《供应链管理实务》课件 项目08 供应链生产管理

项目七

供应链生产管理选择生产策略任务01生产计划的编制与控制任务02——目录CONTENTS——

准时制生产任务03延迟制造任务04任务01选择生产策略DeliverytimeProductiontime需求周期（D）----客户交货提前期生产周期（P）----从设计到交货的周期

P/D---企业竞争力的标志,如何改善P/D？案例导入按订单设计按订单装配按计划生产按订单生产一、生产策略的形式1.按订单设计(eto)

按订单设计的产品具有独特性，是根据客户的具体需求进行的定制设计，如定制的工业设备、房屋、服装等。从定义上来看，采用按订单设计策略的企业是在获得客户订单后，才开始生产的。一、生产策略的形式2.按订单生产（mto)

是以客户订单作为开始生产的依据。但与ETO策略相比，MTO策略中的产品设计往往是标准化的，客户根据既有的标准化产品规格下达订单，而这种生产策略也具有定制化的特征，可以满足客户的不同需求，如波音和空客生产的民航客机、普拉达等奢侈品牌的高端消费品等。一、生产策略的形式3.按订单装配(ATO)

在ATO生产模式中，企业需要对未来客户的需求进行预测，在此基础上提前生产基本产品或零部件，但仍然需要获得客户下达订单后，再进行最终产品的生产。这种生产模式体现出制造延迟策略，通过延迟最后阶段的组装运作，制造商可以不必持有大量的制成品。一、生产策略的形式4.按计划生产（MTP）

MTP生产策略的特点是以长期的持续性大规模生产来实现规模经济，降低单位生产成本，这些特点使其成为自工业革命以来被广泛采用的一种生产策略。采用MTP生产策略，需要企业物流具备分类存储成品库存的能力，并能根据客户的特定要求完成产品的分配工作。一、生产策略的形式选择不同的生产策略会直接影响到客户订货的提前期，如图所示：生产策略设计/采购加工装配交货ETO订货提前期MTO

订货提前期ATO

订货提前期MTS

订货提前期图

不同生产策略的订货提前期二、生产策略与客户订货提前期MTS交货期最短，库存最大，有成品库存压力；ATO交货期仅是装配时间，成品库存较少，有半成品、原材料库存压力；MTO交货期较长，有少量原材料库存压力；ETO交货期最长，库存较少，无库存压力二、生产策略与客户订货提前期一、生产策略概述

选择不同的生产策略会直接影响到客户订货的提前期，如图所示。三、生产策略与库存控制不同的生产策略需要不同的库存控制策略，如表所示：表

不同生产策略的库存控制策略一、生产策略概述

选择不同的生产策略会直接影响到客户订货的提前期，如图所示。三、生产策略与库存控制ETO模式可能需要进行原材料的库存管理；MTO模式需要重点进行原材料的库存管理，备好原材料库存，接到订单后开始成品生产；ATO需要重点半成品和原材料的库存管理，备好半成品零部件的库存，接到订单后直接按订单组装成品；MTS模式，根据库存及销售预期，提前生产一定数量的产品，然后再等待订单的到来直接出库。同时，根据企业是否自主生产成品的零部件，还需要准备一定数量的半成品、原材料库存，确保插单、急单情况下的企业交付能力。

下表概括了不同制造流程的特点，以及与之相对应的生产策略。对四种制造流程从产品多样化程度、产品批量大小及订货提前期三个方面进行了比较，在不同的生产条件下可选择相应的生产策略。四、生产策略的选择1.大规模定制

采取大规模定制生产策略的企业，其核心能力表现为能够以低成本、高效率的方式为顾客提供所需的个性化产品，满足顾客的需求。当前的大规模定制生产策略则能够为广泛的顾客服务，通过低成本、高效率的生产方式提供多种类的产品。五、供应链管理环境下生产策略的发展2.柔性生产

柔性生产是为适应多变的市场需求和激烈的市场竞争而产生的市场导向型的按需生产的先进生产方式。它主要依靠自动化技术和计算机智能设备来实现多品种、小批量的生产，可以增强制造企业的灵活性和应变能力，缩短产品生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量水平。五、供应链管理环境下生产策略的发展

目前，比较常见的柔性生产方式主要有以下几种并行工程智能制造敏捷制造精益生产五、供应链管理环境下生产策略的发展二、供应链管理环境下生产策略的发展1.大规模定制

采取大规模定制生产策略的企业，其核心能力表现为能够以低成本、高效率的方式为顾客提供所需的个性化产品，满足顾客的需求。当前的大规模定制生产策略则能够为广泛的顾客服务，通过低成本、高效率的生产方式提供多种类的产品。五、供应链管理环境下生产策略的发展2.柔性生产

柔性生产是为适应多变的市场需求和激烈的市场竞争而产生的市场导向型的按需生产的先进生产方式。它主要依靠自动化技术和计算机智能设备来实现多品种、小批量的生产，可以增强制造企业的灵活性和应变能力，缩短产品生产周期，提高设备利用率和员工劳动生产率，改善产品质量水平。五、供应链管理环境下生产策略的发展项目七

供应链生产管理选择生产策略任务01生产计划的编制与控制任务02——目录CONTENTS——

准时制生产任务03延迟制造任务04任务02生产计划的编制与控制

生产计划是企业生产运营系统的核心，其主要作用是根据确定的生产目标制订相应的生产作业计划，同时对实际执行情况进行动态控制，保障生产体系的有效运营，以实现生产目标。一、生产计划一、传统生产计划与控制（一）生产计划体系

