【《企业营销风险管理问题及硬度计建议浅析-以A汽车生产集团为例》13000字（论文）】

企业营销风险管理问题及硬度计建议研究—以A汽车生产集团为例目录TOC\o"1-3"\h\u17189企业营销风险管理问题及硬度计建议研究—以A汽车生产集团为例 13680一、企业营销风险理论概述 25229（一）企业营销风险的含义 221880（二）企业营销风险的类型 2147091.定价风险 2302272.市场竞争风险 3114373.产品风险 34336（三）企业营销风险的成因 491221.科学技术变化因素 4261252.市场供求关系变化因素 4175223.市场经济形式因素 4145334.其他因素变化的影响 527643（四）营销风险管理的概念 59657（五）营销风险管理的意义 512945二、A企业营销风险管理案例分析 6321（一）A企业简介 62870（二）A企业营销风险管理现状 6190061.风险评估方法及重大风险评估标准 6311372.A企业营销风险评估方法 723670三、A企业营销风险管理存在问题 932169（一）企业营销风险管理流程尚需完善 999631.营销风险识别不充分 917332.营销风险评估不客观 935283.营销风险管控流于形式，应对措施无效或未实施 963334.没有应对措施后续跟踪与有效性测试 97384（二）企业风险管理文化薄弱 9211901.管理层不重视风险管理 958032.员工风险意识薄弱 1021663（三）风险管理系统营销风险管理效率低 103530五、A企业营销风险管理改进建议 106501（一）优化营销风险管控工具 10247501.营销风险管控策略 10241202.营销风险预警体系 1130296（二）改善营销风险管控流程 1368951.强化风险管理三级组织架构在企业中的作用 13186172.营造良好的企业风险管理文化环境 131376（三）加强营销风险管控跟踪 1429516六、结论 14【摘要】：在当前经济环境下，企业想要在激励的市场竞争中取得优势，就需要做好企业的营销管理。本文以A企业为例，对企业的营销风险管理问题进行了分析。首先对企业营销风险的相关理论概念进行阐述，其次结合营销风险的相关理论，对A企业的风险评估进行分析，认为A企业的营销风险管理流程需要完善，企业风险管理文化薄弱，风险管理效率较低。针对这些问题，结合所学的相关知识提出了针对性的改善建议。【关键词】：营销风险管理、风险管控、风险评估一、企业营销风险理论概述（一）企业营销风险的含义公司存在营销风险，即企业因其经营环境复杂、多变性与不确定性，以及其对环境识别的有限性等，具体市场环境下进行营销活动，致使企业营销活动所带来的实际收益和预期收益之间出现了一定程度的偏差，这些偏离，就是企业营销风险。这些偏差的出现往往对企业造成重大经济损失或影响到企业未来发展方向。应当指出，这些偏离所造成的后果未必是负面的，这些偏差，都有可能给企业带来损失，还存在着为企业带来效益的契机与机会。因此，研究公司营销风险问题具有重要意义。本论文主要探讨了造成公司利润亏损的营销风险问题。（二）企业营销风险的类型1.定价风险价格风险以及在商品价格无法达到消费者预期，而商家又制定了自己所售商品价格平均市场价格，商品销售受阻带来危险。由于新产品上市后，市场竞争日益激烈，新产品的价格风险就越来越大。这一风险表现为，若产品定价过高，一方面，影响了消费者购买欲望，因而减少了产品的销售，反之，通过提高赢利，新投资者入市，进一步加大竞争性，其潜在后果就是恶性价格竞争。所以，对于新产品开发来说，如何确定一个合理的新产品上市定价水平就显得尤为重要了。另外，新品投放市场的定价策略同样值得我们重视。在市场竞争中，企业要想取得竞争优势必须考虑产品的定价问题。