新品上市完全手册大全

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前言：学习外企理性严谨的产品上市运作方法

外企职业经理人进入内企后往往会惊呼一一这个企业怎么这么乱？市场决策怎么这么

草率.，这么混乱的企业怎么还能存活（早就该倒闭了）。

而事实上，国内就是有很多企业在这么“混乱”的管理状态与“草率”的市场决策之下

生存，而且业绩节节攀升，企业迅速进展。

在中国这块土地上做生意，内企有他们自己独创的迷踪拳.

就拿新品上市来讲：

大型外企推一个新品，会花半年一年的时间去做市场背景研究、数据分析、上市可行性

确认、产品口味、包装、价格等要素的测试改良，然后才能确定新产品的概念。具体上市过

程又会有全面周密的上市计划、会有专门的产品经理来组织协调上市过程中各部门的配合、

跟进各项具体工作的落实，追踪新品上市后各个重点指标的数据表现……。

内企推新品，往往是老总拍脑袋出创意，然后直接拍板定案进行生产销售。上市前没有

充分论证、上市中没有周密计划、上市后没有及时追踪，更多的是利用广告+价格优势+经

销商奖励来驱动新产品的成长。而让人惊叹的是如此“仓促”与“草率”的新品推广效果往

往并不差一一成功内企在市场上咤叱风云决不是靠管理取胜，新产品策略恰恰正是他们的要

紧优势之一。

内企新品策略的优势首先表达在产品的推出速度上。

内资明星企业老总大多出身一线，他们提出产品创意也许没有正规营销理论做背景，也

没有专业调研公司的市调数据做支持，但他们对某一区隔市场（如：农村市场、小家电市场）

非常熟悉，他们明白这些消费者需要什么东西。他们创意新产品凭的是多年深积厚累的市场

感受，灵光一闪，新品推出自然十分迅速。

在产品综合成本方面，内企的产品研发、市场研究的成本极低。而在生产的人力、设备、

原材料成本；销售的人力及管理成本方面，明星内企相对外企更具备先天优势。因此内企推

出的新品总是更低价、更有利润优势，因而能调动通路销售商的推销意愿……0

也许这就是内企推新产品的特殊绝技。

但是，从另外•个层面上，我们乂看到目前国内各行各业的高端市场几乎全被外企垄断，

内企更多的是占据低端市场、农村市场一一内资明星企业之因此所向披靡是由于他们在低水

平竞争的市场空间里成功，在第三世界国家中成为领袖，一旦这些企业进入高端市场与大型

外企正面作战，就会发现面临不曾有过的挑战因而举步为艰。

对外企而言，切莫小窥内企不合常规常理的打法，事实证明这些打法在国内市场往往是

屡建奇功，制造奇迹。

对内企而言，切莫因几次投机成功变成一个彻头彻尾的投机者，昨天的成功经验今天不

一定有效。真想进入高端市场、树立品牌、把企业做大做强，让企业长远进展，一•定要学习

外企理性与严处的经营管理经验。

本文就从新产品上市的角度谈起。

《新品上市完全手册》第一章：发现市场机会

除了由于产品生命周期，而“务必”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新品开发、

上市动作的基础。对市场机会的推断要紧来源于三个方面：

1、把握市场大势：

寻找正在上升与马上上升的市场机会，锁定新品立项于哪i个领域。

2、对消费者的研究：

初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用与购买此类产品的习惯，消费者对目

前已有产品的满意程度与埋怨点，找到本企业新品的具体切入点。

3、该品类要紧竞品分析与学习：

巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞

品的弱点，塑造自己的优势。

第一节把握市场大势

问题一：把握市场趋势的思路

不管是可口可乐这样称解全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成儿十个亿销

售额飞速进展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，

企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能

抓住先机，把握市场大势，锁定正在（马上）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明

的选杼，就如同给自已开拓了一座金山，只要未来产品设计与上市运作中不出现致命错误，

新品上市就已经成功一半。

著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十儿年前对中国大陆方便面产业趋势的研

判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在通过系统的产业研究

后发现：在日本、台湾与韩国己经进展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且

是以低价（一元下列）袋装方便面为绝对主体的市场。

随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场,

并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经进展成为以百亿

元计的庞大市场。

问题二：把握市场趋势的方法：

在对市场整体趋势的把握分析过程此注怠卜列问题：

1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多进展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证,