战略层计划又称为长期生产计划，计划时间一般在5年以上。主要是从企业的长期发展战略出发，对产品生产发展方向、生产能力、技术发展水平、新生产设施的选址规划等方面制订计划。一、生产计划1.战略层计划一、传统生产计划与控制

战术层计划又称为中期生产计划或生产计划大纲，计划时间一般为1年，有时也称为年度生产计划。其主要是在现有的资源条件下应对市场需求预测，对产品品种、生产效率、库存水平及人员规模等进行规划。2.战术层计划一、传统生产计划与控制3.作业层计划

作业层计划又称为短期生产计划或生产作业计划。计划时间较短，一般以天或作业小时来计算。作业层计划涉及的内容非常具体，针对每一个生产环节都要有相应详细的计划内容，例如，如何进行班组的生产任务分配、人员的调度、作业负荷的安排、生产进度的控制、原材料及零部件的供给等。一、传统生产计划与控制一、传统生产计划与控制总生产计划主生产计划物料需求计划生产作业计划1234（一）生产计划的内容结构体系二、生产计划总生产计划

一般情况下，它的计划期为一年，可等同于执行计划，涉及的内容包括计划期内的生产目标、产量及进度等信息。主生产计划

其以最终产品和项目为对象，具体到产品的品种、型号。计划中的具体时间段，通常是以周为单位，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出。总生产计划

一般情况下，它的计划期为一年，可等同于执行计划，涉及的内容包括计划期内的生产目标、产量及进度等信息。主生产计划

其以最终产品和项目为对象，具体到产品的品种、型号。计划中的具体时间段，通常是以周为单位，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出。二、生产计划物料需求计划

是将主生产计划中的最终产品根据物料清单分解为各级零部件，再确定所需各级零部件的数量（包括由企业生产制造的数量和外部采购的数量），以及确定生产和采购的开始时间和完成时间。生产作业计划

其对生产过程中每个班组、岗位所承担的工作任务进行安排，对每种零部件投入生产及加工制造完成的时间以及生产的顺序进行安排等。二、生产计划三、生产计划层级及主要指标

根据生产计划的内容和特点分为了三个层级，而各个层级的计划都要解决如下问题：生产什么，生产多少，何时生产，需要多少能力资源。归结起来就是要解决各个层级的需求与供应的矛盾，通过平衡供需实现生产计划最终达到企业经营目标。各层级计划关系图三、生产计划层级及主要指标各层级计划关系图1、产品品种指标2、产品质量指标3、产品产量指标4、产值指标5、出产期限6、相关成本主要指标四、生产计划层级及主要指标1产品品种指标

其是指企业在生产经营过程中，出产的产品在品种方面满足社会需要的程度，同时也反映出企业的专业化程度、协作水平、技术水平和管理水平。2产品质量指标

其是指企业生产或提供的产品应达到的质量标准。四、生产计划层级及主要指标3产品产量指标

其是指企业在计划期内生产出的合格产品的数量，或企业在一定时期内向社会提供使用价值的数量。产量指标可以反映出一定时期内企业生产发展的水平。4产值指标

其是指用货币方式表示的产量指标，按照其特点可以分为总产值、商品产值和工业增加值等形式。四、生产计划层级及主要指标5出产期限

其是指企业为满足社会需求的期限交货而确定的产品出产期限。6相关成本

在产品生产过程中，对成本的控制重点应放在生产成本方面，包括生产过程中的各种消耗。四、生产计划层级及主要指标整理ppt41五、主生产计划的编制

（1）什么是主生产计划？（2）为什么要有主生产计划？主生产计划(MasterProductionSchedule，MPS)是对S&OP（销售与运作规划)的细化，和进行物料需求计划（MRP）的基础和前提。

它说明在可用资源条件下，计划展望期内：（1）生产什么(通常是具体的产品)；（2）生产多少；（3）什么时间交货。五、主生产计划的编制

1.主生产计划的概念

主生产计划是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划（FAS）。主生产计划的计划展望期一般为1-6个月，一般按周或月分解。主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。五、主生产计划的编制

1.主生产计划的概念需求供应微观计划宏观计划

五、主生产计划的编制

2.主生产计划的作用整理ppt453.MPS在ERP中的层次关系

对于ERP共有五个层次的计划中，主生产计划处于第三层，也是决策层的计划，它与其它计划间的关系可由下图描述。决策层

计划层

执行控制层销售与运作规划资源需求计划可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划可行？采购作业车间作业成本会计业绩评价宏观微观经营规划12345五、主生产计划的编制

主生产计划MPS提前期限制能力限制4.MPS的输入/输出逻辑订单销售与运作规划预测MPS物料的种类生产数量生产时间五、主生产计划的编制

主生产计划（MPS）报表物料号：100000物料名称：方桌(X)安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000-01-31CS38预测量合同量毛需求计划接收量

