【《E集团财务管理信息系统建设的优化策略分析案例》13000字】

E集团财务管理信息系统建设的优化策略分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u25497E集团财务管理信息系统建设的优化策略分析案例 121121.1坚持信息系统顶层设计，保障财会系统及时更新 1320721.1.1培育系统性文化，筑牢信息化建设基础 279081.1.2完善IT治理体系，提升治理能力 2314621.2稳步改善信息系统性能，优化用户应用体验感 370581.2.1妥善处理统建与自建问题，提高系统集成交互程度 3301781.2.2加强人才队伍建设，优化系统用户应用体验 3252541.3建设智能化系统平台，加强自动化和智能化应用 4223211.3.1建设资金预算平台，实现资金收、付、融联动 4325691.3.2建设税务管理平台，实现税务全过程管理 550141.3.3建设电子档案管理系统，提高档案管理自动化 563491.3.4建设费用智能报销系统，提高会计核算数智化 6192481.3.5财会处理进一步自动化、智能化 748971.4建设数据中台系统，提高数据标准统一性 7282741.4.1搭建数据中台系统，增强数据服务支撑 845461.4.2战略支撑、决策支持数据化 9235431.5搭建一体化“财务云平台”，推动业财深度融合 1095011.1.1明确平台搭建目标，满足核心业务需求 11178671.1.2助力财务转型升级，提供战略决策支持 12217831.1.4搭建“财务云平台”预期成效 14251161.6建设共享运营平台，加强对共享运营支撑 1475491.7建立有效的风险防控机制，提高财会信息化安全 15在财务管理信息系统优化前，E集团主要存在财会系统更新迭代不及时、系统用户应用体验感差、自动化和智能化应用不足、数据标准不统一、业财融合不充分、对决策和共享运营支持不足、财会信息化安全有待加强等问题。通过对其进行优化升级，将新型的信息技术融入其中，可促使E集团的财务管理信息化跨入新的发展阶段。1.1坚持信息系统顶层设计，保障财会系统及时更新信息化建设不仅仅是归属于信息化管理部门的职责，而是涉及各业务板块、各管理条线的一次全面性的管理提升和重塑。集团员工应充分发挥主观能动性，统一思想、统一行动才能取得全面胜利。企业集团应坚持信息系统顶层设计，稳妥推进财会信息化的同时，及时实现财会系统的更新迭代。可采取如下措施：1.1.1培育系统性文化，筑牢信息化建设基础为了加强信息系统顶层设计，及时推进财会系统更新迭代，E集团可从培育系统性文化来筑牢信息化建设基础入手，沿着“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化、信息集约化”这一思路进行。（1）系统分析业务框架各部门要进一步树立顶层思维，系统梳理本板块的业务架构，分析业务模块与模块间的关系，并提交信息化管理部，信息化管理部与业务部门一起，根据公司信息化顶层规划，结合部门需求，有序地开发信息系统。（2）做好流程治理工作做好流程梳理工作，是完善信息化管理的前提和基础，系统梳理并搭建本业务流程架构，做好流程的设计、执行监控、持续优化等工作，一方面有助于发现本业务管理的问题，为持续提升业务管理效率提供支持，另一方面也为信息系统建设打下基础，确保信息系统的“优生优育”和顺利推广应用、持续迭代。（3）强化数据思维大家要学会用数据来说话，在业务管理过程中知道需要什么数据、这些数据在哪、数据背后代表的业务状态是什么。要重视负责的系统数据质量，切实采取多种手段，确保系统数据的真实性、准确性、一致性、及时性和完整性，同时在日常业务管理、决策参考中积极思考发挥这些数据的作用。