说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“青天”。企业决策者，特别是

管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各类机会把握先进市场的最新趋势，熟悉前沿市

场最新动态。

2、专业市场研究公司的《产业研究报告》与行业管理部门的有关统计数据可作为市场

趋势研究的参考根据与佐证。

3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不

能做。由于，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时

间，造成更大的机会成本。其二：关于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别

的企业）也同样能看到，最后必定导致羽复建设与恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额

资金投入到微利行业。

第二节对消费者偏好与市场细分的讲究

问题一：消费者偏好及市场细分研究的思路：

消费者对产品的同意度决定着未来新产品的市场命运，企业能够从消费者U&A（使用

与态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

具体内容包含：

1、调查消费者对该品类现有品牌的认知度与购买率，能够熟悉目前该市场的市场格局

各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

2、调查目前市场各品牌的销量、消费群的数量、此类产品的消费频率、能够推算出该

产品目前的市场容量与未来的市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品的消费群要紧是什么人，他们的年龄、收入、教育素养、性格特征、

业余爱好等要素。能够为下一步如何设计产品的包装、广告等消费者沟通方式定下基调。

如：喜之郎市调研究确定果冻的消费群在女性与儿童，因此在其产品的包装、广告、诉

求上以温馨、亮丽为色彩基调：以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传播“主线”：产

品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。

4、研究消费者购买使用这些产品地点、时间、数量与消费者对现有产品的满意程度与

埋怨点，从而发现新的市场机会。

如：碗装方便面很多是在办公场所与旅途中食用。调查显示消贽者反映康师傅碗面很好

吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，务必用东西压住，很不方便。因此华龙集团推出

今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖与相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一

个埋怨点。

5、研究消费者对这•产品的期望与判别标准，发现新的未满足的消贽者需求点，制造

新的细分市场。

如：同样是洗发水，有的人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形：有人则希

望洗发水能使头发亮泽有弹性;还有人要求洗发水能去头屑一一因此宝洁公司针对不一致消

费需求推出不一致品牌，不一致功效与诉求点的洗发水满足细分市场需求。

跨国公司大都是在消费者使用习惯与态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期

进行全国性的消费者研究，不但为自己的新品策略提供根据，而且能够给自己原有的产品发

现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

2001年往常的“干吃”方便面市场，的被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小

虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包

装设计到内附的小玩具都清晰的说明r自己的是定位：儿童。这来源于一个大概非常“正确”

的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的要紧趋动因素是附赠

的小玩具能否引起他的兴趣。因此小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定

是附赠小礼品换代之日一一几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。

顶新集团2001年大而枳市调，研究了历年的消费者研究资料，发现干吃方便面的比例

事实上在成人中也相当高。因此康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了

包装上“卡通化”的设计与包装内的赠品，同时在与消费者的沟通中把产品的“好吃、香脆”

作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“毕竟应该采购哪种儿童玩具？”

所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童与成人都可同意的“干吃方便面”第一品牌。

问题二：开展“消费者使用习惯与态度调查”应注意什么问题？

1、调查目的是否明确：消费者U&A研究的目的只能是“发现”市场机会，在制定调查

计划与问卷时「万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市

的选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市的产品进行消费者的态度询问,比如，应该访问所有在目标

