《供应链管理实务》课件 任务03 采购需求确定

项目七

供应链采购管理认识采购管理任务01自制和外购决策任务02——目录CONTENTS——

选择与管理供应商任务04确定采购需求任务03任务03确定采购需求确定采购需求是采购活动中最基础也是最重要的工作之一。采购需求通常包括标的物的配置、性能、数量、服务等，其中配置、性能等技术性内容最为关键。识别需求是采购过程的起点。如果这一步没有做好，那么后面的所有步骤都将是有缺陷的。所以正确地走出第一步至关重要。任何采购都起源于企业中某部门的确切需求。需求部门负责请购的业务人员应该清楚地知道本部门的需求，包括需要什么、需要多少、何时需要，并根据需求编制采购请购清单(以下简称请购单)。采购申请可以来自于生产或使用部门，可以来自销售或广告部门，也可以来自研发部门等。表2-1是典型的请购单样本。一、识别需求一、识别需求一、识别需求（一）需求分析的含义采购需求分析就是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。正确的采购需求分析，不仅可保证及时获得合格的生产物资，也是控制成本的一项重要工作。需求分析是采购工作的第一步，是制定采购计划的基础和前提。在极简单的情况下，需求分析是简单的。但在较复杂的采购情况下，需求分析就变得十分的必要了。例如，一个汽车制造企业，有上万个零部件，有很多车间、工序，每个车间、每个工序生产这些零部件，都需要不同品种、不同数量的原材料、工具、设备、用品，在各个不同时间需求各个不同的品种。这么多的零部件，什么时候需要什么材料、需要多少，哪些品种要单独采购，哪些品种要联合采购，哪些品种先采购、哪些品种后采购、采购多少，这些问题不进行认真的分析研究，就不可能进行科学的采购工作。二、需求分析（二）需求分析的方法1.统计分析法在采购需求分析中用得最多、最普遍的就是统计分析。统计分析的任务就是根据一些原始材料来分析求出客户的需求规律，再根据需求规律进行需求预测。在采购需求的统计分析中，最基本的原始资料主要有：各个单位的采购申请单、销售日报表、领料单和生产计划任务单等。在实际操作中，统计分析通常有以下两种方法。二、需求分析0102对各个单位销售日报表进行统计对于流通企业来说，每天的销售就是用户对企业物资的需求，需求速率的大小反映了企业物资的消耗快慢。这样，由每天的销售日报表就可以统计得到企业物资的消耗规律。消耗的物资需要补充，因此物资消耗规律就是物资采购需求的规律。对采购申请单汇总统计现在很多企业采购都采取这样的模式：要求下属各需求部门每周提交一份采购申请表，提出每个需求部门下周的采购品种和数量，然后采购部就把这些表汇总，得出下周总的采购任务表，再根据此表制订下个月的采购计划。二、需求分析2.ABC分析法（1）ABC分析法含义ABC(ActivityBasedClassification)分析法的理论基础是帕累托原理，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

在企业的实际采购业务中，通常少数物料的采购量很大，占用资金较多。而大多数物料的种类比较多，但年需求量却不大。其中少数而采购量大的物料属于重点，需要花费大量的人、财、物力来管理，而剩下的多数物料可以分配较少的资源来进行管理。因此，需要确定各类物料的重要性程度以及优先权，先采购哪些，后采购哪些，重点保障哪些物料的供应等问题，为此，需要进行ABC分析。二、需求分析（2）ABC分析法的基本分类标准10%20%70%品种数目少但资金占用大，采购价值占总采购金额的70%左右，品种数占采购品种总数的10%左右①A类物品(高值）介于AC两者之间，采购价值占总采购金额的20%左右，品种数占采购品种总数的20%左右②B类物品(中值)品种数目大但资金占用小，采购价值占总采购金额的10%左右，品种数占采购品种总数的70%左右③C类物品(低值）二、需求分析（3）ABC分析法的步骤应用ABC分析法可以按照以下步骤：第一步，计算每一种物料的金额（可用销售额或采购额计算）；第二步，按照金额由大到小排序并列成表格；第三步，计算每一种物料金额占总金额的比率；第四步，计算累计比率；第五步，分类。各类物料的划分标准，并无严格规定。习惯上常把主要特征值（这里是销售额或采购额）的累计百分数达70%的物料称为最重要的A类，累计百分数在70％-90％之间的物料称为次重要的B类，累计百分数在90%-100％之间的物料称不重要的C类；第六步，根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的采购策略。二、需求分析拓展知识分类项目ABC价值高中低管理要点将库存压缩到最低水平库存控制有时可严些有时可松些集中大量订货，以较高库存来节约订货费用订货量少较多多订购量计算方法按经济批量计算按过去的记录按经验估算定额综合程度按品种或规格按大类品种按总金额检查频率经常检查一般检查季度或年度检查进出统计详细统计一般统计按金额统计保险储备量低较大允许较高控制程度严格控制一般控制控制总金额控制系统连续型库存观测系统综合控制法或连续、定期法定期型库存观测系统ABC分类法应用到库存管理中按重要程度分为特别重要的库存A类，一般重要的库存B类和不重要的库存C类三个等级，然后针对不同级别分别进行管理和控制，其控制策略见表2-3所示。表2-3ABC分类策略3.物料需求计划物料需求计划(MaterialRequirementPlanning，MRP)是生产企业最常用的需求分析方法。它的基本原理就是根据企业的主产品生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量，也就是求出物料需求计划。二、需求分析010203最早20世纪60年代随着计算机和软件技术发展用手工分析推导出来的MRP(MaterialRequirementPlanning)软件发展成MRPⅡ、ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企业资源计划二、需求分析