1.1.2完善IT治理体系，提升治理能力各分管领导和业务部门需认真梳理并提出本业务系统信息化建设需求和管理思路，落实好本业务管理的集团统建和公司自建系统的推广使用的责任；严禁各单位、各部门未立项先建系统、私自建系统、买产品，不得自行采购信息化产品及相关服务，不得直接向智行公司下达信息化工作。信息化管理部要负责统筹管理做好公司信息化顶层规划设计、平台整体架构、需求及流程评审、项目立项、相关过程管控、项目后评价工作等工作，为稳妥推进财会信息化建设打好基础。各单位一方面要加强各系统的推广使用，另一方面要强化信息化建设组织领导，健全工作机制，严格落实“一把手”负责制，主要领导亲自研究、亲自部署，把信息化工作与经营生产等工作同部署、同落实、同考核，带头使用信息化手段办公，发挥表率作用。智行国际要明确发展定位，聚焦关键能力建设，做好信息化建设第三方支撑服务。1.2稳步改善信息系统性能，优化用户应用体验感当前，E集团的财会管理信息系统存在系统用户应用体验感差这一问题，为了优化系统用户应用体验感、稳步推进财会信息化，E集团应妥善处理统建与自建问题，提高系统间的集成交互程度，实现系统间真正打通；同时，可通过加强人才队伍建设，来提高系统用户素质水平，优化系统用户应用体验感受，从而减轻财务人员工作量，提高财务处理效率，节省人力成本。1.2.1妥善处理统建与自建问题，提高系统集成交互程度在推进财会信息化过程中，E集团应妥善处理统建与自建的关系，充分利用集团已有统建系统，同时业务部门与信息化部门要深入研究，做到自建与统建互相补充，形成有机融合的整体，实现流程贯通、数据共享。此外，为了系统推进自建系统的建设，公司自建系统要按照“统筹规划、分步实施，成熟一块建设一块”的原则系统性推进，处理好短期、中期与长期间的关系，长期目标要着眼长远，坚持科学规划、支撑核心战略目标；短期和中期目标应注重质量、分步实施，找准突破口，聚焦阶段任务，一件事情接着一件事情办，久久为功，积小胜为大成。1.2.2加强人才队伍建设，优化系统用户应用体验（1）强化信息化管理部门强化企业信息化管理力量，可从以下方面入手：一是加大引进、培养高端人才的力度，加强人才队伍建设；二是重点培养IT人员的业务分析能力，打造复合型人才团队；三是在智慧建造、BIM等方面还要增强力量，进一步优化系统应用体验。联合各职能部门通过提高企业各职能部门的信息系统集成交互程度，来优化部门员工的应用体验感，可从以下方面入手：一是各职能部门要配备必要专职的信息化管理专业人员，做好应用支撑；二是要建立信息化专业的人才队伍培养机制和人才交流通道。打造专业信息技术开发公司作为公司数智化、信息化的重要支撑力量，加快打造专业化团队，使其具备平台信息化搭建、智能化应用等专业技术，进一步优化财会应用系统。1.3建设智能化系统平台，加强自动化和智能化应用当前E集团存在财会管理信息系统自动化和智能化应用不足的问题，为有效解决此类问题，E集团应着力于建设自动化、智能化系统平台，大力加强自动化和智能化应用，进一步提高财务管理自动化、智能化水平，有效节约人力成本，提高财务管理效率。因此，企业集团可从建设自动化、智能化的资金预算平台、税务管理平台、电子档案管理系统及费用报销系统等方面入手。1.3.1建设资金预算平台，实现资金收、付、融联动为满足资金精准决策和产融顶层规划需求，E集团应以资金精细化和财务标准化理论研究为基础，研发以生产进度为依据、以合同为主线、基于业务端的资金预算系统，初步建立以优化资产结构、平衡现金流为导向，以满足项目生产资金需求、投资规模和融资结构优化为目的的集成式、协同型业财一体化资金预算管控体系。