市场中的消费者（方便面的食用者、瓶装或者罐装饮料的饮用者、15-40岁的女性消费者等），

而不应该仅对“华龙”方便面的食用者进行调查，或者根据对“茶饮料”有特别喜好的消费

者访谈来熟悉整个方便面或者饮料市场。

样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，假如产品行销的区域是整个除西藏外的所

有地区，那么就不能仅在北京、上海与广东做一个总样本数1000个的消费者研究，就期望

得到正确的结论；由于沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

3、调查项目力求全面，否则无法熟悉市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买

（使用）量、购买（使用）频次、购买（使用）者、购买价格与品牌外，各品牌认知、使用

评价与消费者消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一

次关于手机消哉者的调查中可能发现一一国产手机的潜在购买者在小城市或者乡镇比较集

中，但是假如没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定毕竟用什么广告形

式与语言向他们做宣传比较有效。

第三节对市场领导者、要紧竞争者的分析与学习

产业领导者通常也是产品进展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个

市场的进展方向。实际上，后来者能够通过在行业老大的产品经合中找到其“链条”的薄弱

环节或者市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。

内资企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价

与你持平（或者略低）、而出厂价比你低的多、通路利润比你高几倍一一发动中国几千万通

路销售商来抢你的销量。在中国这块通路致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

事实上领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上都有

文章可做。

例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司

的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。

与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，特别在功能开发上。诸如“与弦”、“彩屏”、

“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国消

费者所同意。

但是，包含波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在通

过深入的市场分析后有了正确的推断："洋手机’'尽管研发能力强、品牌形象好，但也有一

些致命的弱点一一价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，

在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周

润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张

专卖店与销售点，攻击国外品睥的通路弱点：不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更

小、更漂亮，迎合消费者心理，最后乂加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占

有了中国大陆手机市场的40%,大有成为市场领导者的趋势。

竞品分析要从卜列几方而着手：

1、锁定主竞品品牌，熟悉各品牌的销量、占有率、品项组合、区域分布、旺销品项、

旺销区域，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在什么品项、什么区域已占优势？

什么市场尚有空白？）寻找本品的入市机会与市场空间。

2、调查主竞品各品项的规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上的优点，

寻找他尚未涉足的薄弱环节。

3、调查主竞品的各级价格与通路利润，探求本品在价格与通路利润方面形成优势打击

竞品的可能性与切入点。

4、调查主竞品在各渠道中的市场表现与销量排名，熟悉竞品在各渠道的优势与空白点，

为本品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思

路。

5、调查竞品的市场精耕程度与销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构

设置提供参考根据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。

《新品上市完全手册》第二章：新品概念的提出

第一节新品概念生成的步骤

市场机会研究阶段提供了有关市场整体进展趋势、消费者与主竞品在产品、区域、渠道、

价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来企

业要考虑的就是我要生产如何的产品来利用这个市场机会。

1、由这一环节起，新产品上市行销正式开始。企业有必要设立产品经理/品牌经理专人

负责对此项工作的推动。在没有产品经理或者品牌经理的企业中至少应该成立以营销部门经

理级以上管理者主导的“新产品开发委员会”，以协调各项工作开展。

2、产品经理在产业进展趋势、消费者研究与竞争者研究的信息基础上通过一线考察、

与销售人员反复沟通等方法，分析有关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意具象

为具体的产品概念。

说明：产品创意与产品概念有巨大的不一致:创意是从厂家的角度上讲产品的可能设想，

而产品概念则是以消费者的观点对新产品的描述。比如：”开发一种大脱水蔬菜包的方便而”

是一个新产品创意。而根据这个创意具象化的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，

没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的消费

者。有碗装与袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G,

零售价2.5元;袋面总重105G,零售价1元”。

3、向消费者学习，把初步形成的产品概念用细致、简单易懂得的文字进行描述。召集

消费者进行座谈，熟悉他们对这个产品概念的同意程度与意见.