物料需求计划，是生产企业最常用的需求分析方法。它的基本原理就是根据企业的主产品生产计划、主产品的结构文件和库存文件，分别求出主产品的所有零部件的需求时间和需求数量，也就是求出物料需求计划。

（一）MRP原理及其应用二、需求分析主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）库存信息(库存台帐)产品信息(BOM)采购计划加工计划预测其他需求合同（建议）要生产什么？要用到什么？已经有了什么？还缺什么？何时下达计划？MRP基本输入数据主生产计划物料清单库存信息二、需求分析二、需求分析

（一）MRP原理及其应用3.物料需求计划用手工计算物料需求计划的过程步骤如下：（1）确定主产品需求计划（主产品生产计划）。（2）确定主产品的结构文件（物料清单）。（3）确定库存文件。（4）根据主产品的需求文件(包括维修所需零部件文件)、主产品结构文件和库存文件，推导求出物料需求计划。（5）根据物料需求计划求得采购任务清单。二、需求分析（二）MRP系统的计算

MRP系统的计算只涉及加、减和乘三种运算，一般利用表格进行。计算表一般形式：

时段t0123456总需求量G（t）预计达到量S（t）预计现存量H（t）净需求量N（t）计划订货到达量P（t）计划发出订货量R(t)二、需求分析（三）MRP系统的计算示例（简单MRP计算）

例1设零件i现存量为10单位，前置时间为2周，批量为25单位，各时段的总需求量如下表（每个时段长为1周）。要求通过MRP系统计算表计算得出各个时段的计划订货发出量（已知时段1和2预计到达量S(t)分别为10和25单位）

时段序号12345678总需求量1015252530452030二、需求分析二、需求分析

设零件i现存量为20单位，前置期为1周，批量为30单位，各周总需求量如下表。要求通过MRP系统计算表计算得出各周的计划订货发出量，即填出黄色框格内四个数字。（已知周1和周2预计到达量S(t)分别为5和10单位）,

二、需求分析拓展训练MRP运算实例在图中，A、B、C、D、E、F为产品名，括号内的数字表示一个上级产品中所包含的本产品的件数，而LT表示提前期，单位为天。双线框表示外购件，单线框表示自制件。图

产品结构图拓展训练

拓展训练

4.订购点法对于相关性需求通常采用MRP采购的方式，而对于独立性需求通常采用定期采购法和定量采购法，下面主要讨论定量采购和定期采购方式。二、需求分析（1）定量采购法(FixedOrderQuantitySystem)定量采购是指当库存量下降到预定的最低库存数量(采购点)时候，按规定数量(一般以经济订货批量（EconomicOrderQuantity，EOQ)作为标准进行采购补充的一种方式。例如，双箱制的采购计划，即此类物资首次入库时将其分为两部分，当其中一部分使用完毕时，必须先开出请购单，才可使用剩余的另一部分物资，如此反复交替运行。此类物料数量的控制，通常由仓储人员负责。二、需求分析由于每次订货之间都要详细检查和盘点库存(看是否降到订货点)，能及时了解库存的动态；因每次订货数量固定，且是预先确定好的经济批量，所以方法简便。经常对物资进行详细检查和盘点，工作量大，花费时间多，从而增加了库存维护成本；该方式要求对每个品种单独进行订货作业，也会增加订货成本和运输成本，这种方法适合于品种数量少但占有资金大的商品。定量采购的优点定量采购的缺点二、需求分析图2-4定量采购法二、需求分析（2）定期采购法(FixedIntervalOrderSystem)定期采购是指按预先确定的订货间隔期进行采购补充的一种方式。企业根据过去的经验或经营目标预先确定一个订货间隔周期，每经过一个订货周期就进行订货，每次订货数量都不同。这种方法在使用时必须对物料未来的需求数量作出正确的估计，以避免存货过多，造成资金积压。二、需求分析定期采购优缺点定期采购优点。定期采购缺点由于不经常检查和盘点，对商品的库存动态不能及时掌握，遇到突发性的大量需要，容易造成缺货而带来损失。这种方法适合于品种数量大、占用资金较少的商品。由于订货间隔确定，因而多种货物可同时进行采购，这样不仅可以降低订单处理成本，还可降低运输成本；这种方式不需要经常检查和盘点库存，也可节省相应的管理费用二、需求分析图2-3定期采购法二、需求分析（3）定期采购与定量采购的比较表2-7定期采购与定量采购的比较采购量变化的(每次采购量不同)固定的(每次采购量相同)何时订购在盘点期到来时在库存量降低到再订购点库存记录只在盘点时做记录每次出库做记录库存大小较大较小作业所需时间简单记录，所需时间较短由于记录持续，所需时间较长物资类型品种数量大的一般物资昂贵、关键或重要物资二、需求分析5.物资消耗定额法所谓物资消耗定额，是在一定的生产技术组织的条件下，生产单位产品或完成单位工作量所必须消耗的物资的标准量，通常用绝对数表示，如制造一台机床或一个零件消耗多少钢材、生铁，有的也可用相对数表示，如冶金、化工等企业里，用配料比、成品率、生产率等表示。（1）技术分析法。技术分析法具有科学、精确等特点，但在操作过程中，通常需要经过精确计算，工作量比较大。在应用中，通常可参照以下步骤：根据产品装配图分析出产品的所有零部件。根据每个零部件的加工工艺流程得出每个零部件的加工工艺。

