M企业人力资源招聘探讨

PAGEIM企业人力资源招聘探讨摘要随着社会经济形势的变化，房地产行业面临着日益激烈的竞争。在实践中，房地产企业日益意识到，要在竞争中立于不败之地，进而实现企业战略，关键在于培育以企业人力资源为重点的核心竞争力。一方面，房地产企业要实现既定的发展战略目标，另一方面，要在发展过程中，通过人力资源的招聘、培训和绩效管理，提升人力资源质量。在针对房地产行业实际的相关研究并不多见的背景下，深入探究房地产企业人力资源绩效管理，有助于提升房地产企业管理水平。人力资源六大模块中，招聘、培训模块最为重要，是开展人力资源管理工作的主要内容，鉴于此，对于员工招聘和培训进行深入研究有一定意义。文章通过对M企业人力资源招聘的现状分析和研究，针对性地提出公司员工招聘中存在的主要问题。从而在人力资源管理理论的基础上提出关于完善M企业员工招聘的措施。即制定人力资源规划，保证招聘的计划性；树立正确的人才观念，规范人才档案管理；进行工作分析，明确招聘标准；细化招聘实施工作，提高招聘的科学性；遵守相关法律法规，保证招聘的公正性；评估每次招聘活动，提高招聘的有效性。M企业要保持市场竞争力和持续发展的实力，就必须把引进人才作为关系企业生存和发展的关键问题。关键词：房地产企业；人力资源；招聘论文类型：应用研究PAGEII目录1绪论 11.1研究背景 11.2研究意义 11.3研究的理论综述 11.4研究的方法 21.5研究的思路 22人力资源管理理论基础 42.1主要概念 42.1.1招聘的概念 42.1.2招聘的程序 42.2主要理论 42.2.1马斯洛需求层次理论 42.2.2胜任素质模型的基本内容 43M企业人力资源招聘现状和问题 83.1M企业人力资源招聘现状 83.2M企业人力资源招聘现状和问题 93.2.1缺乏中长期人力资源规划 93.2.2缺乏明确的招聘标准 103.2.3招聘渠道选择不当 103.2.4筛选手段的科学性不够 113.2.5存在就业歧视现象 123.2.6缺乏招聘评估 134提高M企业人力资源招聘的对策 144.1制定人力资源规划，保证招聘的计划性 154.2树立正确的人才观念，规范人才档案管理 164.3进行工作分析，明确招聘标准 164.4细化招聘实施工作，提高招聘的科学性 174.5遵守相关法律法规，保证招聘的公正性 174.6评估每次招聘活动，提高招聘的有效性 175结论 19致谢 20参考文献 21PAGE191绪论1.1研究背景近年来，我国房地产行业的发展非常迅速，作为我国社会经济发展的支柱产业之一，房地产行业的发展也关系着人民群众的切身利益。近年来，随着我国社会经济的发展，房地产行业得到了蓬勃发展，国内一、二线热点城市的住宅价格持续飙升，房价已经成为全民专注的一个民生问题。2017年，习近平在十九大报告中提出“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位”为当前及以后的房地产市场调控政策的出台奠定了主基调。当前，国内各热点城市调控政策不断收紧，限购限贷力度及各项调控措施频频加码，房地产行业的发展有着较大的不确定性。而房地产企业的特殊性所暴露出来的各种问题，如：资产负债率、通货膨胀风险、利率变动风险，再筹资金风险，税率变动风险，投资收回风险等也开始凸显。在这样的特殊时期，如何克服这些不利影响，如何控制和防范财务风险，这些问题需要深入的探讨、研究和分析。企业要发展需要大量优秀人才，M企业要发展同样需要大量专业技术人才和管理人才。M企业作为房地产企业，在人员招聘、培训方面，进行了很多实践，但在具体的实施过程中，也存在着制约企业发展的很多深层次问题。随着企业的发展，M企业的人员规模化发展遇到瓶颈。因此，M企业要在复杂的房地产行业环境中稳步发展，提高经济效益，必须应用先进的管理方法，加强人力资源招聘、培训，使人力资源转化为人力资本，继而提高企业的竞争力，促进企业发展。本文通过研究房地产企业人力资源的招聘及培训中存在的问题，通过系统分析，从而提出相应的解决方案。1.2研究意义本文通过对房地产企业的招聘、培训现状的分析、研究，更好的识别房地产企业人才，通过对人才的合理配置，提升企业的价值和竞争力，使得房地产企业在现在这样一个特殊的行业背景下得到健康的发展，希望通过我的分析、研究，提出的可行性方案，能够为房地产企业人力资源工作者提供一些解决问题的思路。1.3研究的理论综述Kleiner(2016)指出，人力资源招聘是企业补充人员、吸纳优秀人才的重要渠道，同时也是企业形成核心竞争力的重要手段之一，招聘工作的质量直接影响到企业的未来走向。