预计库存量时段（周）当期5125

55552277

5

55

566

5135

5

5

5512345867109111312108

1361068

5127127净需求计划产出量计划投入量710101010101020201010

2513

38885

取自物料主文件的信息取自销售管理子系统的信息系统运算后生成的中间信息时段根据需要人为设定五、主生产计划的编制

4.MPS的输入/输出逻辑5.为什么要有主生产计划为什么要先有主生产计划,再根据主生产计划制订物料需求计划?直接根据

销售预测和客户订单来制订物料需求计划不行吗?早期的物料需求计划（MRP）系统就是直接将客户的需求数据（包括预测或订单）根据物料清单（BOM）进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划。五、主生产计划的编制

上述的方式有什么问题？如果直接根据预测和客户订单来运行MRP,那么得到的计划将在数量和时间上与预测和客户订单需求完成匹配。但是

,预测和客户订单是不稳定、不均衡的,直接用来安排生产将会出现时而加班加点也不能完

成任务,时而设备闲置很多人没有活干的现象,这将给企业带来灾难性的后果,而且企业的生

产能力和其他资源是有限的,这样的安排也不是总能做得到的。

五、主生产计划的编制

5.为什么要有主生产计划

通过加上主生产计划这一层次,通过人工干预,均衡安排,使得在一段时间内主生产计划量和

预测及客户订单在总量上相匹配,而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配,从而得到一

份稳定、均衡的计划。由于在产品或最终项目(独立需求项目)这一级上的计划(即主生产计

划)是稳定和均衡的,据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称

的。因此,制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。

5.为什么要有主生产计划五、主生产计划的编制

6.主生产计划的作用（1）把较高层次的生产计划与日常的日程计划衔接在一起。（2）驱动若干种明细计划，如物料需求、能力需求（人力与设备）等。其结果是连接一家制造厂及其供应商的一套充分一体化的计划。（3）驱动财务计划。（4）为订货生产产品做出客户交货承诺。五、主生产计划的编制

7.编制主生产计划的相关概念

（1）提前期（2）计划展望期和计划时段（3）

时区和时界五、主生产计划的编制

（1）提前期提前期是指某一工作的时间周期，即从工作开始到工作结束所需的时间长度。提前期是生成MPS、MRP、车间作用计划和采购计划的重要基础数据。五、主生产计划的编制

加工完工日期开始日期排队时间准备时间等待时间传送时间加工时间加工提前期非增值作业增值作业五、主生产计划的编制

（1）提前期提前期分类图示排队时间加工时间等待时间装配提前期交货期接收订单传送时间累计提前期

准备时间采购提前期生产提前期设计提前期总提前期（1）提前期五、主生产计划的编制

（2）计划展望期和计划时段计划展望期计划展望期指编制计划所覆盖的时间范围。ERP中的不同计划层次，其计划展望期是不尽相同的。一般来说，计划的层次越高，计划展望期越长；计划层次越低，计划展望期越短。例如，经营规划的计划展望期一般为2～7年；S&OP一般为1～3年；MPS为1个月～6个月；MRP为2周～3月。五、主生产计划的编制

计划时段计划时段是组织和显示计划的时间单位。将计划展望期分成若干各时间段，以便安排和组织生产。计划时段可以用年、季、月、周或天来表示。同样，计划的层次越低，其计划时间周期越短。经营计划的计划周期一般为年；S&OP的计划周期一般为月、季度；MPS的计划周期一般为周、旬，而MRP的计划周期一般为小时、天。五、主生产计划的编制

（2）计划展望期和计划时段信息化管理虽然能够迅速响应市场的变化，但也要保持生产计划相对稳定性（尤其是近期），以利于生产正常运行（尤其是是车间基层），不要造成混乱。为此。ERP系统在处理主生产计划的过程中，把产品的计划期划分成3个时区，计划若有变动，先要看看是落在哪个时区内，要分析变动带来的影响和代价，建立规范化的计划变动审批程序，以保持计划的相对稳定。（3）时区和时界五、主生产计划的编制

时区的定义：在主生产计划中，根据计划编制的政策和过程的不同，将计划展望期由近至远依次划分为3个时间区间：

时间区间l(需求时区)

时间区间2(计划时区)

时间区间3(预测时区)五、主生产计划的编制

（3）时区和时界时区1：是产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。时区2：在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度为时间2。时区3：超过时区2以外的时间跨度为时区3。五、主生产计划的编制

（3）时区和时界时界的定义：时间区间之间的分隔点，称为时界。

需求时区和计划时区之间的分隔点称为需求时界

计划时区和预测时区之间的分隔点称为计划时界（3）时区和时界五、主生产计划的编制

时区123

时段（周）123456789101112……起点计划期时间需求时区计划时区……预测时区

需求时界计划时界……计划展望期三个时区的时间范围是如何确定的呢？五、主生产计划的编制

（3）时区和时界1、2时区的分界线，即需求时界，它会警告计划维护人员，先于该时段的计划产品已经进入最后的总装阶段，整个计划此时已不宜再作变动；

2、3时区的分界线，即计划时界，它会提示计划维护人员，处在该时界和需求时界之间的计划产品已经确认，系统也已经失去了对其进行自动更改的权力，此时的更改过程须由计划人员自行操作完成；在计划时界以后的计划还未经确认，计划管理系统可对其进行修改，此时维护人员应格外注意，若要对主生产计划进行修改，应尽量将修改时间控制在该时间段范围内。（3）时区和时界五、主生产计划的编制

销售规划主生产计划制定方案关键工作中心能力平衡否？可行的主生产计划生成主生产计划的计算粗能力计划MPS之可行性判定开始开始录入产品预测量、订单量录入计划接收量计算毛需求核心计算环节核心计算环节结束否？