说明：此处的产品概念测试与下文将提出的产品实物测试不一致，产品概念测试阶段没

有实物，只是对这个“新品”做描述，然后请消费者对这种通过描述表达的“产品”，提出

看法。

4、根据消费者座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿一一撰写新产品概念

提案单。

说明：新产品概念至少应包含下列几项：

1）品牌：新产品叫什么名字？

2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？目标消费群是谁？

3）目标消费群特征：年龄、职业、性别、收入、文化水平、价值观等等

4）目标市场市场总量：目标消费群可能实现的总消贽量

5）产品描述：口味、规格、重量、包装材质、零售价、毛利

6）销售通路及价格：在什么通路进行销售与出货价格为几何？

7）包装特征：设计稿

8）销售区域及预估销售量：在什么区域进行销售与可能销售量有多大？

9）上市进度：日期

5、新品概念最终由行销总监/总经理逐级审批。

第二节产品概念设计过程中要注意回避的误区

误区一：新产品选型标新立异挑战新概念

现象：企业在设立新品概念时，片面懂得差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人

尝试过的产品概念。

分析：除非你有充分的自信一一你推出的“新诉求”切中了消费者普遍存在的迫切需求

（如：保暖内衣、草原牛奶等）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求

的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛

开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大一一你

要担负教育消费者的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使消贽者对这个产品概念从陌

生f知晓f引起兴趣f购买f形成稳固消费群。这一过程你将承担巨大成本。做生意，眼光

能够超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。

误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优

势。

现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、诉述点等方面无任何个性

与优势可言，只是一厢情愿的认为：“他（竞品）能卖的好，就说明消费者同意这种产品，

我的产品设计儿乎跟他i样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。

分析：孙子兵法有云：'‘多见胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双

方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，

反之就有可能失败，更况且战前就发现自己无优势可言。

市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是行铛百年的跨国公司，后来者假

如没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速

超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。

模仿成熟产品没有错一一消费者已经同意了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定

要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就务必有优势，否则就成

了“少算不胜”，成为i开始就注定结局的悲惨故事。

以乳品行业为例：继伊犁牛奶打“草原牌”获得成功之后，内蒙的另一家乳品企业以相

同的定位推出，第一年主销利乐砖型产品（与伊犁产品相似）投入大量广告，但结果是惨淡

经营，难以为维。第二年生产利乐枕，在产品包装与价位上塑造了差界化优势。同样的销售

队伍、同样的品牌与产品质量、广告投入有减无增、结果却是迅速崛起，目前已跻身国内乳

品四强之列。产品优势对营销效果的影响力，由此可见一斑。

在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用下列四个途径

1、包装更新，能够从货架上跳出。（如：恰恰瓜子的仿古纸袋包装）：

2、包装更加便利，方便消费者使用。（如：PET瓶饮料对玻璃瓶饮料的替代）：

3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠。（如：百丽包、利乐枕牛奶相关于利乐砖

牛奶）：

4、产品包装性能与广告投入与竞品相近前提3通路利涧远高于竞品。（如：非常可

乐相关于可口可乐）

值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”（更好吃，更有营养）来切入市

场的幻想。行内人士都明白——现在市场上卖的最好的产品（特别是食品），往往质量并不

是最好的；消费者大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之对销售起

促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。

不管你具备什么优势，更高的通路利润是内资中小企业进入陌生市场务必具备的条件，

在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，务必充分发挥通路的力量。

误区三、目标市场贪大求全

现象：企业在形成一个看似与众不一致，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！

将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储

运、生产现状一一最终因新品上市而又铺的太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市

后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。

分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域与消费群锁定，更多的

要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，通常来说新产品

作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多

少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。假如

没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图进展。否则辛辛苦苦。设计了

产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现

这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。

《新品上市完全手册》第三章：新品可行性评估

有市场机会是一回事，而这个机会对本企业来讲到底可行不可行又是另一回事。

发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市

行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦由于企业在生产、

销售、财务等方面的具体条件限制造成新品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资

源流失。

以快速消践品为例，仅做一项覆盖全国的消就者产品测试，其研究费用通常都在10万

元以上：假如再加上产品研发、广告创意、包装设计、样品试车等等大量资金投入后，一个

新产品在还未投入市场前的花费可能已近100万了！当然，假如目标市场是一个较小的区

域（城市或者大区），其研发费用相对较少，但假如上市失败，其缺失也会相当惨重。

可行性评估包含四层含义：

1.组织的可行性：假如说“发现市场机会”还只是企业营销部门的职责，那在整个可行

性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就务必通力合作才能够顺利完成。

不是每一个企业都能够，，顺利，，的开发出新产品的！营销、研发、生产、财务、任何一个环

节出问题都会使新品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：

•市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准各、价格制定、上市推广活动

追踪，检核：

•研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核算基本资料提供及制造过程工艺制定等：

•生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产等；

•财务部门负责提费用成本核算、企业资金实力与产品上市.资源品配程度等资料：

•销售部门负责评估新品上市与现有销售团队、销售通路的品配程度，并实际展开新产

品销售动作。

2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”