Jeremy(2017)指出，人力资源是企业实现发展战略目标的重要基础，是企业发展的重要资源，而人力资源招聘作为企业人力资源管理的基础和起点，将直接影响整个人力资源管理工作的开展。贺红星(2017)指出：招聘关系到企业的生存和发展。招聘选拔的结果表现为企业是否获得所需要的人才，而人才是企业生存发展的第一要素，只有拥有高素质的人才，企业才能发展壮大，才能在竞争中立于不败之地。一个好的招聘选拔系统可以确保员工素质的优良。招聘工作是人力资源系统的基础环节，其质量的高低直接影响着企业人才输入和引进的质量，是人力资源管理的第一关口。黎永忠(2018)指出：招聘的好坏可以影响企业的人员流动率。一个有效的招聘选拔系统将使企业获得胜任工作并对所从事的工作感到满意的人才，从而减少企业的人员流动。而低效的甚至无效的招聘选拔系统将会使企业中存在大量不称职的员工或产生很高的人员流动率，从而使企业经营活动遭受损失。邹纯青(2018)指出，企业在进行人才招聘前，存在对企业人才概念理解的片面性。而我国企业常常存在的问题是将企业人才片面的理解为高学历、深资历，以致在招聘中，只注重应聘人员的学历、工作经验。曹迪(2018)指出，信息不对称是诱发人力资源管理招聘风险的主要因素。相对于用人单位来说，应聘者对自身的私有信息更加了解，甚至他们会隐藏对求职过程不利的信息;相对于管理者来说，员工则更了解自身工作过程的努力程度。因此，用人单位和管理者有动力甄别最适合企业的劳动者，而剔除那些不合格者。黄爱华(2018)认为企业效益的最终成果是通过企业的经营管理、技术开发、生产等各个方面共同努力而体现出来的一个群体效应，是企业各种不同类型人才作用的综合反映。因此，企业应树立“人无完人”的人才观，不过于求全，而注重其一技之长，并以其特长能否满足企业要求为准。同时，由于企业自身内部各方面的功能、作用不同，对人才的要求也不同，所以企业应当全面理解人才，而不能只注重学历和工作经历，还应重视实际能力和潜力。1.4研究的方法本文在对招聘、培训的研究上采用了调查法、文献研究法等研究方法。调查法是对招聘、培训进行有计划的、详细的了解，并对调查搜集到的资料进行分析、归类。文献研究法，通过调查文献获得专家对培训、招聘的建议和总结，正确了解掌握人员的招聘、培训。1.5研究的思路（1）设计研究方案、制定切实可行的计划。查阅文献，掌握国内外关于企业对招聘、培训的研究情况，确定研究方案，制定切实可行的研究计划。进行调查了解，根据调查结果完善调查问卷，从而进一步明确如何研究招聘和培训。（2）研究的实施阶段。设计招聘能力的调查问卷。对问卷调查资料进行认真分析。一方面根据自己研究的具体问题进行工作实践，撰写专题论文、积累典型的研究案例。另一方面通过公开课发现问题，调整计划。（3）形成成果阶段。对效果研究的效果进行评价，进行汇编整理。完成研究报告。

2人力资源管理理论基础2.1主要概念2.1.1招聘的概念所谓招聘，是指通过各种信息，把具有应聘资质（即具有所需技巧、能力和其他特征）的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。申请人可以是组织内部或外部的人员。它由两个相对独立的过程组成，一是招募；二是选拔聘用。招募是聘用的基础和前提，聘用是招募的目的。招募主要是以宣传来扩大影响，达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种选择方法和技术挑选合格员工的过程。2.1.2招聘的程序招募。招募是企业为了吸引更多更好的应聘者而进行的若干活动，包括：招聘计划的制定和审批，招聘信息的发布，应聘者申请等。筛选。筛选是企业从职位需要出发挑选出最合适此岗位的人，包括：申请资格审查、初选、考试、面试、体检、人员甄选等。录用。录用是企业对甄选出的人员初始安置、适应性培训、试用、正式录用等。评估。评估是企业对整个招聘活动效益与录用人员质量的评估。2.2主要理论2.2.1马斯洛需求层次理论马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求，但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。通俗理解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。