资金预算系统是集资金预算全过程管控、现金流管理、资金风险实时预警于一体的业财信息交互和管理协同平台，可实现资金预算编制、调整、执行、分析的全过程线上管控，有效满足各管理层级对资金的预测、平衡、管控、分析、考核等管理需求；可实现资金预算与现金流策划、资金计划、资金滚动预测的联动协同，动态、统筹掌握收付款信息，实时安排融资策略，以最优融资结构管控和平衡现金流；可自动识别、获取预算管理偏差，分析、推送偏差预警信息，实时纠偏，保持合理资金头寸，有效防范资金管理风险。依托端到端（项目端到公司端、业务端到财务端）的资金预算管控，集团可搭建全级次、全链条的资金管理体系架构，实现企业集团对资金的整体掌控、精准操纵、实时变动和精准反馈，进而提高企业资金收、付、融联动效率，形成筹融资精准决策支撑，对于优化资金周转效率和强化整体运营能力具有重大影响。1.3.2建设税务管理平台，实现税务全过程管理为适应国家税制环境和税务体制的不断变化，满足企业多样化、复杂化业务对税务管理与日俱增的需求，切实发挥税务专业支撑作用，依托税务模式理论研究和一站式税务智能管控系统搭建，E集团应积极探索完全集中的税务管理模式，创新建立智能化、共享型税务管理中心。税务智能管控系统是建立税务管理中心的技术基础和前提。通过全税种、全周期、强管控税务模块搭建，可实现穿透至项目和业务层面的风险管控，能从源头上提前防范风险，事中控制风险；通过“百旺云”、“神州云”、OCR识别三项前沿智能技术应用，将实现空白发票自动入库、直联开票、自动查重、自动验真和自动认证，实现全税种的一键申报及扣款；通过业财资税接口打通链接，实现各相关系统间的紧密结合、实时对接，避免了多处登陆系统，减少了人为信息录入、核对工作量，大大提升了各业务部门系统使用体验，有效减少税务与会计、业务数据差异，打破了“烟囱式”的信息架构和信息孤岛，各个系统之间互通有无、信息资源相互共享。完全集中的税务管理模式将突破组织界限，实现税务管理资源集中和跨组织税务职能共享，实现税务管理从传统办税型向风险管控型、价值创造型的跨越式转型发展，是共享理念在财务管理领域的又一次创新应用，也是公司打造共享化专业财务迈出的第一步。1.3.3建设电子档案管理系统，提高档案管理自动化会计电子档案是通过计算机等电子设备形成、传输和存储的。搭建电子档案管理系统需要建设档案数据管理库，即财务电子管理系统将包含视频、音频等数据库；建设应用系统，即平台系统管理将涉及用户如何授权和设置、部门权限设置、代办桌面等应用，推进实现移动平台互联，加强浪潮系统和此系统的模块对接，完善用户和权限方面存在的问题。此外，企业建设电子档案管理系统可分为两阶段进行：第一阶段是实现纸质和电子档案并存，纸质档案的传递流程实现线上全电子化。同时，实现电子发票、银行回单、业务单据、记账凭证免打印，实现银行电子回单、电子凭证、纸质单据的匹配，实现电子单据防篡改管理，实现纸质档案生命周期全过程电子化管理；第二阶段是实现浪潮系统、久其系统、其他业务系统和外部资料的电子化对接，实现财会电子档案的全面周期管理。因此，建设电子档案管理系统将实现线上、线下原始资料智能匹配，并可通过匹配检索到凭证号；实现浪潮系统和会计电子信息档案系统的信息互通；浪潮、久其等系统的相关信息可按设置时间，自动推送到电子档案系统；针对不同的会计档案，可以完成定期自动归档入库操作；电子档案库可以按照档案编码设计规则进行系统设置，自动生成对应的单位档案检索编码，方便线下进行查找借阅；会计电子档案的查阅、复制、借用及移交等需求均可通过在线上履行相应的审批、登记及移交等手续实现。企业切实完善电子档案管理系统，将进一步提高会计档案管理自动化、智能化，可有效节约人力成本，提高财务管理效率。1.3.4建设费用智能报销系统，提高会计核算数智化费用智能报销系统是指通过RPA即机器人流程自动化和人工智能技术，自动完成报账单填写、扫描、打印、归档，发票真伪实时查验，发票合规性智能审核，发票与单据信息一致性智能审核，自动生成会计凭证，实时进行数据分析等工作的报账系统。