产品价格过低时，刚刚入市的公司，在固定资产投入大，边际效益比较小，很难盈利来维持业务，甚至是扩大再生产。同时，定价过低也极易造成和市场已有企业打价格战，而那些力量薄弱的新进入者则常常无所适从，纷纷撤离。因此，在制定电价时需要考虑多方面因素的共同作用。我国电力市场及电力企业的发展现状表明，电价的确定，不是企业说了算，也受国家政策的影响、政府导向及其他因素。因此，在市场经济条件下，电力价格是一种典型的公共产品。但是，电力价格细微的变动就会给整个国民经济以及人民生活带来十分显着的影响。因此，研究电力价格风险管理具有重要意义。相对于一般商品而言，价格风险更易被启动并上升。2.市场竞争风险由于竞争对手多元化，企业本身业务组织结构复杂，市场竞争中存在着多层次风险。在众多的风险中，合谋是一种最常见的、也是危害最大的。每一个市场参与者，都想实现利益最大化，但是古典经济学却得出结论认为，串通往往能带来更大的利益（尽管合谋通常不可行）。在现代市场经济条件下，企业之间的关系不是单一主体所能决定的。因竞争所产生的风险所造成的利益损失并没有消失，并由一方移转给另一方。因此，竞争可能使公司面临着巨大的成本压力，从而迫使公司做出损害其现有利益的决策。因竞争而带来的利润损失，必然会转移到某些在市场竞争中居不利地位的企业身上。在竞争过程中，公司必须面对竞争风险。在商业决策中，市场竞争风险可理解为企业对市场信息的掌握程度，决策方法不够完善等问题，及时实施的艰难决策，与恶意竞争对手一起从事市场经济活动，例如生产，营销等、以及投资及其他因素对金融及声誉造成损害的危险。3.产品风险产品风险尤其强调了企业对产品生产前期市场调研不足，或消费者对产品进行生产时，其需求会发生变化，使得产品销售时不能满足市场的需要，由此带来了经营亏损风险。产品风险主要来源于市场的不完善性，以及企业自身管理方面存在的缺陷等。依据产品自身特点，结合产品所处的环境变化，产品风险可划分为许多特定范畴。产品设计风险主要是指产品本身固有属性与顾客要求不相容而造成的风险。其中产品设计风险就是产品设计自身的过时或者超时作业的风险，不能适应目前销售点大众需要的危险；产品功能和质量风险管理则是指对设计缺陷引起的顾客抱怨和投诉的管理。产品功能与质量风险是由于产品自身特性不足，造成销售迟缓，功能过度，造成浪费资源业务风险损失，风险条目错误时机有二：入市太早，到市太晚。产品功能和产品质量风险主要发生在新产品开发阶段。太早入市，也许是消费者对商品自身功能认识不足，很难产生消费欲望。到达市场上的晚到者则由于缺乏对新产品的知识而造成失败的风险。迟到早退，所谓产品追随者，容易造成先到先支配。在一个新的领域中，产品的成功取决于其对目标顾客有吸引力的性能、价格或服务。所谓产品市场定位风险，就是由于产品设计特点及作用与市场客户需求不相适应所带来的风险。这种风险主要表现为产品在使用过程中出现了无法预料的故障、损坏或者其他情况。这跟产品的功能、质量风险稍有不同。（三）企业营销风险的成因1.科学技术变化因素在科技不断创新发展与推广的今天，企业生产经营方式有很大改变。企业在激烈的市场竞争中逐渐形成了以信息化为主线的现代管理方式，并不断进行改革与优化，使之适应市场发展需求。企业以信息技术为依托、互联网技术，电子通信技术及其他技术的运用，现代化的发展，实现“互联网+”。企业通过借助现代信息传播手段进行市场营销活动，提高了企业竞争力和经济效益。在这一发展脉络中，科技的变革给企业带来契机，与此同时，也为企业提出了新挑战，新课题，成了企业营销风险产生的首要原因。在这种情况下，传统营销已经不能满足时代发展的需要，因此企业必须进行转型升级，通过技术创新来提高市场竞争力。比如以网络营销为依托的互联网企业，已经成为传统企业强有力的竞争对手，业务创新与改革成为业务发展的必然趋势。