2.2.2胜任素质模型的基本内容胜任素质又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。根据企业中从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养三个层面构建其胜任素质模型，具体内容如图2.1所示。公司知识、公司知识、专业知识××知识……知识进取心、主动性忠诚度、×××……职业素养岗位胜任素质模型人际沟通能力团队合作能力××××能力……技能/能力模型构建的步骤:（1）明确企业发展战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素（怎样去分析，分析出气关键因素需要提出相应的解决办法），研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。（2）确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。(3)界定目标岗位绩优标准企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。(4)选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。(5)收集、整理数据信息收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。(6)定义岗位胜任素质根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。(7)划分胜任素质等级定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型。(8)构建胜任素质模型结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况，将初步建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡，构建并不断完善胜任素质模型。构建胜任素质模型的流程如图2.2所示。开始开始明确企业发展战略目标界定目标岗位绩优标准选取样本组小组座谈法行为事件访谈法个人访谈法问卷调查法专家数据库确定目标岗位初步建立胜任素质模型构建并完善胜任素质模型结束素质项目调整典型企业比较专家团评估收集、整理数据信息定义岗位胜任素质划分胜任素质等级行为事件访谈法图2.2构建胜任素质模型的流程

3M企业人力资源招聘现状和问题3.1M企业人力资源招聘现状2019年度简历筛选数量共计69000份，平均每月筛选5750份左右，招聘渠道前程无忧、最佳东方、行业推荐等。2017年度初试383人、复试225人、终试167人、入职61人、离职23人。年龄结构偏大，从业人员年龄结构趋于老龄化。50岁以上占比14%、40-49岁占比43%、30-39岁占比29%、20-29岁占比14%。学历结构偏低，本科占比8%，大专学历占17%，高中以下学历人数占比75%。员工工资一直呈上升态势，每年优秀员工工资增幅25%、普调10%。在房地产行业增长幅度较大。M企业在招聘高层管理者时，90.7%的录用人员是由最高层领导决定的；在招聘中层管理者或高级技术工人时62.3%的录用人员是由高层管理者决定的；在招聘一般员工和应届毕业生时81.6%的录用人员是由用人部门直接决定的。虽然在每类员工招聘中，人力资源部都有或多或少的参与，但始终没有起到决定作用。部门主管提出增员申请部门主管提出增员申请领导审核、签字提交人力资源部人力资源部对增员申请逐项审定提交分管领导审定发布招聘公告（网络、招聘会、人才市场）收集筛选简历人员面试录用、不录用通知体检签订劳动合同、填写履历表（期限3年、试用期3个月填写公司内部岗位调动申请表调出部门主管签字同意调入部门主管签字同意人力资源部审核领导审核、签字内部外部图3.1M企业招聘流程图M企业近两年员工招聘情况。招聘的员工类型、招聘选用的渠道以及招聘时所用的主要评估要素统计表3.1员工招聘要素评估表评估方法（所占比重）高层管理人员中层管理人员普通员工高级技术工人应届毕业生简历(学历、职称)15%15%30%30%30%工作经验30%25%20%25%5%面试10%15%15%10%25%背景调查25%20%10%10%15%领导面谈10%15%15%15%15%体检10%10%10%10%10%3.2M企业人力资源招聘现状和问题3.2.1缺乏中长期人力资源规划在此次问卷调查中，对“M企业是否有正式、书面的年度人员招聘计划”的调查结果进行了统计（见表3.2）。