计算可供销售量

8.主生产计划的逻辑模型五、主生产计划的编制

整理ppt659.各种生产类型下MPS计划对象与计划方法销售环境计划依据MPS计划对象举例现货生产MTS主要根据市场预测安排生产；产品完成后入库待销，要进行促销活动独立需求类型物料大批生产的定型产品,如日用消费品定货生产MTO根据客户订货合同组织生产独立需求类型物料标准定型产品定货组装ATO产品成系列，有各种变型，根据合同选择装配通用件、特征件及可选件标准系列产品，有可选项五、主生产计划的编制

10.主生产计划（MPS）报表物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：

计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2024-01-31CS38

51010预测量合同量毛需求计划接收量

预计库存量时段当期5125

55552277

5

55

56651355

55512345867109111312108

13610685127127净需求计划产出量计划投入量710101010101020201010251338885

五、主生产计划的编制

11.MPS逻辑流程开始结束确认订单、划分时区预测、系统设置毛需求量计算已投入的计划计划接收量计算现可用库存量、安全库存量计算预计可用库存计算计划产出量计算计划投入量计算提前期、成品率1234净需求量计算56

净需求>0？YESONATP计算7五、主生产计划的编制

(1)毛需求量

GR：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量。

如何把预测量和订单量组合得出毛需求量，这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为：

预测时区：毛需求=预测量

计划时区：毛需求=Max（预测量，订单量）

需求时区：毛需求=订单量

11.相关术语及计算五、主生产计划的编制

指正在执行的订单量。在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。当前时段期初可提供的库存量和本时段的计划接收，是属于供给面需要考虑的量。（2）计划接收量SR五、主生产计划的编制

指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量。毛需求指“需要多少？”，而净需求指“还缺多少？”。净需求量＝本时段毛需求量＋安全库存量－（前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量）若计算值≤0，则无净需求若计算值＞0，净需求＝计算值这种从毛需求到净需求的计算方法称为净需求计算法（Netting）。如果产生了净需求，则启动了MPS的批量排产。（像个触发器）

（3）净需求NR五、主生产计划的编制

是为了满足净需求，系统根据设定的批量政策计算得出的供应数量。计划产出量＝N×批量满足：计划产出量≥净需求＞（N-1）×批量说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。(4)计划产出量,PORC

五、主生产计划的编制

目前MPS的批量规则根据是否变化分为静态和动态两种：静态方法：固定批量法（FixedQuantity）经济批量法（EconomicOrderQuantity）动态方法：直接批量法（LotforLot）固定周期法（FixedTime）（5）

批量规则,LS五、主生产计划的编制

是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。（5）计划投入量,POR五、主生产计划的编制

是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。预计可用库存量＝(前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量＋本时段计划产出量)－本时段毛需求量

（6）预计可用库存量,PAB五、主生产计划的编制

12.MPS初步计划编制案例已知条件：提前期：1个时段时区，其中：需求时界：3计划时界：7安全库存：5批量规则：固定批量批量：10五、主生产计划的编制

（1）计算毛需求（1）确定毛需求量：根据订单或预测数据时区1：毛需求=订单量；时区2：毛需求=Max(订单量，预测量)时区3：毛需求=预测量；时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020五、主生产计划的编制

（2）读入计划接收量和当期库存时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16五、主生产计划的编制

整理ppt78时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16净需求20＋5－（16＋10）＝－1（3）计算第1时段净需求量净需求量＝本时段毛需求量＋安全库存量－（前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量）安全库存量为5计算值≤0，则无净需求五、主生产计划的编制

整理ppt79时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16（16＋10＋0）－20）＝6净需求预计可用库存量＝(前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量＋本时段计划产出量)－本时段毛需求量（4）计算第1时段预计可用库存五、主生产计划的编制

整理ppt80时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量166净需求25＋5－（6＋0）＝24计划产出计划投入（5）计算第2个时段的净需求量净需求量＝本时段毛需求量＋安全库存量－（前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量）五、主生产计划的编制

整理ppt81时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量166净需求24计划产出3×10＝30计划投入计划产出量必须大于净需求量，因制造批量为10，故取30（6）计算第2时段的计划产出量五、主生产计划的编制

整理ppt82时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量166净需求24计划产出30计划投入30以交货或完工日期为基准，根据提前期（当前物料的提前期为1个时段）来倒推到加工开始日期（7）计算第2时段的计划投入量五、主生产计划的编制

整理ppt83时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量166（6＋0＋30）－25）＝11净需求24计划产出30计划投入30预计可用库存量＝(前一时段末的可用库存量＋本时段计划接收量＋本时段计划产出量)－本时段毛需求量（8）计算第2时段预计可用库存量五、主生产计划的编制

整理ppt84时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16611（11＋0＋20）－20）＝111111116111111净需求2420＋5－（11＋0）＝1424142429242414计划产出302030203030303020计划投入302030203030303020（9）依次计算其他时段第一步第二步第三步第四步五、主生产计划的编制

整理ppt85时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16611111111116111111净需求241424142429242414计划产出302030203030303020计划投入302030203030303020ATP65514-5102-5（10）依次计算各时段的ATP五、主生产计划的编制