在目前信息时代的大环境中，在开放网络环境下，信息不对称现象普遍存在，同时也为企业的营销造成了一定风险。2.市场供求关系变化因素市场经济发展进程中，市场的供求关系是以变动为特征的。市场供求的变化使得市场竞争日趋激烈，同时也给企业带来新的机遇和挑战。而且这一改变从某种角度来说，给营销带来了很大冲击，它是构成企业营销风险最主要的因素。因此，研究市场营销风险的成因并采取相应措施来控制其发生显得十分重要。为市场需要，在特定时期，受某一种或几种关系影响，尽管在此期间对某种产品的需求会增加，但是，随着市场规模的扩大，消费者需求得到了持续的满足，市场需求将随之发生变化，造成营销风险。因此，企业必须要根据市场供求情况来制定营销战略，以应对市场营销风险。比如40年前，目标就是吃饱、服装及产品数量。现在的顾客需要更多种类的商品和更好的服务质量，因此，在未来一段时间，顾客需求将会发生变化，制造营销风险随之增大。在这种情况下，企业要想获得持续的竞争优势，必须从生产开始就关注顾客需求的变化，并以此为导向进行产品设计和开发工作。在此过程中，市场上供求关系从低到高，这对市场营销来说，既是挑战，也是机遇。3.市场经济形式因素市场经济发展的现状显示，在市场经济形式日益发生变化的今天，营销风险不断上升，它在某种程度上极大地影响着市场主体（企业）营销力度及营销指标。如与面向生产的市场经济相比，知识市场经济使高新技术产品销售最优化，企业实现现代化，实现转型已经是必然趋势。同时，企业在竞争中处于不利地位，这就要求企业必须要提高自身竞争力，而增强核心竞争力的关键就是做好市场研究工作。在经济全球化进程中，由于国际环境等因素，中国市场经济发展趋势、市场需求与经济政策呈变动趋势。怎样认识市场经济形态变化的规律，按照市场经济变化的要求，科学地调整，也就成了减少市场营销风险的重中之重，更是企业实现可持续发展所必须采取的措施。4.其他因素变化的影响从一般水平上看，对营销风险产生影响的原因，除科学技术变化外、市场供求发生变化、在市场经济形式转变之外，也在某种程度上受其他因素改变的影响。其中，公司的外部环境对公司的经营活动具有决定性作用，而公司本身则主要通过内部条件来控制和防范营销风险。比如从企业外部因素看，改变国家政策、改变有关法律法规、国际经济形势，军事与国际关系发生变化，还会成为市场力量风险产生的一个主要原因；企业本身内部因素等、企业管理机制等、营销决策在企业管理中、营销人员素质与能力同样是加大营销风险不可忽视的一个因素。（四）营销风险管理的概念营销风险管理就是从企业市场管理与营销各方面进行管理，建设好营销风险管理文化，设计了营销风险管理框架，坚持营销风险管理基础资料，建设营销体系。本文以某公司为例对其营销风险管理进行研究。同时从企业管理的角度来看，建立健全营销风险责任制，为营销管理的实施提供合理的保障过程与手段。（五）营销风险管理的意义企业所面对的商业风险，也许是因为市场经济错综复杂。公司必须在经营过程中对各种风险进行识别、评估并采取相应措施。营销风险的大小，直接关系到它的效益与发展前景。在营销过程中，风险会对营销活动造成不同程度的影响，甚至导致失败。另外风险还具有不确定性特征，因此，需要事先对较难预防的危险进行矫正。营销活动涉及到众多的利益相关者，这些主体包括消费者、竞争者、供应商、客户以及潜在的竞争者等。企业应该对企业营销中存在的风险进行较好的治理，一定要认识到自己的特性，重视营销风险管理模式的完善。公司应该建立一个全面系统的风险管理系统，包括对市场、财务等方面的分析与评估以及相应的对策建议。另外，企业一定要运用风险管理工具，着眼于今后长远发展。在营销风险发生之后，应该及时采取有效措施对其加以应对和控制。科学，合理的风险管理模式，能够减少企业经营成本，与此同时，也给企业营销带来了一些损失。