表3.2M企业员工招聘计划性情况观点人数（人）所占比例有计划，并且按计划执行28%有计划，但未按计划执行520%几乎没有计划416%有一部分岗位有1456%M企业采取现缺现招的方法，部门有增员需求时才向人力资源部提出招聘要求，而人力资源部在招聘过程中经常因为时间紧迫而降低人员录用标准，导致部分新进员工不具备很好的工作胜任能力。M企业没有对因企业未来发展而造成的人员需求进行预计，对人力资源管理的基础工作没有给予足够的重视。企业招聘基础工作薄弱，缺乏动态的、系统性的中长期人力资源规划。在招聘前，他们没有对本企业人员的各方面能力和素质进行综合评定，没有深入分析，没有结合企业的发展战略制定出一个合理的用人规划，其中包括所需的人员结构、层次、类型、要求和条件，以及数量和轻重缓急。在这种情况下招聘到的人员要么因人定岗，要么人才资源浪费，完全违背了企业因岗定人的市场规律。另外，M企业缺少完整的招聘制度，没有把招聘看成是个循环和程序化的过程，往往使招聘过于盲目而无秩序性。以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事，而忽略了招聘的准备工作，如企业的人力资源需求分析、职位描述、招聘流程的设计、招聘后的效果评估、成本核算等。在人员招聘过程中，招聘人员组织实施不力、操作程序不规范，经常过分看重学历、经验或者以貌取人。M企业没有一个合理、规范的操作流程，一方面在客观上造成了对应试者的不公平，不尊重，损坏了用人单位的企业形象。另一方面招到的很多人员因能力不足而不能很好的完成工作，给企业造成了一定的损失。致使“招到的人不合适，合适的人招不到”的结果。3.2.2缺乏明确的招聘标准在此次问卷调查中，对“M企业各部门向人力资源部提交招聘需求时，是否会明确界定对应聘者的要求”的调查结果进行统计（见表3.3）。表3.3M企业员工招聘标准明确情况观点人数（人）所占比例几乎没有14%有一部分有936%大多数有1040%全部有520%从实际情况看，M企业用人部门在提出招聘需求时能够说明空缺岗位的一些职责并对应聘人员提出基本要求，但对能力的认识普遍较为模糊，对个性特征则更缺乏认识。例如在招聘设计师时，人力资源部能够明确地制定出诸如“学历本科以上、拥有两年以上工作经验”这样的招聘标准，但并没有制定出能衡量应聘者能力的指标（如：能独立完成一个家装设计项目）。由于M企业缺乏相应的招聘规划，前期准备工作不足，由于没有在事先进行工作分析，招聘人员不能很好地对岗位的任职资格和条件进行明显的界定。招聘人员对空缺岗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作职责、工作内容及工作目标，在招聘中不能有的放矢，工作流于盲目，且选聘缺乏明确标准，主观感觉成为用人之道。M企业在进行招聘时表现出了明显的高学历倾向，在一些对智力要求不高的岗位也要求高学历。他们认为人才的范围界定为：以学历层次为界限，把“大专及大专以上”的人界定为人才；以学位级别为界限，把“学士及学士以上”的人界定为人才；以职称为界限，把中级职称以上的人界定为人才。申请者能否被录用在很大程度上取决于学历、学位或职称的高低，这在一定的程度上造成了人才资源的浪费。高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就会感到大材小用、怀才不遇，进而影响工作积极性，此时人才流失就不可避免。从另一方面讲，学历、学位或职称的高低并不能完全体现一个人的工作能力。由于如上所述的对招聘岗位的任职条件的认识不足，缺乏合理的标准，很难保证能为企业招到所需的人才。3.2.3招聘渠道选择不当M企业招聘人员盲目地追随大流，在各种招聘手段中都投入了较高成本。每次市区有大型招聘会时他们都会报名参加。也经常会去一些外地的高校进行招聘，来回花费甚多。人力资源部在进行招聘时不能很好地选择最适合的招聘渠道。例如：在参加最近一次的校园招聘活动时，人力资源部招聘人员前往吉林建筑工程学院进行招聘，花费招聘经费3余万，最终录用人数却只有4人，招聘成本高昂。在招聘应届毕业生时，网络招聘是一个有效且低成本的渠道。而M企业却选择了到该学校参加校园招聘会这一渠道，结果收效甚微。在招聘企业的一级建造师（一种建筑类执业资格，是担任大型项目经理的前提条件）等高职称人员时，招聘人员选择利用人才市场和网络招聘这两种招聘手段，而不是猎头公司，结果他们没能招聘到理想的人员。