费用报销是会计核算工作中一项琐碎而繁重的工作，目前E集团虽使用了浪潮网上报销系统，但现有的系统仍然存在问题，如业务部门审批的效率不高，业务领导难以洞悉整个业务过程，审批过程力不从心；会计稽核人员对报销内容真实性和重复提单难以判断等。为了提高会计核算工作的质量和效率，迫切需要对费用报销系统进行优化，提高会计核算自动化、智能化水平，从而推进数智化会计体系的建设。建设费用智能报销系统后，财务部可通过OCR图片文字识别技术，将费用报销原始单据中的关键信息转换成费用报销所需要的信息，自动生成费用报账单，减轻单据填报人员的工作量；通过移动通讯终端，让相关人员随时随地填制、审批、稽核及查询报销单据，提高费用报销的工作效率；在系统中导入或编制企业的相关规章制度、报销标准、内控关键点、关键词语等信息，自动进行合规性校验及预警，实现报销单据的智能审核，提高内控的执行力；通过扫面、高速影像拍摄仪等设备，实现报销单据的智能签收，确保纸质单据的真实性和完整性，减少人工核对的工作量；无缝对接浪潮财务管理软件，完成资金支付、自动生成会计凭证，实时联查凭证，追溯图片及发票等附件信息，实现会计核算自动化、规范化、标准化、透明化；建立员工报销信用档案，为审核、稽核等工作提供信用支持；系统能够实时推送财务制度及通知，员工可以在手机端实时收到公司推送的消息，例如：公司新报销政策的说明、报销系统新增功能的应用讲解等。1.3.5财会处理进一步自动化、智能化基于OCR图像文字识别技术、NLP自然语言处理技术等新技术的推广应用，集团财务管理信息系统可实现自动采集票据等原始凭证中所包含的信息，提高信息采集准确度；也可以从话语中提取出关键信息，转化形成系统语言。在保障财务管理工作质量和效率的同时，财会信息技术的应用也大大节省了人力成本，推动财会管理信息化、自动化、智能化进一步提升。随着信息技术的不断发展，财务核算工作越来越自动化、智能化，从最初的手工记账模式到会计电算化模式再到财务共享模式。如今，财务机器人的应用更是推动会计核算智能化达到了新的高度，主要适用于标准化程度高、重复性强、基于电脑软件操作的业务活动。目前，E集团每月共需编制1000余套会计报表，4台机器人可用30个小时日夜不间断地编制完成。此外，每3分钟完成一个账户的对账、自动生成调节表，每2分钟完成一笔公告发布和资金结算，不间断作业、准确率高、节约成本、安全可控，这些都极大提高了信息反映水平，促进了财会工作提质升级。税务管理人员也由97名减少至11名。在不久的将来，财务机器人将会取代财务共享服务中心中大量的基础性财务工作，可以将这一部分员工从枯燥的录入、核对工作中解放出来，从事于需要主观判断、创造性思维等高附加值的活动中。1.4建设数据中台系统，提高数据标准统一性当前E集团存在财会管理信息系统数据标准不统一的问题，为有效解决此类问题，E集团应着力于搭建数据中台系统，以此来增强数据服务支撑。坚持数据中台理念，完善财务数据管理的制度、组织、流程和标准，改善数据质量，实现数据集中管控、统一共享和集中利用，充分发挥数据价值。1.4.1搭建数据中台系统，增强数据服务支撑借助新型数据技术，搭建数据中台系统，企业集团可对海量数据有效实施采集、存储、处理，经由统一化标准与口径，实现数据有效利用。数据中台将数据处理后，会统一生成标准化数据，再存储成大数据库，利于为顾客提供高质量服务。这些服务均与企业内部业务紧密相联，具有独特性且能重复使用，也是企业内部业务信息沉淀的成果。这样一来，企业不仅可以减少重复建设的成本投入，还能形成其差异化竞争优势。在数据中台系统的支撑下，构建“财务云平台”的小前台、大中台、强后台三层数据平台架构。小前台面向终端用户，支持灵活多变的业务前端应用和智能分析应用；大中台固化业务逻辑，基于云原生和微服务技术，支持个性化可配置的共享报账、资金管理、税务管理、预算管理等财务应用；强后台支持高效数据运算，满足财务核算及报表等高并发应用的稳定运行。