《管理学》（第二版） 课件 高教版 第十二章 控制的类型与过程；第十三章 控制的方法与技术

《管理学》编写组第十二章控制的类型与过程第一节控制的内涵与原则一、控制的内涵与作用控制（controlling）是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。控制的内涵：通过监督和纠偏来实现目的性整体性是一个过程（一）控制的内涵作为管理的一项重要职能，控制工作在组织运行中不可或缺，控制的必要性可以从以下几个方面进行分析：（二）控制的作用控制的必要性适应组织环境的变化应对管理权力的分散应对员工工作能力的差异二、控制的系统控制的系统由控制主体、控制客体、控制目标以及控制的手段与工具体系四大部分构成。控制系统控制目标控制手段/工具控制客体控制主体（一）控制主体控制主体高层控制主体中层控制主体低层控制主体控制的客体是指控制的对象。一般说来，控制客体可以分为三种：组织要素、

业务过程、产出成果。产出成果组织要素业务过程（二）控制客体控制职能的宗旨是“保驾护航”，也就是及时监控组织的各项业务活动是否按照既定的战略和计划正常运营，一旦发现偏离目标和路线的情况，及时纠偏。控制目标确保组织目标的有效实现经济且有效地利用资源建立强大的信息系统（三）控制目标控制手段/工具控制的机构由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成控制的工具主要是凭以获取信息的计算机和网络等控制的运作制度是指控制的任务与职责、控制的程序与规则等（四）控制的手段与工具体系三、控制的原则控制的原则例外原则控制关键点原则有效标准原则控制趋势原则直接控制原则现实中，选择关键点除了要有丰富的经验、敏锐的洞察力和决策能力外，还可以借助有关的方法。例如，借助计划评审技术来确定关键路线和关键作业，而控制关键作业的作业进度就可以控制整个工期。美国的北极星导弹研制工程和杜邦化工厂的建造就是由于运用了计划评审技术而使工期大大缩短的。第二节控制的类型控制的类型控制力来源控制方式控制进程前馈控制集中控制组织控制现场控制反馈控制分散控制分层控制群体控制自我控制一、控制进程分类及时纠正工作过程中出现的问题纠正已经出现的问题预防可能出现的问题输入转换过程现场控制前期控制输出反馈控制控制信息矫正信息现场控制也称事中控制、同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。是一种面对面的管理，目的是及时处理例外情况，矫正工作中发生的偏差。主要有监督和指导两项职能。反馈控制又称事后控制，是指在工作结束或行为发生之后进行的控制。把注意力集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，据此采取相应措施，防止在今后的活动中再度发生偏差。前馈控制

又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。是一种面向未来的控制，强调防患于未然。二、控制方式分类分散控制是将控制中心的职能分散成相对独立的控制子系统，分别控制一定范围内的对象及其活动，以共同完成组织目标的控制方式。分散控制适用于职能明确、功能细分度高的组织。保证了各个子系统的相对独立性。但是，

分散控制也存在一定的缺陷，即难以协调各子系统。分层控制制是集中控制和分散控制的结合形态。各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，

从而可以独立处理子系统的管理活动；整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次各子系统的活动进行指导性的协调和控制。适用于较为庞大的组织。集中控制是在组织中建立一个控制中心，由它对组织各类信息进行收集、

存储和加工，并以此为依据，发出相应指令，操控所有的管理活动。简单易操作，逻辑性强，便于整体协调。但是对控制中心的依赖性非常强。三、控制力来源分类是基于非正式组织成员之间不成文的价值观念和行为准则而进行的控制，并非由正式组织设计和建立。是由组织的管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，