同时，在招聘工作中，招聘人员不能打开思维，没能有效广泛地利用各种社会资源，经常采取僵化的固定模式来招聘人才。企业内部招聘时，难以破格录用优秀人才，常常反复研究，讲究人际关系平衡，认为这样才不会打击大多数人的积极性。有些领导岗位出现空缺时本可以由内部员工快速“上位”，然而M企业却选择进行外部招聘，这样不仅在一定程度上打击了部门普通员工的工作积极性，也会由于招聘工作的进行造成职位空缺时间过长，工作任务堆积。招聘来的“空降兵”需要一定的时间才能适应新的工作，在此期间又会给公司造成损失。3.2.4筛选手段的科学性不够在此次问卷调查中，对“M企业对应聘者进行评价前，是否有明确的招聘标准”的调查结果进行统计（见表3.4）。表3.4M企业员工招聘评价标准明确情况观点人数（人）所占比例有书面的、明确的评价标准28%有明确的评价标准，但是没有落实到书面624%没有明确的评价标准520%有一部分有1248%无论采取什么样的招聘渠道，企业的招聘人员都应花费大量的时间将应聘者做一个初步的筛选，挑选出值得进行面试的人。然而，M企业招聘人员在预挑选申请人的时候会犯一些错误，如被履历表的表面信息所迷惑，不能从履历表中分辨出真正有价值的东西来。而一些参加面试的招聘人员因为过分地相信自己的主观判断，没有对应聘人员的履历表进行审核，不对应聘者的来龙去脉进行调查，从而影响招聘工作的信度，使企业无法招到真正需要的人才。另一方面，M企业的招聘面试方法过于结构化。所谓的结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。它的基本原理是：对同类应聘者，按同样的顺序、问同样的问题，按同样的标准评分。这种面试方法缺乏必要的灵活性，应聘过程比较机械、不自然，问题可能显得唐突，也不能更深入地了解应聘者的思想和内心活动。在面试过程中，还存在一些问题，例如：面试官的态度不友善。在人才交流会上，冷面待人的情况并不少见。这不但会使企业的形象大打折扣，极大地挫伤应聘者对企业的信心，而且也使应聘者对企业招聘的诚意产生怀疑。在M企业招聘过程中，面试官往往会因为应聘者某一明显缺点，从而草率地做出判断，较多地倾向于以外在标准来衡量应聘者是否能为企业所需，难以达到“能岗匹配”的效果。3.2.5存在就业歧视现象在此次问卷调查中，对“M企业在人员招聘时看重的因素”进行统计（见表3.5）。表3.5M企业员工招聘重视因素情况因素人数（人）所占比例工作经验1872%工作技能1144%年龄1768%性别1456%社会背景312%学历2184%健康状况624%外貌28%民族28%政治面貌728%在我国，就业歧视一般有以下四种类型:入门歧视、工资歧视或待遇歧视、职业歧视和人力资本投资歧视。这四种类型又都可以有性别歧视、户籍歧视、年龄歧视、学历及经验歧视等表现形式。M企业在进行招聘过程中存在以下歧视现象：性别歧视。性别歧视多针对女性。由于M企业是建筑装饰企业，项目外派人员较多，所以在制定有些人员招聘标准时限定性别为男性。在招聘过程中也以多种理由拒绝女性应聘者，一方面他们认为女性大多不愿接受外派或者出差等工作，另一方面很多年轻女性一旦怀孕就开始请病假，请假时间都较长以至于影响公司部分工作的开展和落实。年龄歧视。年龄歧视就是雇主依据求职者的年龄因素在求职者具备完成工作的条件下却做出不予雇佣的决定，或依据年龄因素给予在职职工不同待遇的行为。M企业在招聘中偏好30-40岁的应聘者，他们觉得这一年龄段的人具备比年龄较之小的人拥有更多的工作经验以及更强的责任心，比年龄较之大的人拥有更多的精力。而这样的情况对于其他应聘者来说就是一种歧视现象。学历歧视。一个工作岗位，具备一定的学历层次的劳动者就可以胜任，而招聘单位却要求求职者具备相对较高的学历层次就构成了学历歧视。本次调查中，以会计岗位为例，我国规定只要具有国家教育行政主管部门认可的中专以上(含中专)会计类专业学历(或学位)的人员就可以参加会计从业资格认证考试。而M企业对普通会计岗位的学历要求是大专或大专以上，构成对求职人员的学历歧视。经验歧视。在M企业，一些需要招聘人员的部门经常向求职者提出要求具备工作经验的条件，拒绝接收无工作经验者（如应届毕业生），这实际上也是一种就业歧视现象。3.2.6缺乏招聘评估M企业没有对招聘的结果、招聘的成本、招聘的方法等方面进行评估。一般在一次招聘工作结束之后，要对整个评估工作做一个总结和评价，目的是进一步提高下次招聘活动的效率。而缺少这一重要环节就不能通过\o"成本"成本与效益核算清楚地知道费用的支出情况，区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，哪些措施有利于降低今后的招聘费用，为\o"组织"组织节省开支。