都能够变成现实的。市场上流行PET茶，但你的吹瓶技术只是关，出来的产品不是瓶了•变

形就是盖子打不开，那么PET茶的市场机会就不属于你，（康师傅就是由于这个原因使统

一在绿茶的生产与销售上占了先机）。汇源靠餐饮渠道热销750m纸包装果汁一家独大，但

很多果汁厂就是由于包装生产线无法调节成这一容量，只能考虑重新购置生产线（安装调试

半年以后才能投产）或者干脆放弃。国产手•机也不是没有那些“让于•机也能拍照片”的创意，

而是他们务必面对开发能力薄弱、没有专•利技术的现实。

3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的行销与研发费用，财务部门、研发部门务

必对市场部门的销售预测进行认确实损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：

•首先：销售部要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价一一成本+毛利=价格的计

算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？通路利润留多少才

更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部

门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。

•其二：研发部行销部要有该产品的销量、利润初步预估与行销、研发费用初步预算。

•其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新品开发费用，按照销量预估费用预算，

企业在这个新品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、通路、销售政策与之匹配。而

企业现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或者暂时不可行）的

原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一

条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。

案例：

内资企业大多占据低端市场走的是农村市场与批发、零售渠道，近年来很多内企想生产

高档产品，进入城市商超渠道，向产品上了市场后发现，曾经屡见奇效的销售方法，曾经立

下汗马功劳的销售网络在面对这一全新课题时显得有点先天不足，具体表现如下：

1、经销商队伍的观念陈旧：内资企业要紧依靠经销商队伍销售产品，厂家直营的比

例很小，而时至今日，商超一定会一统零售业天下已成定局，但低端企业的老经销商往往还

不能意识到这一点。他们长期卖低价产品、走农村市场、现金策售、周转快、市场阻力小。

对商店渠道的影响力往往不能正确懂得，对商超压款销售（商都大多为60天帐期）、配送

要求高（商超配送务必非常及时）、费用高（商超内各类费用与罚款）等特点更是不能同意，

不愿积极配合。

2,渠道运作经验不足：导致入市成本过高。厂家与经销商此前都很少与正规商超打交

道，在商超渠道无任何客情，必定会导致商超费用（进店费、条码费、首批进店赞助费等）

升高。加上商超渠道运作相对正规，内部条例繁多，经销商与企业销售人员无任何商超业务

经验，刚开始进入商超必定因种种违规行为导致被罚款，进一步增加了超市渠道的运做成本

与经俏商对推俏新产品做超市渠道的抗拒心理。

3、客观障碍：即使经销商能转变心态愿意积极配合厂家做商超渠道，仍有许多客观存

在的因素阻碍商超推进进度。

口商超供货方资金不足

商超渠道销售的特点是：

•起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量会成十倍的增长。

・压款大：正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的三倍。

——起量快、压款大，做商超要求供货方（经销商或者厂家直营公司）有雄厚的资金实

力。

口运力不足

商超渠道的运输要求特点是：

•及时性；商超流速快，产品配送要求非常高（有的时候要上午订货中午就送达〉否则

会导致断货，降低排面乃至被罚款、清场。

•要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区、大车不方便行驶，而且商超要货手

续较复杂，送一趟货的时间较长。这就要求务必是小的箱式车送货。

—老经销商也许车辆很多，但未必能满足商超运力要求.

□通常纳税人资格

•商超多要开增值税发票，供货方（经销商）如不是通常纳税人资格会带来诸多不便。

口供货方的管理水平

运作商超通常需要建立下列最基本的管理系统，而低端企业的老经销商与原有销售队伍往往

很难胜任。

・库存管理：全品项、安全库存、建立进销存表，保证商超全品项、多频次供货需要。

※商超供货特别是第一次一定要全品项供货，由于首次供货的条码费通常在进店费中包

含，假如首次供货条码不全，二次供货补充新条码就需再交条码费；

※大商超管理严格，已进店产品假如屡次断货，会导致罚款、重交条码费、降排面等处

罚。

•财务管理：

※订单处理：商超传真订单须马上转交库房去送货；

※结款凭证储存：超市凭结款凭证对帐结帐，一旦遗失会导致货款无法结回；

※商超欠款明细登记：用于掌握各商超欠款总额与欠款时间，便于及时追款；

•人员管理：

※订单与送货分离：前期商超送货需商超业代协同，与商超合作正常后，产品配送由司

机、仓运自己承担，从而让商超业代抽出精•力去做业务。

※老板与商超对话沟通：商超需要勤于走动，关键人物客情最好掌握在经销商自己手中。

※服务能力：商超较强势、“难伺候”，超市拜访人员务必具备•定素养。

口厂家有关的配套制度

进入新的渠道，产生新的业务，必定要建立一系列新的管理制度。如：

­商超费用审批、报核程序。

•商超破旧退换规定。

•产品的商业条码重整（所有产品上国际条码、五连包、箱贩包装另加条码）。

•公司的全品项安全库存管理（防止出现超市断货导致降#面、包款、清场）

•商超各类促销道具制作及使用、发放规定等等。

•后方这些制度不能及时跟上，就会导致前方市场一线的茫然无所适从。

《新品上市完全手册》第四章：新品上市开发及准备

到此为止，企业已经明确了要利用什么市场机会生产如何的产品，而且对这一产品上市

的可行性进行了论证，现在到了做好新品上市具体准备工作的时候了。新品上市准备涉及企

业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理与新品委员会对每项工作细致排

期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示比如下：

新品开发准备期工作蜀膜

项口实除工作过度

工作项口贡责都门负责人完成日期

编W1月2月3月。月

1包装设计

2广优品谀计期省f公司

3广告创意营销广告公司

4条码中谛

5色材制版制此网

6科品朝发/糙供飕

7新产品测试营销

8标准毛利计算财务

9包装印制6限公司

10进入新品上制划及执行艇

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的

环节。

L包装设计注意事项:

