定

的控制规范，对实践本钱支出停止管理和监视，并及时采取有效措施

消弭不正常耗费，纠正脱离规范的偏向，使各种费用的实践支出控制

在预定的规范范围之内，从而保证本钱方案的完成和目的本钱的完成。

本钱控制按工程本钱发作的时间次第：可划分为事前控制、过程

控制和事后控制3个阶段。

本钱的事前控制是指在施工前对影响本钱的有关要素停止事前

的规划，是本钱构成前的本钱控制。

本钱的过程控制是指在施工过程中，对本钱的构成和偏离本钱目

的的差别停止日常控制。

本钱的事后控制是本钱构成后的控制，是指在施工全部或局部完

毕后，对本钱方案的执行状况加以总结，对本钱控制状况停止综合剖

析和考核，以便采取措施改良本钱控制工作。

c.本钱剖析。本钱剖析的根本任务是经过本钱核算、报表及其他

有关材料，全面理解和控制本钱的变动状况及其变化规律，系统研讨

影响本钱升降的各种要素及其构成的缘由，借以提醒运营中的主要矛

盾，发掘和发动企业的潜力，并提出降低本钱的详细措施。

四、施工现场管理

应认真搞好施工现场管理，做到文化施工、平安有序、整洁卫生、

不扰民、不损伤公众利益。承包人项目经理部担任施工现场场容文化

形象管理的总体筹划和部署；各分包人在承包人项目经理部的指导和

谐和下，依照分区划块准绳，搞好分包人施工用地域域的场容文化形

象管理规划，严厉执行，并归入承包人的现场管理范畴，承受监视、

管理与谐和。施工现场场容标准化树立在施工平面图设计的科学合理

化和物料用具定位管理规范化的根底上。依据承包人企业的管理程度,

树立和健全施工平面图管理和现场物料用具管理规范，为项目经理部

提供场容管理筹划的根据。由项目经理部分离施工条件，依照施工计

划和施工进度方案的请求，认真停止施工平面图的规划、设计、布置、

运用和管理。

项目经理部应依据《环境管理系列规范》树立项目环境监控体系，

不时反应监控信息，采取整改措施。

五、施工项目合同管理与信息管理

(1)合同管理施工项目的合同管理包括施工合同的订立、实行、

变卦、终止和处理争议。

发包人和承包人是施工合同的主体，其法律行为应由法定代表人

行使。项目经理依照承包人订立的施工合司认真实行所承接的任务，

按照施工合同的商定，行使权益，实行义务。项目合同管理包括相关

的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。施工合同和

分包合同必需以书面方式订立。施工过程中的各种缘由形成的洽商变

卦内容，以书面方式签认，并作为合同的组成局部。订立施工合同的

会谈，应依据招标文件的请求，分离合同施行中可能发作的各种状况

停止缜密、充沛的准备，依照缔约差错义务准绳，维护企业的合法权

益。

订立施工合同应契合下列程序：①承受中标通知函；②组成包括

项目经理的会谈小组；③草拟合同专用条件；④会谈；⑤参照发包人

拟定的合同条件或施工合同示范文本与发包人订立施工合同；⑥合同

双方在合同管理部门备案并交纳印花税。

(2)信息管理项目信息管理旨在顺应项目管理的需求，为预测

将来和正确决策提供根据，进步管理程度。项目经理部应树立项目信

息管理系统，优化信息构造，完成项目管理信息化。项目信息包括项

目经理部在项目管理过程中构成的各种数据、表格、图纸、文字、音

像材料等。项目经理部应担任搜集、整理、管理本项目范围内的信息o

项目信息搜集应随工程的停顿停止，保证真实、精确。

项目经理部应搜集并整理下列信息：①法律、法规与部门规章信

息、市场信息、自然条件信息；②工程概略信息，包括工程实体概略、

场地与环境概略、参与建立