4提高M企业人力资源招聘的对策M企业招聘之难在于识别应聘人员的潜在素质，即如何根据应聘人员以往的工作表现预测其未来的工作绩效。以应聘人员的知识、技能及经验背景等外在特征为依据作出录用决策缺乏对应聘人员未来绩效的科学判断与预测，将会给M企业带来很大风险。基于员工胜任素质模型的招聘与甄选，旨在从应聘人员过去经历中的行为表现发掘其潜在素质，分析其与应聘岗位胜任能力的契合度，并预测其未来工作绩效，从而作出录用决策。基于胜任素质模型对某岗位应聘人员进行招聘录用的流程如图4.1所示。开始开始确定招聘需求实施招聘活动面试应聘人员明确拟招聘岗位的胜任特征作出录用决策结束测评应聘人员的能力素质岗位要求的胜任素质特征比较分析应聘人员能力素质与岗位胜任特征的吻合程度图..3基于胜任素质模型的招聘录用针对M企业员工招聘中存在的问题，基于胜任素质模型的招聘录用，提出以下完善对策：4.1制定人力资源规划，保证招聘的计划性人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。所谓人力资源规划是指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对于人力资源的需求。人力资源规划使组织更能适应企业内外环境变化的需要。已有业务已有业务预定新业务预定新的生产线预定工作负荷预定人员需求现时人员需求计划增加的人员数人员结构变化人员使用状况已有人员学历调动退休新员工上岗轮岗自然磨损年龄专业职位结构人员使用调节类别晋升离职外部招聘数量人员培训猎头招聘校园招聘内部招聘图4.2人力资源规划的程序图对于企业的管理者来说，规划是一个摸清“家底”的过程，也是使企业管理者更能做到心中有数的过程，是随着企业外环境的变化，调试企业内环境，尤其是对人力资源的调整和重新配置过程。进行人力资源规划能使组织了解现阶段以及预计将来企业各类人才的余缺，了解各层次人才的需求，了解需求的人数，使企业能迅速地把握人力资源的动态平衡。进行规划有利于改善人力资源的配置，同时谋求人力资源使用的平衡，谋求人力资源有效和科学地开发。规划使组织有机会对企业人力资源的结构进行分析和研究。当组织了解人员的当前余缺、能力与岗位的匹配状况时，就能有效地重新调配人员，使人力资源结构趋于合理，从而降低组织用人成本。拥有一个完整的人力资源规划是一个成功的招聘活动的开始，是保证招聘的计划性的基础，进行人力资源规划应按以下步骤：预测。根据企业的战略和现时人员的状况，预测人力资源的需求和人力资源的供应状况。制作目标树。企业的总目标可以分解成若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。实施。实施包括招募选择、安置、培训开发、报酬计划、绩效考核、职业管理、激励、福利、退休等。控制与评价。对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。4.2树立正确的人才观念，规范人才档案管理从人力资源管理的意义上说，企业与员工是平等的，企业要选择合适的人才，员工也要找到自己满意的、可以实现自我价值的企业。因此，这种选择是双向的。企业在选择员工的同时，员工也在选择企业。而这正是知识经济时代的特点，是现代企业管理新理念的体现。M企业人才招聘中存在的一个重要问题就是人才档案管理不够规范，这对应聘者以及用人单位都造成了一定程度的损失，因此采取必要的手段和规定来规范人才档案的管理是势在必行的。此外，招聘实践中，经过层层筛选、面试，常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但确定在将来某个时期需要这方面的人才。作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳人企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘速度，又降低了招聘成本。4.3进行工作分析，明确招聘标准为了提高招聘质量，吸引高素质而又适合工作岗位要求的人才，避免人才高消费，招聘人员在招聘前应对岗位进行分析，做好工作分析这一基础工作，确定岗位的职责、操作流程以及对工作人员的素质要求，制作岗位说明书，并以此为标准开展招聘工作。