由正式组织作为控制的主体而实施的控制。组织控制群体控制自我控制是指个人有意识地按某一规范进行活动。控制第三节控制的过程确定标准衡量绩效分析与纠偏开始是否有偏差衡量实际绩效确定控制标准结束实际与标准比分析偏差原因是否可控采取校正措施有不可控无可控一、确定标准标准，就是评定成效的尺度，是用来衡量组织中的各项工作或行为符合组织要求的程度的标尺。通过将实际工作情况与标准相比较，管理者无须亲历工作的全过程就可以了解工作的进展情况。确定标准2、选择关键控制点3、确定控制标准1、选择控制对象——“控制什么”——控制标准的确定方法选择控制对象对影响实现组织目标成果的各种主要因素进行科学的分析研究，然后从中选择出重点的因素作为关键控制对象。选择关键控制点确定控制标准在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。选择了关键控制点后，就可以依据关键控制点确定明确的控制标准。环境特点及其发展趋势资源投入活动过程一般地，影响实现组织目标成果的主要因素有：在管理实践中，对于哪些因素应该成为控制的重点，需要根据具体的情况来加以选择。在工作方法或程序与预期工作成果之间有比较明确或固定关系的常规性活动中，工作过程本身就是主要的控制对象。在工作成果较难衡量而工作过程也难以标准化、程序化的高层管理和创新性活动中，工作者的素质和技能则是主要的控制对象。（一）选择控制对象——“控制什么”（二）选择关键控制点影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点对关键控制点的选择，一般应统筹考虑这样几个方面的因素：良好的控制来源于关键控制点的正确选择，因而这种选择或决策的能力也就成为判断管理者控制工作水平的一个重要标准。（三）确定控制标准时间标准生产率标准消耗标准质量标准品质标准控制标准的类型统计计算法经验估计法工程方法控制标准的确定方法（三）确定控制标准简明性适用性一致性可行性可操作性相对稳定性前瞻性控制标准的基本要求二、衡量绩效制定控制标准是为了衡量实际绩效，取得控制对象的相关信息，把实际工作情况和标准进行比较，据此对实际工作做出评估。需要衡量的是实际工作中与已制定的标准相对应的要素管理者可通过亲自观察、利用报表和报告、抽样调查等几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息工作者本人，还是同一层级的其他人员，抑或是上级主管人员或职能部门的人员衡量的主体对不同的衡量项目，衡量的频率可能不一样。有效控制要求确定适宜的衡量频率衡量绩效衡量的项目衡量的方法衡量的频率三、分析与纠偏对实际工作加以衡量后，下一步就应该将衡量结果与标准进行对比。实际绩效可能高于、低于或等于目标要求，只有将实际绩效与标准相比较，才能确定两者之间有无偏差。发现偏差分析偏差纠正偏差如果没有偏差，还要分析控制标准是否足够先进。在认定标准水平合适的情况下，可以将其作为成功经验予以分析总结并用于指导今后的或其他方面的工作如果偏差在允许的范围之内，则工作可以继续，但也要分析偏差产生的原因，以改善工作，避免偏差的扩大如果偏差较大并超出了允许范围，就应深入分析偏差产生的原因，并采取矫正措施偏差的范围导致实际绩效偏离预期，出现偏差如工作方法不当、组织不力、领导无方等，导致业绩偏离预期。脱离实际，本身存在偏差计划指标/工作标准制定不科学的原因外部环境中发生了没有预料到的变化组织内部因素的变化（一）分析偏差组织首先需要对偏差的性质进行分析和确认，以抓住问题的实质和重点。另外，组织还要对造成偏差的原因进行深入分析，切忌“头痛医头，脚痛医脚”，以找出偏差的真正原因，为对症下药制定纠偏措施提供保证。造成偏差（二）实施纠偏从管理的角度而言，在发现组织活动出现偏差后，只有采取了必要的纠偏行动，控制才是有效的。在深入分析并找出偏差产生的原因后，组织就应该有针对性地采取措施，对偏差进行处理和矫正。根据前述的导致偏差的原因，组织的纠偏措施可以从如下方面进行：纠偏措施修订标准改善工作当消费者的需求偏好发生转移时，组织原定的提高产品质量、降低生产成本等计划就与现实不符，此时就需要对原有计划进行修订（如研发新产品或调整产品结构），以适应消费者需求的变化。修订标准改善工作