企业应该对营销模式加以研究，找出其中存在的问题并加以解决。在提供高效营销管理模式的同时，风险发生前也能做出合理计划，适当减少风险隐患，最大限度地减少企业的亏损。因此，风险管理对于企业是非常重要的。一种良好的管理方法可以让企业在紧急情况下。二、A企业营销风险管理案例分析（一）A企业简介A企业是一家成立于1991年的合资汽车生产集团，历经数十年，在我国长春、成都、佛山等多处建有生产基地，身为知名的汽车制造商，一开始就有品牌、一款产品已经成长为目前高端与大众全品牌的17个产品。A公司生产制造技术世界一流，能制造优质汽车，以及技术研发能力的持续增强。公司在产品质量方面有严格要求，大大超过了同行业的标准。公司一直以来都秉承着顾客至上的原则，按照顾客的需求，持续优化产品质量，持续改进公司售后服务流程，促进汽车行业完善服务标准。公司坚持“诚信产生价值、尊重保证共赢”的企业核心价值观，尊重两边股东不同的文化和顾客、合作伙伴与经销商利益不一、诚信为本，符合法律法规，持续创造价值，终于达到了各方面共赢的目的，推动公司持续发展。（二）A企业营销风险管理现状1.风险评估方法及重大风险评估标准A公司对所确定的全部营销风险进行了两方面的评价：风险发生的可能性以及风险发生后的影响程度。通过计算各营销风险因素与相应的风险事件之间的关联度，得到每个营销风险因素对营销风险影响程度的权重。A企业根据这两个数值的乘积来确定营销风险水平。表2.1评价标准一风险发生的可能性评分12345评分标准描述一般情况下不会发生/极不可能极少情况下才发生/不太可能某些情况下才发生/可能较多情况下发生/很可能常常会发生/非常可能风险发生后，企业从多个维度来判断风险的影响程度，并根据程度进行评价。表2.2评价标准一影响程度评分12345财务资产损失等级：轻微小于500万资产损失等级：较低50至3000万资产损失等级：中等3000至7000万资产损失等级：重大7000至1.5亿资产损失等级：极大1.5亿以上战略战略影响等级：轻微战略营销等级：较小战略影响等级：中等战略影响等级：较大战略影响等级：重大运营运营影响等级：极轻微运营影响等级：轻微立即采取措施，情况可以得到有效控制运营影响等级：中等经过内部协调与沟通后，情况得到有效控制运营影响等级：严重需要外部支持并且立即采取相关措施情况才能得到控制运营影响等级：重大导致重大业务失误、持续经营能力受到严重影响健康安全短暂影响职工或公民的健康严重影响一位职工或公民健康严重影响多位职工或公民健康导致一位职工或公民死亡引致多位职工或公民死亡声誉风险发生后一汽大众声誉没有受损风险发生后对一汽大众声誉有轻微损害风险发生后对一汽大众声誉有一定不良影响风险发生后对一汽大众声誉有较大不良影响风险发生后对一汽大众声誉有巨大影响2.A企业营销风险评估方法以A企业为研究对象，不能有效客观地评价营销风险，以便站在不同的战略角度上，企业的不同层次更客观地评价了营销风的险，采用由下而上进行业务层面风险评估，由上往下进行公司层面风险评估。业务层面风险评估从操作上来说，公司各个部门的操作骨干根据下面的线上风险评价过程的步骤，对风险管理信息系统的操作方面的风险进行评分，接着对业务层面存在的主要风险进行了梳理；表2.3风险评估流程序号步骤业务描述输入输出责任人1创建任务风险管理科风险管理员创建风险评估计划任务,任务关联风险评估问卷和风险评估标准，同时可上传年度风险工作方案作为任务附件年度风险工作方案风险评估计划任务风险科管理岗2发布任务风险管理科风险管理岗点击“发布任务”任务按钮后，系统将同时发送邮件与通知至业务部门风险&内控专员及业务部门负责人无邮件风险科管理岗3派发问卷业务部门风险&内控专员派发风险评估问卷，如果一个风险只派发给一个人进行打分,系统默认该责任人填写风险