工作分析是招聘、筛选、录用的基础。工作分析的用途之一是把做好工作所需的知识技能、能力和个性等方面进行量化，并加以分析，制定出此岗位最佳素质的数据，据此数据作为人员筛选的标准，将求职者的相关信息与之进行比较，最终得出与职务标准最吻合的人员信息就是企业所要招聘的人员信息。工作分析在招聘筛选中的另一个重要用途是测定岗位的相似性，它把可用同一筛选工具的相似工作归为一类，做好职位分类，在招聘大量人员时，企业的相关人员从中确定适合的筛选标准，包括筛选的尺度、考核时的考试题目、内容及方式。规范的工作分析为招聘工作最终录用提供了可靠的依据。另一方面，企业处于不同的发展阶段，对员工也有着不同的要求。例如当企业的外部环境复杂、多变时，他的员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，这样的员工才能很好适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，最好招聘前就能具体描述出理想人选的特征，选择合适的招聘标准，这项工作同时需要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等。4.4细化招聘实施工作，提高招聘的科学性企业在选择招聘渠道时，要考虑到每种招聘渠道都有利弊。如果要做到合理使用人才、尊重人才、留住人才，企业应当考虑先从内部选拔人才，通过内部晋升和选拔。同时，在选择外部聘用时，企业可以根据自身发展阶段、人才市场发育情况、需求状况、招聘预算费用等来衡量。选择合适的招聘人员。企业在安排招聘工作时，应针对应聘人员的心理特点，通盘考虑招聘工作人员的个性特点、个人修养、知识能力结构和年龄层次，使其合理搭配，形成理想的层次分布，全面提高招聘人员的综合素质，增加对应聘人员的吸引力。另外，在安排招聘人员时也应根据空缺岗位的性质来安排相关的专业人士。特别是在招聘技术工作岗位时，因为人力资源部门的招聘人员缺乏其他部门的专业知识，对岗位所需的技术水平没有明确的定义，相应的在招聘时也不会招到企业真正需要的人才，所以企业也可以另外增加相关部门的专业人士或高层人士参与到招聘中。企业也需要对招聘人员进行全面的培训。包括仪表、提问方式、交谈语气、面试技巧、各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的具体工作内容和方法、招聘流程、企业文化、市场宣传策略等。招聘人员在进行对外招聘时代表的是公司的形象，利用招聘加强企业的对外宣传工作也是招聘工作的主要目的之一。4.5遵守相关法律法规，保证招聘的公正性针对就业歧视现象，企业应遵守相关反就业歧视的法律，在进行招聘时应对应聘者一视同仁，确保给每个应聘者提供一个平等的就业环境和空间。企业还应建立有关就业歧视的监督机制，劳动者如果认为自己受到了歧视，就可以提出与企业协商处理的要求，企业若拒绝协商，劳动者就可向有关政府部门投诉。在政府有关部门出面协调时，企业要积极配合，不可一味推脱责任。4.6评估每次招聘活动，提高招聘的有效性对每次招聘活动进行评估可以提高招聘的有效性。区分哪些为应支出部分，哪些是不应支出部分，哪些措施有利于降低今后的招聘费用，为\o"组织"组织节省开支。招聘评估可按以下步骤进行：首先对招聘成本效益进行评估。对招聘中的费用进行调查、核实、并对照\o"预算"预算进行评价。每年的招聘预算应该是全年\o"人力资源开发"人力资源开发与管理的总预算的一部分。招聘预算中主要包括：招聘广告预算、招聘测试预算、体格检查预算、其他预算。最后利用公式：招聘单价=总经费（元）/录用人数（人）[6]确定此次招聘活动在每个录用人员上花费的成本。其次是对录用人员进行评估。录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程。录用人员的数量可以利用公式：录用比=（录用人数/应聘人数）*100%，录用比越小说明录用者的素质越高，反之则说明录用者的素质较低。招聘完成比=（录用人数/计划招聘人数）*100%，如果招聘完成比等于或大于100%时就表示完成了招聘计划，反之则没有完成招聘计划。应聘比=（应聘人数/计划招聘人数）*100%，应聘比越大说明招聘信息的发布效果越好，反之则说明招聘宣传效果越差。录用人员的质量除了运用录用比和应聘比这两个数据来反映外，也可以根据招聘的要求或\o"工作分析"工作分析中的要求对录用人员进行等级排列来确定。最后是撰写招聘小结，对整个招聘过程进行总结。招聘小结应包括：招聘计