此外，根据集团多点布局的特点，未来数据中心架构布局将由单中心向双中心、多中心及边缘化方向逐步演进，满足不断增长的业务需求及各级单位的特殊需求。具体建设以下中心：生产中心，向多中心转换，多接入、多负载，区域化交付为导向；同城中心，向高可用中心转化，承载多生产中心，应用互备、ECC；异地灾备，包括灾备中心、测试中心、开发中心、二三级单位备份中心。因此，建设数据中台系统，可实现数据管理统一化，提供数据集成服务；实现数据管理标准化，通过数据治理进行数据标准化管理和主数据管理；进一步打破数据壁垒，提供多系统、多行业的数据分析；丰富数据应用，打造多维可视化看板，多系统融合，开发智能分析系统。打破“数据孤岛”现象，增强数据服务支撑，才能实现真正的数据共享、融合。数据平台搭建示意图如图5-1所示。图5-1数据平台搭建示意图1.4.2战略支撑、决策支持数据化E集团的财务管理信息系统在进一步优化升级后，集团财务共享服务中心将通过数据库及数据中台管理系统等技术的应用成为大数据的提炼分析中心。目前，E集团财务数据库总容量大小有99GB，使用占比达71%；图信影像总容量大小有10229.76GB，使用占比达61%，存储着企业日常业务产生的海量数据，全面支撑企业财会信息化发展，进一步发掘沉淀数据的价值，比如通过对以往数据的分析和数据模型的建立，企业可以更加简便、更加准确的编制企业预算；还可以通过大数据分析，帮助企业找到新的商业机会，提高竞争力；借助大数据分析的帮助，财务人员在辅助决策和提供建议方面也会有更充分的数据支撑等等。由此可见，大数据分析将成为财务共享服务中心重要的功能之一，成为推动企业发展的新型助推剂。在集团统一管控标准的基础上，财会信息系统将兼容各版块、各单位个性化管理要求的灵活配置，未来采取开放数据共享、开放API等方式允许各单位开发扩展应用，适应个性化管理需求。此外，随着物联网技术的推广和使用，财务共享服务中心不再受制于业务人员提供的信息，获取数据的渠道更加多元化，比如随着生产设备和生产系统的智能化和数字化，生产管理系统和共享服务平台实现端口的对接，可以及时将生产部门的数据进行共享，提高了数据的准确性和时效性。生成的财务信息也不再是单纯的财务数字，其背后由大量的业务数据做支撑，企业管理者可以从财务数据链接到业务数据中，更有利于做出准确的决策，进一步实现战略支撑、决策支持数据化。1.5搭建一体化“财务云平台”，推动业财深度融合E集团财务管理组织在财务、会计平行运行变更的基础上，经过大胆创新、积极变更，提出了“四位一体”的财会价值创造体系，即进一步依托财务数字化转型和智能技术手段应用，以‘数字转型推动服务创新，业财融合引领价值创造’为工作思路，以‘打造业财资税融合的信息系统’为工作主线，以‘建设协同式战略财务、穿透式业务财务、共享化专业财务、数智化会计共享四位一体的财会价值创造体系’为工作目标，实现财会管理向决策支持、战略支撑、风险管控、价值创造转型升级。“四位一体”财会价值体系下，对财务会计职能分工更加精细和全面，对财会人员的技能、素质要求更高，财会人员应当积累多方知识才能更加高效满足新业态的需求。“四位一体”财会组织构建框架如图5-2所示。图5-2“四位一体”财会组织构建框架图新形势下，“四位一体”财会组织职能分离可大致如下：协同式战略财务职能主要包括战略制定、价值管理、财会管控、经营分析与绩效、全面预算管理；共享化专业财务职能主要包括税务管理、资金管理、合规管理、管理会计、成本管理、财务风险管理；穿透式业务财务职能主要包括产品财务管理、营销财务管理、供应链财务管理、项目财务管理、海外财务管理、业财一体化管理；数字化会计共享职能主要包括共享中心组织与人员管理、共享中心流程管理、共享中心运营管理、会计核算、报表编制、制度执行监督等。