应对方案;如果一个风险派发给多人（2个及以上）进行打分，需指定唯一风险应对方案负责人无无业务部门风险&内控专员4风险打分业务部门风险管理人根据派发的任务在线对风险进行打分无风险评估问卷（打分部分）业务部门风险管理人5风险打分业务部门风险控制人根据派发的任务在线对风险进行打分无风险评估问卷（打分部分）业务部门风险控制人6填写风险应对方案根据风险应对方案逐项填写:如果一个风险只派发给一个风险责任人进行打分,该风险责任人打完分后填写应对方案；如果一个风险派发给多个责任人，由指定的风险应对责任人在风险打分时点结束后填写风险应对方案风险评估问卷（应对部分）无业务部门风险管理人7审核与修改业务部门风险&内控专员审核本部门填写的风险评估问卷，并与部门负责人线下沟通，若无意见，审核通过，上传部长签字确认表,系统自动流转到下一步；若风险负责人提岀修改意见，由业务部门风险&内控专员在线进行修改（只能修改汇总打分结果），修改后由部长对本部门风险评估结果进行签字确认，风险&内控专员上传签字确认表签字确认表无业务部门风险&内控专员8审核并确认是否修改风险管理科风险管理岗审核各部门提交的风险评估问卷汇总表，若审核通过，系统自动流转到下一步；若审核未通过，需要修改，在线填写反馈意见，系统自动流转到第7步，由相应的业务部门风险&内控专员进行修改（只针对汇总结果进行修改）风险评估问卷汇总表无风险科管理岗9审批并确认是否修改风险管理科经理审批各部门提交的风险评估问卷汇总表，若审核通过，系统自动流转到下一步；若审核未通过，在线填写反馈意见，系统自动流转到第7步，由相应的业务部门风险&内控专员进行修改（只针对汇总结果进行修改），同时系统自动发送修改通知至风险管理科风险管理员。无无风险管理科经理10上传会议纪要风险管理科风险管理岗上传会议纪要。线下组织领导、经管会审议，若审议通过，上传会议纪要，流程结束；若审议未通过，在线填写反馈意见，系统自动流转到第7步，由相应的业务部门风险&内控专员进行修改（只针对汇总结果进行修改）会议纪要签字确认表无风险科管理岗11—系统自动更新风险数据库无无风险管理系统三、A企业营销风险管理存在问题（一）企业营销风险管理流程尚需完善1.营销风险识别不充分营销风险识别的方法太少，但是，每年几乎没有新增营销风险。在很多情况下，企业并没有意识到营销风险的存在，而是一味地将风险转嫁给经销商。仅着眼于低营销风险，而且没有对风险进行有效的辨识。是很多经销商在经营中存在的误区。比如某款高端品牌汽车在配件销售方面的条款就有垄断嫌疑，造成经销商罚款2.48亿元，但是，最后给经销商掏钱的是A企业。这表明，在市场中，存在着许多潜在的营销风险。因产品质量问题，A+级的一个牌子的车已经大量召回了。上述风险尚未得到完全的辨识，影响到企业其他商品的销售及企业的信誉，还会对企业造成相应利润损失。2.营销风险评估不客观不同业务部门高级管理人员风险访谈不深入，不能理解公司管理层所存在的主要营销风险。本文采用问卷调查法和访谈法获取了样本数据。公司骨干开展风险评估，但是没有能够根据有关风险评估标准，对可能存在的营销风险进行客观地评价。因此，有必要在营销风险管理中引入风险评估工具，以帮助企业识别和分析风险，并采取有效措施规避风险。如为简化风险应对，针对给企业带来巨大冲击的营销风险，就给低分。3.营销风险管控流于形式，应对措施无效或未实施计划风险管理。以完成年度或专项风险评估任务，提出的对策可能无法达到风险管控要求，或提出的对策没有执行，业务还是按照原来的模式进行。潜在营销风险仍然没有得到有效的管理。4.没有应对措施后续跟踪与有效性测试针对风险管理部分人员不足，工作经验不足等问题，对新入职人员进行管理，工作能力有待提高以及跨部门沟通协作不佳等客观原因，致使不能切实按照营销风险进行处理。