•包装是产品的脸面，是产品与消费者沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要

符合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或者过分夸大产品价值感，华而不实的现象。

包装的色调、图案、文字设计与整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。

如：男性白领用品包装设计要以深色调、纯色为主。造型简单、方正、大气；而适合女性、

儿童的产品要以粉色、亮色为主色调，适当加以卡通元素；适合乡村销售的产品包装要鲜艳、

造型要突出该产品的实惠效果，而图案元素要添加鞭炮、阿福等喜庆符号。

•包装是推销工具，吸引顾客购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千

上百的同类产品中凸现出来。因此包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，着你的包装能

否“跳出来”抓住消费者的眼球！•

•包装设计力求风格统一，不一致产品的包装从外观、形父；、色调务必有统一的视觉效

果，你的十几种产品摆在货架上，消费者一眼看•过去明白这是同一厂家的产品一一这种陈列

效果才有视觉冲击力。

•包装设计力不可过分复杂。通常来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：

品牌、规格或者口味，还有产品利益点（宣传口号）。

•产品利益点的突显特别重要，消费者就是根据这些广告语识别不一致产品的，而且厂

家也能够借此最大限度的突显其产品特色。如：康师傅绿茶的“绿色好心情”、统一鲜橙多

的“多C多漂亮”、佳洁士防蛀牙膏的“冢泰配方、防蛀健齿”等等。

•切记不要在产品包装上表现太多的内容，“太多的重点等于没有近点”。假如确实有

一些较复杂的传播内容，能够把它设计在包装的其他侧面。否则只能使用附在产品外包装上

的告知卡、促销条及DM来补充新品上市信息，但是这会增加包装成本。

2.产品测试是整个产品开发乃至新品上市成败的关键。

营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在

口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且消费者乐于同意。这一阶段企业务必投入必要的

人力、物力同时做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻往常

的研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”

——在新品测试方面态度往往会标志着•个企业经营思路是否稳健与理性。

新品测试耍紧包含下列内容：

•产品品名测试：

•产品价格测试；

•产品包装测试：

•产品口味测试；

在具体测试的过程中要注意下列问题：

•测试样本广泛性。

如：全国区域销售食品新品口味测试要规定全国十个以上目标城市，每个城市测两场

以上，每场测试很多于100人。

•测试样本的代表性。

在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除

广告界及同类企业之业内人士。

•真正做到盲测。

要教育市调人员、明确现场纪律，在与竞品进行口味测试时，完全做到盲测（将本品与

对比竞品的外包装去掉，消费者在完全不明白是这些产品哪个的品牌的前提下进行口味对

比）。

•市调问题不能开放式询问。

如：你觉得这个产品好吃吗？假如让他更咸一点你能同意吗？这种问题会让消费者无所适

从，影响市调结果的客观性。正确的方法是让消费者选择填空。即：你觉得这个产品的口味:

非常好、很好、好、通常、还是较差：你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更

喜欢。

•产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进

行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：顶新集

团的产品测试优势指标：消费者对新品喜好度务必达到七分以上（满分十分，七分意味着

70%以上的消费者认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的消贽者赞同

本品比竞品更好）。

3.毛利试算必不可少。

新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它制造利润或者提高市场占有率。产品毛利

试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。

1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生

产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。

2）由行销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大特殊务必对

价格体系进行合理的修正或者者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上市很容易出

现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。

《新品上市完全手册》第五章：新品上市的计划与安排

新品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市

销售的策划与准备过程。

第一节新品上市计划

真正的销售是靠销售人员来落实的，新品上市计划要给销售人员的上市给出指引与说

明，其要紧作用如下：

1、向销售人员介绍清晰，这个新产品的诞生思路、它的优势与利益点在那里，具体的

包装口味、价格描述是如何的，使业务部对此新品的上市做到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、.批及零店