智能时代的财务组织发展正在进行中，未来也不会终止，财务组织的演变将会更能发挥财会价值。E集团为了实现业财深度融合，可采取如下举措：1.1.1明确平台搭建目标，满足核心业务需求基于内部问题分析和外部先进经验学习，在E集团战略引领下，财务云目标设置为“一个管理体系，三个建设目标，五大核心能力”。（1）打造“世界一流”的财务管理体系E集团财务云着力打造集团企业“世界一流”的财务管理体系，实现财务管理的专业化、标准化、数字化、精细化，服务于对标世界一流的目标。世界一流的财务管理在优化财务内循环的基础上，向业务前端和管理决策后端做两项延伸。首先，在财务内部形成循环，可提高传统核算财务的标准化和自动化程度，实现“一本账，一张表”，提高管理会计的数字化和精细化程度，实现“一个资金池，一个票据池”，向司库管理、全球税务筹划和全面预算管理发展，强化风险预警和智能分析能力，逐步向价值创造转型；在优化财务内循环的基础上向业务前端延伸，建立业财协同的工作机制，加强业务和财务在流程和数据层面的融合，提高项目级次精细化、标准化的核算、现金流和成本管控，实现数据的双向流转，支持项目全生命周期数据的深度挖掘分析，优化对经营决策的支持能力；同时，向决策支撑后端延伸，依托财务云平台积累的业财数据，建立财务大数据仓库及管理驾驶舱，支持集团至项目部的数据穿透分析，确保财务管理全面实现流程化、信息化和数字化，为经营管理决策提供及时准确充分的数据支撑，实现全集团全面数字化转型。（2）实现三个建设目标在“大集中，大统一”的信息化建设原则下，财务云主要建设目标为“统一标准的财务大集中平台”、“业财融合的一体化平台”和“财务应用统一云平台”。基于E集团统一的云化基础设施云计算环境，逐步迁移SAAS应用，最终实现100%应用上云。利用集团云基础设施能力，使得财务云具备人工智能、大数据、云计算、机器人等现代化信息技术能力。（3）提高集团五大核心能力为推动战略提升要求的转型升级，财务云也着力提升财务管理的“五大核心能力”，实现财务管理的标准化、精细化、自动化和智能化。“五大核心能力”如下：一是全球管控能力。加强对海外财务管理全流程的支撑能力，充分考虑海外业务的复杂度和对多币种多语言的特殊需求，搭建全球化的资金和税务管理平台，为全球协同的风险监管和资源统筹调配提供平台支撑；二是业财协同能力。推动报账平台向业务前端延伸，厘清业财对接界面，实现项目全生命周期的多类经济事项的自动录入。财务标准化设计充分考虑与业务端的映射关系，确保业务源头到财务过程管控的标准一致。统一主数据的管理规范和管理平台，打通业务数据和财务数据的集成壁垒，保障穿透工程在横向的落实；三是集团“穿透”能力。财务云统一标准，统筹建设，实现财务全流程的一体化管理。财务云统一运营，集中部署，实现各级财务数据的集中管理；四是战略支撑能力。实现全级次各类报表的一键出表，强化现金流分析预测、资金头寸管理功能，优化两金偏高和“存贷双高”的管理现状，强化税收优化和税务筹划等功能，推动财务管理向价值创造型的转型升级；五是智能运营能力。应用人工智能识别技术，实现固定格式原始凭证的报账单信息自动录入。利用先进技术实现报账自动化、凭证自动化、报表自动化等，大幅度减轻财务人员工作量。在明确“财务云平台”的搭建目标后，能够更好地满足E集团的核心业务需求。E集团对标世界一流的管理提升行动将优化管控模式作为提升重点，财务管控体系的优化升级，一方面是财务云应用系统建设的基础，一方面也是实现财务转型的前提。完善相关管理办法、制度、规范、组织构架、权责划分、岗位职责等，纵向明确层级财务组织的职能界面，横向厘清财务业务职能界面，明确财务参与的职责和环节，优化财务与业务流程之间的协同关系。