也无法检验营销风险的效果。（二）企业风险管理文化薄弱1.管理层不重视风险管理A企业为大众集团下属企业，亦为一汽集团下属企业。这家企业在改革开放前成立于计划经济时期，主要从事汽车生产和销售工作，具有明显的行政管理色彩。虽属合资企业，却是国有企业，官僚主义意识严重。制度僵化、效率低下，不讲究实际效果。公司高级管理层取决于其业绩，对于营销风险管理与控制的认识不足。由于缺乏系统而全面的营销风险管理规划，没有建立起完善的风险管理体系。企业内部风险沟通渠道不畅，沟通机制不得力，企业管理人员不重视营销风险管理与控制等问题。2.员工风险意识薄弱企业未采用有效手段，增强职工自身风险意识。由于缺乏有效的管理方式，员工的风险意识薄弱。每年只进行一次风险评估，才提出了风险概念，风险来源，供参加评价者参考、风险事件的识别、风险评估方法、评估工具及其他训练，未形成风险管理统一观念与标准价值，员工内化为职业态度与习惯，落实其职责，进行风险管理，营造了良好氛围，但是还没有营造出风险预防与工作的有效氛围。（三）风险管理系统营销风险管理效率低这种风险管理信息系统在企业发展初期，原则上能够适应企业营销风险管理需要。但是，在企业日益发展的今天，风险管理的业务流程也在不断的更新。由于企业风险管理过程中涉及到众多部门和人员，在日常管理运行时容易出现一些问题。例如业务风险管理模型、业务管理框架和其他有关的风险管理模块未得到及时的优化和更新，致使风险管理信息系统退化为一种装饰和利用率低下的系统。同时由于各部门对风险管理缺乏统一管理和协调，造成了各个部门间的信息沟通不畅，无法实现数据的共享和利用。另外系统功能也比较繁杂，任务发布评价等环节与过程比较烦琐，不利于企业风险管理效率提升。公司业务部门未及时对风险管理数据库进行信息更新。由于缺乏对业务数据进行管理与分析，使得各部门间的信息沟通不畅。所有这一切，对企业风险信息管理是不利的。五、A企业营销风险管理改进建议（一）优化营销风险管控工具1.营销风险管控策略A企业业务部门风险评估工作结束之后，风险的治理与控制是很必要的。选择适当的风险管控策略等，制定相关营销风险管控措施等。营销风险是指由于市场环境变化而引起的客户需求发生变化时，营销人员所采取的应对措施可能导致企业利益受损的可能性。营销风险管理与控制策略主要包括5种基本战略，也就是风险规避，风险承担和风险管理、风险转移与风险膨胀等。所谓风险规避，就是企业通过结束或者脱离已有的过程或者企业，规避风险，降低损失。风险承担是指由于对现有业务流程及操作缺乏了解而导致风险事件的出现。所谓风险承担，就是企业没有对原有的过程和运作进行任何的变更，并且把风险控制在原有的范围内。风险管理是指对风险进行管理。所谓风险管理，就是企业对已有过程及经营采取相应措施的过程，为了规避或者降低风险的概率，降低了风险对企业带来的危害，并且把风险控制在企业所能容忍的限度之内。风险管理包括内部管理，外部监督和控制三个方面。所谓风险转移，就是企业的日常运营过程，以合同等形式向其他企业和个人转嫁风险，从而减少了企业本身所存在的风险，规避由于风险而导致的企业损失。风险规避是指公司在常规管理过程中采取一些控制措施来减小或消除可能出现的风险，从而降低企业的经营风险，增加企业的收益。风险对冲是指公司在日常经营活动中引入多种风险因素或承担多种风险，使得这些风险之间可以进行套期保值。当然对每个特定营销风险，均可适用1~2种具体控制策略。这些策略是通过对不同类型风险进行评估而制定的。企业在进行风险管理与控制战略选择时，必须按照一定的程序。企业首先要明确风险的可接受程度，并以此为依据，确定是接受还是拒绝该风险。风险能否承受取决于风险本身以及如何对其进行管理，这就涉及到了公司应该采取何种措施来应对这些风险。