整理ppt86时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16611111111116111111净需求241424142429242414计划产出302030203030303020计划投入302030203030303020ATP65597（10）依次计算各时段的ATP五、主生产计划的编制

整理ppt87时段当期12345678910预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求20252030203035253020计划接收量10预计可用库存量16611111111116111111净需求241424142429242414计划产出302030203030303020计划投入302030203030303020ATP65514-5102累计ATP6111116163025353737（11）依次计算各时段的累计ATP五、主生产计划的编制

主生产计划的可行性需要通过粗能力需求计划（Rough-cutCapacityPlanning，简称RCCP）进行校验和平衡。粗能力需求计划是对“关键工作中心”的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量较小，是比较简单、粗略、快速的能力核定方法。1.粗能力需求计划基本概念六、粗能力需求计划

整理ppt89粗能力需求计划通过工艺路线，将主生产计划与执行这些生产任务的关键工作中心(瓶颈资源)联系起来，完成将主生产计划的物料需求数量转换成对关键工作中心的能力需求的工作。

（1）关键工作中心（2）偏置天数2.粗能力需求计划相关术语六、粗能力需求计划

关键工作中心又称为瓶颈工作中心，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MRP运算中进行粗能力计划的计算对象。关键工作中心一般具有以下特点：（1）经常加班，满负荷工作；（2）操作技术要求高，短期内无法自由增加工人；（3）使用专用设备，而且设备昂贵。（4）受多种限制，如短期内不能随便增加负荷和产量(通常受场地、成本等约束)。（1）关键工作中心六、粗能力需求计划

（2）偏置天数

主生产计划的计划对象主要是产品物料清单BOM结构中0层的独立需求型物料，它的工艺路线中可能并不含有关键工作中心，对这个产品来讲，关键工作中心往往是由它下属低层某个零部件决定的，这个零部件使用关键工作中心的日期同最终成品完工日期之间的时间，称为偏置天数或提前期偏置(daysoffset或leadtimeoffset)，六、粗能力需求计划

时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间六、粗能力需求计划

（1）建立关键工作中心的能力清单能力清单（BillOfCapacity，简称BOC）是一个与物料清单相似的文件，在有些技术文献中也称为资源清单（BillOfResources，简称BOR）。BOM列出了生产某一产品所需物料的清单，而能力清单则描述了生产该产品所需的关键工作中心及其单位能力需求。

3.编制粗能力需求计划—能力清单法六、粗能力需求计划

整理ppt954.RCCP的编制实例

某产品A对应的主生产计划、物料清单、工艺路线及工时定额信息见图1、图2、图3，试编制其粗能力计划（RCCP）。六、粗能力需求计划

整理ppt96工艺路线及工时定额信息表单件准备时间=0.40÷20=0.0200在此例中，将生产准备时间作为变动的提前期(困为和生产批量有关)0.0200单件总时间=0.09＋0.0200=0.1100=单件加工时间+单件准备时间0.11000.00700.02000.01380.00850.00960.01060.06700.16000.08380.11850.26960.1206粗能力计划的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力六、粗能力需求计划

关键资源的额定能力关键工作中心1015202530额定能力(小时/周期)5.514.05.52.03.0六、粗能力需求计划

整理ppt98解：(1)分别计算单件产品A对各工作中心的能力需求。

对于工作中心10来讲，项目E和F都要在此工作中心加工，而生产单件A需1件E和l件F，因此，生产单件A对工作中心10的能力需求分别为：

单件加工时间

1×0.11十l×0.11＝0.22(定额工时／件)

其中第一个0.11是单件E在工作中心10上的加工时间第二个0.11是单件F在工作中心10上的加工时间

单件准备时间

1×0.0085十l×0.0106＝0.0191(定额工时／件)

其中0.0085是单件E在工作中心10上的准备时间

0.0106是单件F在工作中心10上的准备时间关键工作中心单件加工时间单件生产准备时间单件总时间100.220.01910.2391六、粗能力需求计划

将生产单件产品A对所有工作中心的需求分别计算出来便得到如下表所示的产品A的能力清单。关键工作中心单件加工时间单件生产准备时间单件总时间1015202530合计0.540.04960.58960.220.01910.23910.140.03760.16760.060.00700.06700.090.02000.11001.050.12331.1733六、粗能力需求计划

整理ppt100(2)根据产品A的能力清单和主生产计划，计算出产品A的粗能力需求（总工时＝周计划量×单件总时间）。周12345678910主生产计划25252020202030303025关键工作中心单件加工时间单件生产准备时间单件总时间100.23910.220.0191关键工作中心计划周期合计123456789101025×0.2391=5.985.985.985.9820×0.2391=4.784.784.784.784.784.787.177.177.175.9858.57六、粗能力需求计划

整理ppt101101520253010合计987654321计划周期总工时关键工作中心5.985.984.784.784.784.787.177.177.175.9858.5714.7414.7411.7911.7911.7911.7917.6917.6917.6914.74144.454.194.193.353.353.353.355.035.035.034.1941.061.681.681.341.341.341.342.012.012.011.6816.432.752.752.202.202.202.203.303.303.302.7526.9529.3429.3423.4623.4623.4623.4635.2035.2035.2029.34287.46产品A的粗能力需求计划六、粗能力需求计划