建立并完善分层级的财务管控体系，明确集团层面的财务管控标准及实现方式，并支持各单位个性化管控需求的扩展，实现集分权有度、风险可控。1.1.2助力财务转型升级，提供战略决策支持集团“十三五”财务资金规划提出了统筹整合优化财务资源，积极谋划财务转型升级的目标，推动财务管理由事务型向价值创造型的转型升级。财务核算线进一步提升财务核算的标准化和自动化，实现全集团“一本账”和“一张表”。打通业务数据、核算数据和报表数据，在业务经营活动的过程中，自动完成财务核算和报表出具，同时支撑各级次的共享建设需求，实现集约化管理，给基层减负，从事更有价值创造性的活动；管理会计线进一步提升业务管理的数字化和精细化程度。培养总部大司库管理能力、全球化税务筹划能力以及精细化的预算管控能力，为“两降两控一治一快”三年专项行动提供管理依据，全面提升运营质量和运营效率，实现价值创造。世界一流的财务管理体系应在传统财务业务的基础上，做两项延伸，其中一项延伸是为管理决策提供全方位的辅助支持。梳理各管理层级的需求，完善分级管理报告体系，支持用户自定义组装报表，支持多维度的数据钻取和穿透，包括从分包到总包、从集团总部到各级法人、从财务数据到业务数据等，辅助管理决策分析。搭建数据生态，实现云服务赋能，深入挖掘数据资产，开展数字经济，以产融结合为试点，拓展供应链金融、资产证券化等创新融资方式，实现金融业务一体化管理，为资本结构的优化提供支持。1.1.3实现业财深度融合，支撑“穿透工程”的落实世界一流的财务管理体系另一项延伸为向业务前端的延伸，建立业务和财务在数据、流程和管控等全面的协同机制，实现业财深度一体化融合，支撑企业“穿透工程”的落实。完善业财协同机制，确保业务源头到财务过程管控的标准一致，落实标准化、精细化管理，保障穿透工程在横向的落实，从业务视角清晰展示财务信息，支持项目全生命周期数据的深度挖掘，优化对经营决策的支持能力。同时，建立健全内部总分包、关联交易等业务流程及管理标准，实现跨法人、跨层级的联动管理，确保各方了解协作内容及责任关系，保障穿透工程在纵向的落实，实现内部总分包项目的“拉整线”管理，从集团层面对项目整体的成本、现金流、税负及盈利情况进行穿透分析。从全局出发、高处着眼进行财会信息化顶层设计与规划，大力搭建基于战略财务、业务财务、专业财务和会计共享的信息平台。协同式战略财务立足决策支持、战略落地、风险管理和价值创造建立决策指标体系；穿透式业务财务穿透整合人力、商务、商旅、成本、物资、采购、合同等业务系统；共享化专业财务实现资金、税务、金融、资产、保险等专业共享共融；数智化会计共享充分运用自动化、智能化技术，促进及时响应、持续提升。具体而言，搭建一体化业财平台，一是聚焦质效提升，全方位打造财务会计信息系统。一方面财务系统智能化升级，推行财务机器人、OCR影像识别、人工智能，实现会计业务处理、报表生成自动化，大幅提升会计信息反映质量和效率；另一方面推进税务管理、资金预算、资产管理、票据管理、金融管理、保险管理六大财务管理系统的开发和上线，加速财务管理数字化和智能化赋能。二是专注数据挖掘，建设财会指标可视化平台。借助实用有效的BI工具，构建专业的财会可视化数据分析与展示平台，通过概要形式抽取财会关键信息，借助图形、图像处理、计算机视觉以及用户界面等图形化手段，可按各级管理层、业务部门及财会专业化岗位的不同决策和管理需求，将财务指标通过图形、图像等直观的形式，便捷、快速、灵活、简洁的展示出来。三是基于业财融合，一体化对接财会业务系统。以“公共信息统一、流程数据贯通、内部控制强化、用户体验优化”的总体思路开展财务与商务系统、物资系统、人资系统等业务系统对接，实现业务财务系统数据同源、信息一致，为业财深度融合提供了技术支撑。1.1.4搭建“财务云平台”预期成效随着基于“四位一体”职能的“财务云平台”搭建成功，将梳理并固化集团统一的管控标准，支撑“穿透工程”的落地，业财融合将实现深度化。