通常情况下，风险承担管控策略承担风险有如下两大特点：第一，风险是指企业在运行中所存在的内在危险，也就是无法避免的危险。二是企业的管理者对这种风险没有能力进行规避，只能采用积极的措施去应对它，以保证企业的正常运营。二是企业可采取恰当控制措施对该风险进行有效管理。如果企业接受的是风险的话，换言之，企业并没有选择规避风险，然后是一些应对的办法。第一是放弃，第二是承担风险，第三则是接受。一是能接受已有风险；其次，它可以采取各种措施来预防和管理风险。二是能够减少风险严重程度或者风险概率。控制活动是一种重要的风险管理工具。由于控制活动能够降低风险出现的概率，资产多样化能够降低单一事件给经营带来的冲击；最后是以契约或者非契约形式进行转移。2.营销风险预警体系（1）营销风险事前预警①营销风险指标设置针对企业重点营销风险，制定预警指标以提高预控水平，对部分关键参数进行了分析，风险出现之前，充分理解风险。在进行风险评价时，可以从定性和定量两方面来确定各指标的权重，使其具有可操作性。②风险预警等级划分风险指标及指标计算公式设计完毕之后，应该考虑对预警指标进行取值，并分为相应等级。对于不同级别的风险指标，其对应的预警等级也应该有所不同。也就是指标在正常情况下的幅度，风险警告状态下的类别，风险警告状态下的类别。通过分析各指标值之间的关系及各个指标值所对应的等级，可确定出预警指标所处的警度。当企业下达预警指标后，要根据自己的实际情况，并根据本行业的有关管理经验，为风险分配有效预警值。如果企业已经发出了预警信号，就需要根据该预警指标所对应的级别来设置相应的警示语。也可采用不同颜色，以表明风险警告范围。比如绿色就意味着无风险，黄色说明风险在预警状态，红色说明风险在预警状态。此外，还可通过分析风险发生概率与损失程度之间的关系，确定预警等级。从而能够更加直观地展示风险状况和方便管理。（2）营销风险事中控制在企业日常经营活动中，早期风险预警要求动态监测企业日常经营情况。风险预警系统是由多个部门组成，通过收集企业的各项业务数据、财务数据以及其他相关资料来判断企业可能存在的风险情况。各有关业务部门要实时掌握风险动态，及时对风险预警系统的数据进行更新，并且当预警状态出现变化时，及时向有关领导及负责人通报。同时要建立有效的信息反馈机制，及时将企业的经营状况与风险预警报告联系起来。尽快采取措施进行整改，减少风险出现概率，预防或降低风险发生对企业的危害。①盈利能力下滑风险行业盈利增长趋缓，领先车型的利润在今后会下降，和缺少支持新利润增长点，可能会造成企业盈利能力的不断下降。运用风险管理策略。在保持现有市场基础上，应根据产品生命周期特征调整经营策略。积极推行与利润标准相一致的举措：通过对能源成本的优化、物流成本及备件维护与存储水平，控制并优化成本。通过实施精益化管理来降低运营费用和库存水平。并对新模式项目盈利能力作了进一步检验：优化了材料成本，提高了工程的经济性；优化模型装配，增强盈利能力；建立完善的内部控制系统以确保企业经营目标实现。对CKD的定价进行了协商与优化、技术许可费用及材料成本等。分析并发展未来业务盈利能力--以头脑风暴为手段，持续开展新能源汽车及新业务经济优化，挖掘自身潜力。②经销商管理风险由于经济不景气，汽车销售市场的竞争更加激烈、经销商本身经营存在的问题以及多元化扩张带来的冲击，有的经销商亏本，以及这一产业中新型分销业态的产生，均会对稳定和销售指标完成度造成影响。采用风险管理管控策略，定期对渠道风险进行监测，定期对经销商的销售情况，库存情况进行审查、财务和其他运营数据，及早识别潜在风险；建立经销商退出机制。应对措施：退网放弃业务的经销商，经营问题经销商业务中止，采访高风险的经销商；对于已停止经营的经销商要重新评估其价值。提升经销商能力—按年度计划培训，提升经销商产品知识及运营管理能力等。