整理ppt102计划周期合计1234567891010工作中心5.985.984.784.784.784.787.177.177.175.9858.57关键工作中心1015202530额定能力(小时/周期)5.514.05.52.03.0小时时段(日期）5.985.984.784.784.784.787.177.177.175.9858.575.5工作中心10的平均能力5.515.98234.7845678910找到各关键工作中心的超负荷时段分布情况，然后再调整和平衡关键工作中心的能力，同时要注意MPS最终产品的各子件的进度的总体平衡。此时只需进行初步平衡工作，详细的平衡和调整将制订在物料需求计划和能力需求计划时进行。2、确定和调整超负荷时段六、粗能力需求计划

调整超负荷时段物料短缺劳动力短缺设备短缺增加采购采用替代物料减少总生产量加班雇佣临时工人外协或者分包减少总生产量重新将计划安排到有可用资源的时段购买新的设备现有设备升级改造外协或者分包采用其他工艺减少总生产量重新将计划安排到有可用资源的时段六、粗能力需求计划

整理ppt105调整超负荷时段改变预计负荷量改变能力供给订单拆零拖延订单终止订单重新安排订单改变产品组合加急申请加班雇佣临时工外协或外包改变生产工艺六、粗能力需求计划

(1)提供对MPS初步计划的分析。(2)各部门要通过讨论和协商，解决MPS中的所有问题。(3)最后，MPS初步计划经过审核和评估后，成为正式MPS。此时应该召开会议批准MPS,并将正式的MPS下达给有关部门，如生产制造、物料、采购、工程技术、市场销售、财务等部门以及相关人员。七、评估和批准MPS初步计划项目七

供应链生产管理选择生产策略任务01生产计划的编制与控制任务02——目录CONTENTS——

准时制生产任务03延迟制造任务04任务03准时制生产我这里有问题了！你们生产再多也干不出来产品！8、隐藏了等待的浪费2、造成了中间库存1、只是提前使用了人力和材料4、库存增加，存放器具相应增加3、导致搬运和堆积浪费的出现，先入先出变得困难6、信息传递不畅，各生产线无法区分正常和异常7、失去了不断改善的机会5、占用资金，支付利息今天的工作挺顺利的啊！可以按计划完成任务。案例导入各工位之间互相独立，各干各的生产任务由计划员下达给各个操作者理念：提前完成任务—时间超额完成任务—数量一、准时制生产的定义接到生产指示看板的时候能够销售出去的数量只生产能销售出去的产品在必要的时刻生产必要数量必要产品JIT现在闲着不如多干点多多生产有备无患先生产出来再说，也许明天就要了传统生产观念准时生产就是将必需的产品、仅按必需的数量、在必需的时刻生产的想法JIT的理念：在丰田生产方式中必须从相反的方向观察生产流程，就是该工序的人按照必需的数量在必需的时候到前工序去领取所必需的零部件，接着，前工序为了补充被取走的零部件，只生产被取走的那部分——“拉动方式”。方法：流程化

基础：生产节拍

工具：看板·

一个流·

整流化·

信息传递的工具·

标准化·

少人化准时化生产·

产品总量均衡·

按品种和数量均衡二、实现“准时化生产”的方式前提：平准化生产生产计划生产组织生产现场控制四要素生产批量大流程复杂按售出的情况进行生产的概念薄弱物流水平低产生停滞时间原因一个流整流化生产节拍物流效率流程化二、实现“准时化生产”的方式当产量10台时，人员、库存都是很大的浪费。减少？有时产量增加又不能满足生产。拉动式生产，工序间不平衡，同样会产生如上的浪费。产量10302217102420日期123458月合计：400台三、平准化---产品总量均衡为确保生产，按30台最大产量准备人员及其他生产要素。总产量没有减少，而人员及生产要素却减少了1/3，人员及库存减少了，成本降低。产量20日期123458月合计：400台拉动式生产，工序间平衡，同样会减少浪费。日产量保持一致，按20台准备人员及其他生产要素就可以了。成品库存增加三、平准化---产品总量均衡123458产量10302515122820日期月合计：400台加班提前结束生产据此配置生产要素需求量稍大于20，加班就可以了。需求量稍小于20，提前结束生产，多生产也卖不出去。准时化：短期波动三、平准化---产品总量均衡平均需求量上升，重新进行产品总量均衡并配置生产要素产量20日期12345n30123m45准时化：长期波动三、平准化---产品总量均衡产量20日期12345n振幅20%如果不按准时化生产，会产生库存浪费丰田公司日产量存在一定的变化幅度，但为保持人员和设备的稳定性，要使振幅<20%如果完全按准时化生产，会产生生产要素配置的浪费120三、平准化---产品总量均衡三、平准化---品种和数量均衡部件线-4分节拍装配线-4分节拍BAAAＢＡBBA如按准时化生产，后工序使用B时，生产A的工位等待B部件线-4分节拍装配线-4分节拍BAAAＢＡBAAAB如A工序不等待，就会出现生产过剩，而库存增加AAABB如果不均衡121部件线-8分节拍装配线-4分节拍BAAAＢＡBBA将部件生产线节拍调整为8分钟，生产能力配置减少50%，BAA优点：生产能力配置可减少一半，无等待现象。缺点：有中间库存，库存就是浪费。部件线-8分节拍装配线-4分节拍BAAＢＡBA进行品种均衡，没有中间库存生产能力配置可减少50%；各工序无等待现象；没有中间库存。BJIT实现的状态三、平准化---品种和数量均衡AAABBBCCC4.0分aａａｂｂｂｃｃｃ按最大节拍配置人员（不能按平均节拍配人）作业时间装配线－4分节拍ａａａｂｂｂｃｃｃ车种作业时间ａｂｃ4.2分4.2分3.8分4.0分采用连续生产方式3.8分三、平准化---品种和数量均衡AAABBBCCC平均装配线－4分节拍ａａａｂｂｂｃｃｃ4.0分采用混流生常适合人员配置的生产方式4.2分4.0分3.8分4.2分4.0分3.8分4.2分4.0分3.8分一个人的工作时序图4.03.84.24.0工位交接图三、平准化---品种和数量均衡四、流程化----一个流加工1小时10天一批生产周期=加工时间1小时+批量周期10天最先生产的产品在10天零1小时后才能使用10天后才能对后道工序销售情况的变化做出反映加工1小时1小时一批生产周期=加工时间1小时+批量周期1小时2小时后就能对后道工序销售情况的变化做出反映最先生产的产品在2小时后就能使用四、流程化----一个流易出质量问题质量大大提高无滞留AAAAAA有滞留四、流程化----一个流一个流案例----XX轿车焊装车间推行“拉动式”生产，降低标准在制品储备XX轿车焊装车间通过学习准时化生产管理，推行“拉动式”生产，将四门两盖工段的大批量生产改善为小批量生产。