促销、超市进店、促销、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体

规划与安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一：新品上市计划常规内容

新品上市计划不一致企业各有特色、从常规上包含下列内容：

一、新品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的

要紧内容：

a、该品类市场的总体趋势分析（通常是用发达地区、海外市场的数据来印证国内市场

未来趋势）

b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、口味、价格等要素区格）；

c、得出结论：

•新品定位的市场整体趋势看好（或者者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）：

•产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到如

何的销量、品牌的成长效果。

2、企业现有产品SWOT分析：

要紧内容：通过对企业现有产品与竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，

我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新品，丰富、改良产品线。

3、新品描述及核心利益分析

要紧内容：

1）新品的口味、包装、规格、箱容、价格、目标消费群第要素全面描述。

2）各要素相对竞品的优势

如：本品与竞品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格与通路利润方而比竞品优胜多

少？

3）新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新品上

市提供有利的支持。如：

•本品通过引进新的包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成

本下降30%,零售价略低于竞品、但通路利润是竞品的3倍，同时促销预算提高15%。而

竞品即使立刻引进该包装生产线，但他安装调试到正式生产至少也要十个月左右的时间。

•本企业新品（保鲜奶、保质期10天，消费者特别关注产品的生产日期、新鲜程度）

对XX地区，配送时间为1天，而竞品对该地区配送时间至少,天，哪么在该地区我公司的

产品新鲜程度，竞品无法模仿。

4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能羸！

二、新品上市的具体行动计划

1、新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？假如不是，那么各区域产品上市时间

安排是如何的？

2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，耍求各地在什么

时间达到多少铺货家数与铺货率。

3、通路&消费者促销：各地俏售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店

方与消费者做如何的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动：

针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各类广宣品、助陈物的

样品与投放区域、方式及投放数字。

5、其他：

新品销量预估、A&P费用预算、产品损益评估等

重要提示：新品上市计划撰写注意事项

新品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。企划人员在撰写新品计划时一定要注重有

用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数

字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各类产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领

导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型一一这样

内容销售人员看不懂，也不可能用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实

际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员明白，新产品设计符合市场机会，在口味、价

格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。

第二节新产品上市细节工作安排

新品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细

节工作到位。示比如下：

新品上市阶段工作进度掌控表

负时间进度

序负责

工作项目责1234578910

号部门

人周周周周周周周周周

1上市计划提报核准市场

部

2新产品试车生产

部

3产品上市最终确认市场

部

4广告CF完成市场

部

5广促品制作完成市场

部

6促销活动确X市场

部

7A类超市新品进店前期销售

准备部

8批量生产所需原物料采购

到位确X部

9批量生产生产

部

10上市说明市场

部

11大众媒体投放市场

部

12广宣品、促销品运送至市场

市场一线部

13产品运送到市场一线物流

部

14销售部执行产品上市销售

动作部

说明：

1、对企划部而言，《上市阶段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作，但同样不可掉

以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位

无法生产、广告片及广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每

日跟踪日清日结，任何环节（包含非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时

上报寻求总经理支持〉，以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7："A类超市新品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市

之前就着手进行，商超通常有30—45天的新品进店采购周期，产品正式上市前，提早就新

品进店与商超接洽，可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架.