③供应商管理风险受到企业内部采购策略等因素影响，同关键材料供应商之间没有建立稳定合作伙伴关系，或者是供应商日常管理或者审计控制不足，会造成停产，中断生产等等。采取风险承担与风险管理相结合的治理与控制策略。从采购合同、采购人员、供应商等方面加强风险管理。不断监测业务状况，消除潜在风险供应商，以及基于第三方的报告确定高风险供应商。建立与风险相关的信息披露制度。评价高风险供应商能力，督促纠正；加强与客户沟通，建立战略合作伙伴关系，降低风险发生概率，提升客户满意度。优化合同机制――深化成本分析，增强定价的合理性，优化合同机制等。实行供应商分类管理，对于激烈竞争的物料集团来说，通过研究对标，构成定价方案；供应商质量保证--通过批量质量监控及其他手段，找到私自改造供应商，并对其进行了整改，给3级风险供应商以拒绝外包的机会。（二）改善营销风险管控流程1.强化风险管理三级组织架构在企业中的作用 A公司的内部风险管理框架是建立在三条风险管理线之上的风险管控。如以强化第一道防线风险管理能力，也就是要强化营销部门营销风险管理能力，企业可考虑将“风险管理的三级结构”导入业务部门，即“负责任的风险顾问”,“风险管理人员”和“风险控制人员”。“风险控制人员”由市场部经理任命，针对突发的大风险，可采取管控项目经理的体制，建立大规模风险管控项目团队，并且委派项目经理。通过对市场营销风险管理现状进行分析，结合市场营销管理实际需求，提出建立以客户资料为基础的客户分类管理制度、以产品为导向的市场细分管理制度等。在制度体系，流程等层面厘清营销风险管理责任、流程与工作标准，推动该公司营销风险管理体系不断完善。2.营造良好的企业风险管理文化环境企业风险管理文化通过对风险因素进行识别、评估并提出相应对策来达到规避或减少损失的目的。在市场激烈竞争的今天，风险管理文化就是企业获得可持续发展的一种文化、增强市场竞争力等方面提供了强有力的保证。对A企业而言，尽管它是中国汽车市场的领导者。也一直保持着较高的市场份额和品牌影响力。而在企业风险管理的文化建设中，还存在较大提升空间。A企业注重“达到已知与可管理风险相结合，推动企业可持续发展”的风险管理视野，大力提倡风险管理理念、制度与行为3个层次构建风险管理文化，并且把风险管理的思想融入企业的经营之中，内化为全体人员的意识认识与行为习惯，从而使风险管理机制切实发挥作用。（三）加强营销风险管控跟踪 对企业而言，风险管控措施的出台，并不等于风险管理全过程的终结。企业需要对其经营活动中存在的各种可能出现的风险进行评估和识别。企业必须对采取控制措施的效果进行监控与检验。可采用压力测试，业绩测试，演练测试及风险管理自我评估，检验风险管理与控制措施是否有效。所谓压力测试，就是在很特殊的环境中进行，对企业内部风险管理或者内部控制的有效性进行分析。将历史数据输入风险管理模型或内部控制过程，并将结果与预测值进行比较，检验其有效性的一种方法。所谓走测，就是日常操作，对比有关资料和内控流程控制点，贯穿于有关企业全过程及全部业务联系，找出存在的问题与不足，完善内控流程。风险管理系统自我评估是测试有效性的新方法。通过分析影响风险管理水平高低的主要因素，提出了一套适合于我国企业的风险管理体系自我评价指标体系及计算方法。六、结论随着全球经济一体化的发展，中国企业将会面临市场环境越来越复杂的内部和外部环境，在这个大背景下，企业的营销风险管理能力在企业的运营和发展中起着至关重要的作用。企业市场营销活动接触面较为广泛，这个过程不可避免地会给公司带来一些不可预见的风险，因此营销风险管理是公司的重中之重。鉴于目前的形势，有必要加强中国公司的风险意识，建立营销风险管理体系。事实上，企业在营销过程中所面临的来自产品本身、营销渠道和促销措施的风险，其实是可以通过很多先进的风险管理策略来规避的，所以作为一个公司，必须要进行