目前，E集团财务系统用户达上万人，并发访问用户有五千多人。“财务云平台”将实现核算自动化、表单配置灵活化，与前端业务系统形成高度集成。财务云将从前置对账节点和提高自动化程度两个目标出发，优化内部往来业务的流程，设计对账方案，搭建合同微服务，集成整合散落在各业务系统及线下的合同信息，强化合约主线管理，以合同总额、结算条件、付款进度等为抓手，强化对业主计量、分包结算、物资采购等项目经济线的管控，加强业务和财务在流程和数据层面的融合，实现数据的双向回溯，将财务管控向业务前端的延伸；实现业财主数据的统一源头管理，兼容业财需求差异，完善主数据的管理规范，为业财数据的融合奠定基础。1.6建设共享运营平台，加强对共享运营支撑结合当前开展的浪潮7.0平台升级、标准化落地、自动化智能化管理工具的开发运用和共享管理运营质效、月度之星及流动红旗评选等管理需要，现完善和优化财务共享中心运营管理平台需求，主要体现在以下三方面：一是加强信息化对共享运营的业务量管理。业务量统计是指能按照一定的规则统计各分子公司（汇总信息，查询可以查询该分子公司所有单位的汇总信息）、各成员单位（包括分子公司机关、分子公司所属固定单位、分子公司所属项目部、区经公司等各账套的单独信息）、各省份（成员单位所属省份）、各业务板块（参考会计标准化业务板块，如水工板块）、各业务类型（参考会计标准化业务类型，如港口工程）、各区域中心、各业务核算部门、各专业核算岗位、各员工（用户）的提单量（成员单位提交进入审批的流程量）、审批量（成员单位审批进入会计处理）、已稽核量（会计稽核完成）、已制证量（专业会计制证完成）、已处理附件量、已处理收款笔数（资金结算部收款公告被认领的笔数）、已处理收款金额、已处理付款笔数、已处理付款金额等相关业务信息。提单量、审批量、稽核量、制证量和附件量等业务量信息要求能够按照不同报账单的类型进行二级分类展示，以适应各层级业务管理分析、决策及其他需求，提高业务量统计的科学性和信息化水平，促进绩效考核优化和资源优化配置。二是加强信息化对共享运营的时效管理。时效管理是对成员单位、各区域共享中心和资金集中结算各个环节的业务处理效率进行分析和比较，从而明确管理提效障碍，激发管理效率提升。三是加强信息化对共享运营的质量管理。财务共享中心质量管理手段目前包括内部日常工作自查、会计工作自查、会计工作检查和外单位审计检查。影像系统上线后，日常工作中，各专业核算岗完成制证的单据由凭证复核岗在线上进行复核，资金集中结算复核岗对经办岗提交的流程也需进行复核，对账务处理有误、摘要不规范、金额有误、填写不规范、附件不完整、附件不规范等单据退回后重新修改，对退回的业务要进行记录，各项会计工作自查和检查中，对此类退回的业务也要进行记录。在财务共享中心单独设立质量管理模块后，企业可实现对所有退回修改的业务抓取并记录，对各项退回的原因和时间进行分类展示和统计。此外，在绩效管理规定中明确各类退回的责任人权重，以激发财务共享中心业务管理质量的优化。1.7建立有效的风险防控机制，提高财会信息化安全经过大数据、云计算、人工智能等新型信息技术管理优化后的财务管理系统更加依赖互联网以及各项信息技术。为了保障网络安全与系统稳定，E集团需要在财务管理中心内部建立技术维护与安全保障小组。其次，由于企业大部分财务数据都会存储在财务部的数据中心，如果数据中心遭受到黑客攻击，将会造成内部数据的泄露，可能会被竞争对手所掌握，将企业置于激烈竞争中的不利处境，同时也会将客户的数据泄露出去，给客户造成损失，影响客户与企业的合作关系。因此，财务共享中心要建立完备有效的信息安全防御机制，比如：防火墙、安全漏洞检测及补丁、杀毒软件、反侵入系统等等。除了要防止网络入侵导致的数据泄露外，还要防止内部人员从事商业间谍或破坏