二、需求分析对于每个零件，考虑从下料切削开始一直到最后形成零件净尺寸C为止的所有各道工序切削加工的尺寸留量ci。每个零件的净尺寸C加上所有各道切削尺寸留量ci之和，就是这个零件的物料消耗定额T：T=C+∑ci(i=1，2，3，4)（2）统计分析法。统计分析法是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究并考虑到计划期内生产技术组织条件的变化等因素而制定定额的方法，采用统计分析法以大量详细可靠的统计资料为基础。例如，要制定某种产品的物料消耗定额，可根据过去一段时间仓库的领料记录和同期间内产品的产出记录进行统计分析，就可以求出平均每个产品的材料消耗量。这个平均消耗量就可看成是该产品的物料消耗定额。二、需求分析（3）经验估计法。经验估计法是根据技术人员、工人的实际生产经验，参考有关的技术文件和考虑到企业在计划期内生产条件的变化等因素制定定额的方法。这种方法简单易行，但缺乏较为严密的科学性，因而通常精确度不高。二、需求分析拓展训练物资消耗定额法实例一个锤子，由铁榔头和一个檀木木柄装配而成，檀木木柄净尺寸为30x250mm，由435mm的圆木加工而成，平均每个木柄下料切削损耗5mm、长度方向切削损耗5mm、外圆切削损耗2.5mm、夹头损耗30mm、平均残料损耗10mm。铁榔头由50的A4钢材切成坯料经锻压加工而成。加工好的铁榔头净重1000g，锻压加工损耗200g，柄孔成型加工损耗200g、下料损耗200g、夹头损耗为0，残料损耗为0。求这种锤子的物资消耗定额。如果下个月需要加工1000个锤子，问需要采购多少物料。计算资料和结果如下表2-8所示。求出锤子的物资消耗定额为：35檀木0.3m，A450圆钢1.6kg。月产1000个锤子，采购需求量为：35檀木300m．A450圆钢1600kg。拓展训练案例分析东风汽车公司的采购与供应管理随着中国加入WTO以及进口关税的调整，为了扩大市场份额，汽车企业整车销售价格下调已成定局，急于降低成本的整车市场必然对汽车产品的价格、服务、质量提出更加苛刻的要求，汽车企业面临的压力越来越大。由于整车面临着不断降价的压力，而能源、原材料价格又不断上涨，因此，汽车制造企业的利润空间日益被压缩。作为我国汽车大型骨干企业的东风公司，也将面临着更大的降低成本的压力。整车成本的降低很大程度依赖于采购成本的降低，东风汽车用来购买原材料、零部件的费用大概要占到销售额的50％。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到东风公司是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到东风公司整车的定价情况和整个供应链的最终获利情况。东风公司对采购与供应管理有三个基本目标：保证质量、适时适量、费用最省。对此，东风汽车公司采用JIT(Justintime)方法来实现上述采购与供应管理的三个目标。JIT采购的目的就是要消除企业采购环节中的浪费，消除原材料和外购件库存。只要企业需要什么样的原材料就能供给什么样的原材料，什么时间需要就什么时间供应，需要多少就能供应多少时，企业的原材料和外购件库存才能降到最低水平。为了保证JIT采购的有效实施，东风汽车公司采取矿以下措施。1)成立专门采购小组具体负责，包括寻找货源、询价，以及改进与供应商的关系等。2)分析企业的生产制造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据ABC分类法对不同产品进行分类，制订出相应的采购计划。3)选择合适的供应商，并对其进行筛选。4)进行JIT采购的试点工作，试点成功就全面展开。案例分析东风汽车公司认识到，一定要采购急需的东西才有意义，否则采购来的就是库存，不仅占用资金、降低资金周转速度，还浪费了空间和人力资源。经过不断探索，东风汽车公司建立了一个有效率的采购与供应管理流程：首先由整车制造部提出需求量，然后交给采购部，再由采购部制定采购订单，最后再交给供应商；对供应商而言，这就是销售订单，供应商备完货，送货到加工厂的仓库，加工厂收到货物以后，就可以进入加工流程；然后，采购部通知财务付款，供应商准备收款。以前的质检程序是供应商送货过来后，检查合格的货物才留下，不合格的退货，这样会影响生产周期和加工、制造的速度；现在东风汽车公司派质检人员到供应