如果经过分析发现，计划和标准没有问题，偏差是因为工作本身造成的，管理者就应该采取措施来纠正行动，以改善工作绩效。例如，如果偏差是因为员工能力不足或积极性不高造成的，那么就需要对员工进行教育培训、岗位调整或改进管理者的领导方式、提高领导艺术来进行矫正。对于工作中出现的那些可能直接影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取行动，实施应急纠偏措施。能够从根本上解决问题的措施能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道上的措施应急纠偏措施纠偏措施彻底纠偏措施在组织中，解决急性问题多是为了维持现状，但根本的问题可能得不到发现和解决，还可能导致其他问题的产生。因此，管理者应该勇于打破现状，解决慢性问题，采取彻底纠偏措施。这可能受到时间、资金和其他条件的限制。事实证明，作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花一些时间以永久性地纠正这些偏差是非常有益的。采取纠偏行动分析偏差产生的原因时间、资金等限制企业进行管理控制的目的有哪些？根据控制的集权程度，控制可以分为哪几种？试比较其特点。简述控制的基本过程及相应的注意事项。科学的控制标准应该满足哪些基本要求？控制与计划有何关系？是如何关联的？《管理学》编写组第十三章控制的方法与技术第一节层级控制、市场控制与团体控制从战略层次的角度，组织的控制方法可以划分为三类。这三种控制方法的具体做法不同，适用范围不同，发挥的作用也不同。一、层级控制层级控制（bureaucraticmechanism）亦译为“官僚控制”或“科层控制”，是指利用正式的章程、规则、政策、标准、科层权力、书面文件和其他科层机制来规范组织内部门和成员的行为并评估绩效。层级控制是多数中型和大型组织最基本的控制方法常见的层级控制方法有预算控制、审计控制和财务控制（一）预算控制预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源进行有效利用，从而使成本费用支出受到严格有效的约束。作为一种控制手段，预算控制是通过编制和执行预算来进行的。预算控制的局限性只能控制可计量的业务活动组织外部环境的不断变化编制预算时常参照上期项目和标准（二）审计控制审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。审计是一项较独立的经济监控活动。外部审计：由组织外部的机构（如会计师事务所）选派审计人员对组织财务报表及其反映的财务状况进行独立的检查和评估。内部审计：由组织内部的机构（如审计部）或由财务部门的专职人员独立进行的检查和鉴定活动，其目的是为组织内部控制提供一种手段，以检查和评价各项控制的有效性。（三）财务控制财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。偿债能力比率偿债能力是指组织应付应偿债务的能力。组织必须具备足够的偿债能力，但又不可留有过多的闲置资金，以免造成资金的浪费。常用的偿债能力比率有：流动比率=流动资产/流动负债偿债能力比率资产负债比率=负债总额/资产总额速动比率=速动资产/流动负债盈利能力比率盈利能力比率是一个组织的获利性指标，它反映了组织的盈利能力和经营业绩。盈利能力比率是重要而常用的控制指标。常用的盈利能力比率有：总资产收益率=某个经营时期的利润总额/该期占用的全部资产盈利能力比率销售利润率=销售净利润/销售总额营运能力比率营运能力比率反映组织对其现有经济资源利用效率的指标，它是衡量企业整体经营能力高低的一种方法。营运能力的高低，对企业的偿债能力和盈利能力都有重要影响。存货周转率=销售成本/平均存货营运能力比率市场占有率=企业的主要产品销售额/该种产品的市场销售总额应收账款周转率=赊销收入净额/平均应收账款余额二、市场控制市场控制（marketmechanism）是指组织借助经济的力量，通过价格机制来规范组织内部门（单位）和员工的行为。层级控制增强组织规模扩大信息传递和处理的效率降低企业内各部门缺乏发展动力引入市场机制（一）市场控制的动因市场控制的动因是企业内部组织管理成本过高（二）市场控制的原则用市场的机制代替直接的命令来管理组织。在内部市场中鼓励集体的合作精神。市场控制的原则把企业建设成为由大量内部企业组成的机构。（三）市场控制的层次在企业层次上，市场控制通常用于规范独立的事业（业务）部门，每个事业（业务）部门都是利润中心，企业高层管理人员一般使用盈亏指标对事业（业务）部门进行绩效评估。