3、上市说明是这一环节的重点

上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新品上市的誓师

大会，是对销售人员讲解新品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新品上市计划

的执行效果。

上市说明会必备步骤如下：

⑴在“上市说明会”举办之前，产品经理务必确认上表2所列1-9项是否已经准备妥

当；

（2）上市说明会的要紧内容应包含：

a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍

b、新产品试吃、试饮、试用

c、广告CF呈现及广促品使用说明（海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等）

d、消费者主题促销活动及现场活动演练

e、提问与回答

上确认各销售区域预估销售量

g、销售团队的组织激励

h、与生产、研发、物流施认产能及发货进度

⑶视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不一致，如有必要以销售大区为单位

分区域进行上市说明。

第三节增加新品上市计划的可执行性

上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部与企划部之

间相互指责，销售部说企划部的方案不合实际，企划部却说销官部工作不力，如何避免这种

内耗现象出现？

1、很多企业将上市计划中“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者

促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往

更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面

与费用增加：另一种方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部全面列明，

对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每•步骤的

执行进行实地调查与数字追踪，及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道，更容易

引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

不管哪种方式，企划部、销售部一定要有一个人说了算（EJ：或者者企划部经理领导销

售部经理，或者者销售部经理领导企划部经理，或者者有一个营销副总同时领导两个部门）

而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，同时同时对销量、费用负责。这样，营

销副总会利用专业技能与领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售

部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划

知识又不够专业，“断不清官司”的现象。

2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排与通路促销、消费者促销等

执行性容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销

售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该

比销售人员更懂销售，对各类促销活动的•线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严

密、更有用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市

场一线经验，只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西。

3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部执行。为防止执

行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，企划部的促销活动•定要尽可能落实

到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指引的效果。

通常情况促销方案务必落实到下列细节：

a）促销时间：精确到天。如：5月5日至5月15日

b）促销地点：精确到最小区域。如：对所有地级城市

c）促销目标客户：精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。

如：西北五省地级以上城市50个具体超市的名称：某地二环以内的所有零售店。

d）促销执行人员：精确到具体岗位。

如：超市买赠促销由各分公司商超业代直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责

任人、商超业代为第二责任人。

e）促销内容：精确到促销政策与限制条件

如：买2包送1包，购买超过2包不享受奖励

f）报销标准：防止促销发源流失

如：堆头费报销要提供堆头照片与盖超市财务章的发票。零店铺货赠品报销要求有每一

个店主地址、电话、进货、赠品登记与店主签字。

g）促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：

•务必分不一致市场作出铺货渠道要求、建议价格规定

如：陕西各地级城市办事处所在地铺货要求及价格规定

项目重要性上市后铺货率要求建议价格

渠道30天60天90天

大卖场★★★★★80%100%100%3元—3.2元

中小超市★★★★50%80%90%3.3元—3.2元

批发★★★4跳70%70%2.9元—3.1元

零售★★40%50%60%3.5元

大学、中学售点★★★★★80%90%100%3.5元

•尽可能用图示表示

如：批市堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方式、广宣方式，甚至割箱陈列中

把一个整箱产品割成展示箱的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式表达，沟通

会更加清晰精准。

•多用数字要求

如：零店陈列两个以上排面、陈列模范店务必有十个排面50箱堆箱、1万户以上大卖

场要求有六个以上排面与1.5门以上的堆头、公司专用冰柜第三层全部用来陈列新品。

•对各项工作细节尽量出建议标准

如：零售店标准推销话术、铺货冲击队人员分工（冲击小组由几个人构成：谁推销、谁

看货、谁收钱、谁贴广宣等）。

《新品上市完全手册》第六章：新品上市执行&监控（中）

第三节建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态

内资企业的销量业绩分析往往只停留在总销量达成的层面，就

使很多市场隐患不能及时暴露（如：冲货/部分区域/品项销量下滑）

而当这些问题一旦显示到总销量的变化上往往恶果已很难挽回,不

管大/中/小企业，建全销量业绩分析体系刻不容缓。由于其一：业绩数据分析是企业高层领

导的眼睛一一通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业

务人员的镜子与紧箍咒一一及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识

到自己工作中的疏漏与不足；其二：建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资

金与精细管理能力一一只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。

新品上市执行过程中，企业特别要注意对新品销售有关业绩数字的分析与关注

1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。

•每天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理

的目标（任务量减低或者增加），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。

•可依此建立各区新品上市日、周、月曲线图，随时发现新品销售特殊数字。建立预警

系统，及时跟进弱势区域与弱势渠道，探询原因，解决问题。

2、在月度工作总结，业绩分析中着重表达“分品项销售”观念，引导各地业务人员的

注意力关注新品的销量成长，给业务人员持续的乐力与激励.

有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导能够对新品上市在各区各渠道的上市成果实

时监控，掌握目前新品销量要紧来自于哪个优势区域与优势渠道，分析其中原因，推广成功

经验。对弱势区域与弱势渠道与整体市场的上市障碍及时研窕，落实对各地人员的跟进、管

理、奖罚，修正原先上市计划中不足之处，使新品上市进程完全在“掌控之中”，确保新品

上市不出大的偏差。

具体使用方法如下：

1、销售日报一一实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；

2、帐款日报表一一防止新品铺货造成帐款泛滥：

3、月度销售分析一一在月会报告业绩回顾时对新品销量单独讨论，总结经验、暴露问

题,增加业务人员刈新品销售的关注度。

一、销售日报表

大多数企业的销售日报表形式如F：

雌日曝日期:

区域A区域B区域C合计

品项1

品项2

品项3

目标

累计销量

完成率

这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两

行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，因此就会出现：

•大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品项迅速起销量。没有人特别

关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品馔推屡败。长此以往，整个公

司的产品线失衡，销量集中在•两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、

价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竞品的冲击），公司的整体销售

就会出现危机；

・销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当R销量，只要销量达成率跟

得上进度，那么今天出了多少货、出了什么品项就无人关心一一整体达成率高掩盖了突然连

续几天不出货或者出货品项不均匀的销售危机。特别在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据统

计更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理

的时机。

完备科学的销售日报要起到下列作用：

1.销量实时监控：反映各区域的当天日销量与各区域累计销量与达成率；

2.品项操纵：随时反映分品项的每天当出货量、月累计速货量，便于暴露重点品项

——新品项的销量问题；

3.品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比.重。

通过对以上关键数据展示。能够帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的

销售进度与目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（与各品项）销售

特殊势头，跟进弱势区域。

表一当日销售日报

例：

销售日报表一当日

部门：华北^区日期：7月15日

区域A区域B区域Cait

品/p>

品项210250700960

品项3（新品）01000100

小计1575010501815

作用：使经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。

通过上述数据可实施的管理：

（1）跟进重点品项一一新品销量

如：品项3（新品）是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天

为什么无销量？

（2）跟进弱势区域

如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，而且整体出货量还是极

少？！（A区当日出货15件：

表二销售日报表一一累计

例：

销售日报^—