烘干炉车门器具及储备72辆份前盖器具及储备36辆份后盖器具及储备36辆份前后盖吊具各27个车门吊具采用单品种、大批量的压合和烘干方式。每个品种集中压合后再更换模具；每个品种烘干完成后，再更换吊具烘干下一品种。在制品多，压合处有12辆份的前后盖储备，烘干炉的储备是车门72辆份、前盖和后盖各36辆份。占用工位器具多，四门两盖占用的工位器具共64个。占地面积大，共占用面积126米2。生产操作人员多达16人。过量生产导致大量的资金被积压。在制品过多，造成质量衰减。工件质量不好控制，质量问题源的追溯受到阻碍。现场摆放器具过多造成秩序混乱，工位器具不足。制造过剩掩盖生产过程存在的计划、人员和设备的管理问题。一个流案例----XX轿车焊装车间

烘干炉专用位备用位

冲压品种的生产按小时的生产数量进行。烘干炉只设12辆份的专用吊具和1份备用吊具；前后盖在制品储备减少到6辆份；减少占地面积，优化作业人员7人。一个流案例----XX轿车焊装车间改善达到的效果1、只按节拍生产下道工序需要的产品，体现准时化生产。2、不会出现零件滞留，保证零件先进先出。3、小批量生产，很容易保证质量。4、在制品少，使问题源的追溯性成为可能。5、减少工位器具，使工作现场整洁有序。6、能及时暴露出设备停台、生产不均衡等问题。一个流案例----XX轿车焊装车间

储备工位器具人员吊具更换吊具（个）（辆份）（个）改善前7264168154改善后12269270四门两盖工段各项指标改善前后对比一个流案例----XX轿车焊装车间四、流程化----整流化将中段工序交给外部厂家生产的弊端自制机械加工研磨总装外协热处理电镀分装1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日1日准备时间１１日机械加工热处理研磨电镀分装总装1日1日1日1日1日1日使用廉价的设备在内部生产准备时间6日ＢgfedcbabdgcefahjlkiomnpＡＣＤ乱流的问题点：8:0017:00cd●●●●●●●●b●●●●●●●●●●●●●●●●振幅●●●●●●●●●●●●●●●ae8:0017:00f振幅●●●●eg●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●生产设施配置少，但在制品库存等浪费较大四、流程化----整流化JIT思想：用便宜设备整流化hgefjlkiomnpdbcaＡＢＣＤ准时化四、流程化----整流化改善后可以减少在制品库存，实现少人化Ａ工位在制品ＢＣ工位Ｂ工位材料在制品Ａ在制品Ｃ完成品Ａ工位Ｂ工位Ｃ工位材料完成品每个工位之间都有在制品四、流程化----整流化流程化案例----X齿轮车间整流（一）改善的问题点1、设备未按工艺流程布局，工序内物流象迷宫一样,作业面积450平方米。2、工序间在制品数量多，搬运频繁，易产生漏检现象，出现不良品难追溯。流程化案例----X齿轮车间整流3、操作者工作负荷不满、操作过程中有一些不必要的动作、等待时间长，作业效率低，生产过程中存在问题不易暴露。（11人）流程化案例----X齿轮车间整流（二）改善目标根据目前生产及设备的实际状况，对设备布局进行调整，对工序内容进行优化组合，做到少人化，一人多机。在生产线内减少在制品数量，确定标准手持量及合理的序间在库，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质，提高劳动生产率，降低产品成本。（三）改善措施1、搬移设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。2、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，改变转运方式，取消转运车。3、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。流程化案例----X齿轮车间整流（四）改善效果