部门层次的市场控制表现为企业内部交易。个人层次上的市场控制常常表现为激励制度和工资制度。企业层次部门层次个人层次市场控制的层次三、团体控制团体控制（clancontrol）是指将个体融入团体之中，使个人的价值观与组织的价值观和目标相统一，通过团体的共同行为范式来实现组织成员的自我约束和自我控制。（一）团队控制的动因主要来自于组织成员和工作性质的变化、控制环境的变化、雇佣关系的变化。（二）团体控制的实施组织文化是团体控制的基础。有效的团体控制需要：团体控制的实施构建创新的组织文化创建良好的职场精神创建响应顾客需求的文化第二节质量控制与全面均衡控制一、工作质量与过程控制（一）产品质量和工作质量质量分为产品（服务）质量和工作质量，产品质量代表着企业经营的结果，工作质量意味着企业对经营成果产出过程的控制。产品质量工作质量（二）质量管理的发展质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量管理体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来实现管理职能的全部活动。20世纪20-30年代质量检验管理阶段20世纪40-50年代统计质量控制阶段20世纪80年代至今生态质量管理阶段20世纪60-70年代全面质量管理阶段（三）过程控制优化过程控制不仅是对产品提供全过程的管理，而且包括各方面业务过程的协调。小米公司以“专注、极致、口碑、快“为特点的互联网思维就是良好过程控制的典型案例过程控制优化的基本方法是根据价值原则不断对业务流程体系进行系统化改造。过量生产、等待时间不当运输、不当加工不当库存、缺陷失误重复检验、协调清除简化整合表格、程序沟通、技术问题区域工作流、流程岗位、团队顾客、供应商形成客户化规范化动态化的业务流程体系脏活、难活、险活乏味工作、数据采集数据传送、数据分析自动化业务流程体系从根本上进行过程控制优化的方法被称为业务流程再造，就是从顾客的需要出发，重新整合企业资源，形成跨越职能部门边界、直达顾客的横向的业务流程体系，达到更好、更省、更快的目的。二、全面质量管理方法全面质量管理（totalqualitymanagement，TQM）是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而达到长期成功的一种管理途径”。全面质量管理的基本要求是“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理、全组织的质量管理和多方法的质量管理。（一）全面质量管理的基本要求：“三全一多”以用户满意为基准控制影响质量的所有环节和因素全过程的质量管理全员参与，人人有责全员的质量管理全组织的质量管理纵向：上层、中层、基层通力协作横向：将研制、维持和改进质量的所有活动视为一个有效整体应用一切可以应用的方法程序科学、方法灵活、成效显著多方法的质量管理（二）全面质量管理的实施原则以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法持续改进循证决策关系管理三、全面均衡控制方法（一）平衡计分卡的内涵平衡计分卡(balancedscorecard,BSC)是卡普兰和诺顿于20世纪90年代提出的一个从财务、客户、内部管理、创新与学习四个维度来设计和选择企业业绩评价指标的体系企业的愿景和战略财务维度：如何满足股东的要求？创新与学习维度：如何保持活力，不断创新？内部管理维度：企业要在哪些方面练好内功？客户维度：如何满足客户的要求？（二）基于平衡计分卡的战略实施为了顺利有效地实施战略，管理者需要通过平衡计分卡将企业的整体战略层层细化，分解为众多可量化的指标，并落实到每个部门和每个员工，使员工明晰责任和绩效考核指标。战略实施：企业层领导者根据企业当前的状态以及未来的发展方向阐述企业的使命和愿景，并通过与各层级管理者和下属的沟通与联系，让使命和愿景在全体员工中达成共识。部门层领导者通过与企业层领导者沟通，明确本部门在平衡计分卡的四个维度上需要实现的目标。员工是实现企业战略的终端执行者，制定员工个人平衡计分卡是战略管理的一个不可或缺的环节。（三）基于平衡计分卡的战略控制平衡计分卡为企业构建战略控制系统提供了一个实用的框架，在战略制定阶段关注组织的目标，在战略实施阶段确定组织的重点并进行监控。通过对平衡计分卡指标的完成程度的监控和反馈，及时对战略实施过程进行总结和评价，并加以完善。（四）平衡计分卡简要评价

平衡计分卡从企业愿