1、设备U形布局，工序内物流U形走向，节省作业面积90平方米。流程化案例----X齿轮车间整流2、在制品由改善前的220件下降到14件，下降了206件，实现“一个流”和“先入先出”的生产方式，提高产品品质。流程化案例----X齿轮车间整流3、人员由改善前11人变为8人（双班生产），减少3人，平均负荷率由改善前的41%提高到74%，提高了33%，实现少人化，一人多机。提高劳动生产率，降低产品成本。41%60%80%74%64%33%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%1234平均改善后改善前流程化案例----X齿轮车间整流五、生产节拍-----标准化----在生产中操作者按标准作业操作就是正常的，否则就是异常。----不同的操作者按标准作业进行操作，可以用相同时间、相同的操作顺序，生产出相同质量的产品。----通过标准作业可以发现作业时间与生产节拍的差别，从而进行改善。标准化的作用及意义作业顺序1234时间生产节拍改善周期时间等待作业顺序1234时间生产节拍改善周期时间作业延迟144少人化：在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，可以弹性进行作业人员调整，从而实现准时化。少人化的目的：（1）可以根据生产数量的变化增减人员（2）进一步把改善与效果联系起来追求没有等待的作业状态准时化五、生产节拍-----标准化实现准时化在必要时间生产必要数量的产品人员移动产品移动设备移动同一节拍内联系方式多品种混流方式不同节拍的集合方式追求满负荷五、生产节拍-----标准化水盒子与侧围班工位优化

---某焊装车间少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化学习准时化生产理念，推行一个流生产方式，不断改善，减少中间在制品储备，减少工序转移的浪费。Q前端板H前端板右门槛子装修线H右后侧围Q左后侧围Q右后侧围胶保温箱Q左侧围总成螺柱焊螺柱焊H左侧围总成H右侧围总成螺柱焊H左侧围内板H右侧围内板Q右侧围总成Q左侧围内板Q压合模Q压合模Q右侧围内板防通火道89101112座座H压合模H压合模主焊线H左后侧围左C柱右C柱座座座座左门槛子包裹架Q前端板左B柱点焊左A柱二氧左B柱二氧右A柱点焊右A柱点焊右B柱点焊左B柱二氧左A柱二氧座点座点座点座点水盒子与侧围班工位优化

优化前，侧围班共有24个工位，员工31名，工位器具111个，搬运工件距离长，增加了无效劳动。

将左右A立柱、左右B立柱、左右C立柱、座点设备、左右门槛、包裹架、水盒子等10个工位移动到侧围班与前轮罩班。

工位优化后，侧围班现有14个工位，现有员工13名；优化人员14名，转到别的班组4名；工位器具现有44个，减少69个，工位布局更加科学合理，搬运距离明显缩短，工序间实现了一个流的生产，并减少占地面积360平方米，用于建设培训基地，为进一步改善积累了经验少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化侧围水盒子班改善前后山积表对照节拍：510节拍：510改善前，工位平均操作时间为3分17秒，和车间节拍8分30秒相差很大，普遍没有达到满负荷。工位之间劳动量分配也不均衡。共有23名操作人员。改善后，工位平均操作时间与节拍基本接近，劳动量分配均衡。人员减少至12名。少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化67个44个原有原有111个原有296件245件51件原有侧围班工位器具优化统计

侧围班在制品优化统计减掉现有现有减掉原有111现有44原有296现有51减掉67减掉245工位器具与在制品优化少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化1.减少现场的工位器具，使现场更加整洁有序。工序间衔接顺畅，形成了准时化生产。2.减少工位之间无效走动，搬动次数大幅度减少。操作者的劳动生产率有了很大提高。3.促进岗位之间的流动，提高工人的多岗位操作技能。4.运输造成的表面件缺陷不再发生，品质提高。5.岗位合并下来的操作者，支援西区某车的生产。6.节约的面积用于培训基地。工位优化—学习准时化生产理念少人化案例----某焊装水盒子与侧围班工位优化看板的历史【当时的背景】缺资金→买不起多余的物料ＫＡ后工程领取（５台单位）顺序计划ＫＡ后补充生产后工程牵引超市方式设备看板领取看板六.看板１．搬运指示与生产指示懂得优先顺序实现准时化生产的道具要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]storeＡ线ＡＡBC生产这个BCBCＡＡＡＡＡＡ六.看板要懂得[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道具・生产过量、搬运过量的管理实现准时化生产的道具线ＡＡBCstoreBCBCＡＡ生产这个Ａ六、看板-----看板的作用要懂得

[必要的物品、必要的時间、必要的量]２．目视管理的道具・生产线的进度管理实现准时化生产的道具六、看板-----看板的作用线ＡＡBCstoreBCBCＡＡ要懂得

[必要的物品、必要的時间、必要的量]3.改善的道具・减少事故发生、异常问题的改善实现准时化生产的道具线BCＡＡ周期长⇒改善欠品ストア六、看板-----看板的作用六、看板-----使用的前提条件平准化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化1.量的平均化时间量时间最大値最小値量平准化平准化将所生产的产品的（结合销售产品）种类和量平均化2.种类的平均平准化CABCABCABCABCAB月倒班CBA日時間分细化观察标准月六、看板-----使用的前提条件工序内看板信号看板看板领取看板工序间领取看板外协领取看板生产指示看板看板的种类六、看板-----看板的种类生产指示看板有时也被称为“准备看板”或“生产看板”。领取看板：生产指示看板：160六、看板-----看板的种类生产线存放位置代表总装车间供货厂家名称零件号零件名称内物流储存区域位置零件物流代码进货物流门代码外协领取看板示例生产线存放位置供货厂家名称零件号零件名称供货厂家编号零件物流代码进货物流门代码盛装数量