【《华为集团财务共享中心建设问题及建议》11000字（论文）】

而建设集团财务共享中心，解决各类问题；以此案例，对其他集团企业构建财务共享中心和企业财务管理模式改革提供借鉴经验。1.1.3研究意义本文以华为集团建设财务共享中心为案例，通过其为应对集团企业所面对的各种经营与发展问题而采取的建设财务共享中心的方式，解决了相应的经营与发展问题。为其他集团企业应对相似问题提供借鉴；其中主要是通过以下几个方面来展现本文的研究意义：（1）理论意义文章通过突破传统理论支持，对财务共享中心发展进行了研究，提出了确保财务人员更多地接触业务流程研究的设想，运用规模效应理论，建设财务共享中心，从而降低了财务人员基础工作，加快推进企业财务战略转型，借此丰富财务共享中心建设理论。（2）现实意义对华为集团和同行企业而言，打造财务共享中心，可以协助企业完成对运作方式与业务管理方式的改进与优化，另外，也可以对企业财务进行人力资源管理优化、风险防控系统、组织结构调整等，使得因业务陈旧而造成的不足得以填补，比如工作效率低下、运营成本居高不下，业务流程繁杂等问题，从而促进自身竞争水平的提高。与此同时，利用技术支持实现了业务统一，在自动化、流程化、智能化方法的帮助下，使得财务工作者的注意力不再集中于业务核算，而把更多时间投入到管理工作中去，让他们参与工作，为企业发展做出贡献。1.2文献综述1.2.1国内文献综述赵瑞娟以集团企业的形式成立了财务共享中心，旨在提高集团企业管理水平，从而促进整体财务运行高效，推动集团企业财务管理转型。发现集团企业当前存在的具体问题，并给出科学对策，希望能够有效避免财务运行效率低下问题的出现。李永军指出，建设财务共享中心是企业发展的大势所趋，并在研究中列举出建设财务共享中心的利弊，而后围绕集团化企业建设财务共享中心给出针对性意见。高晋文在研究中，针对大数据时代来临之际，企业对于财务共享中心的关注程度不断提高，财务共享中心正在进行决策管理、预算控制等，都有着不可忽视的地位。通过系统总结财务共享中心，基于此，得出大数据环境下企业财务共享中心发展面临的机遇与挑战，并给出了有关解决措施和建议，为其他集团企业提供参考借鉴。吴君在研究中，对企业传统财务管理模式进行比较，发现财务共享可以使财务业务得到集中管理，有助于企业在财务上更好地实现变革、降低了运行期间所需的费用。此外，通过阐述企业财务转型必要性，说明了企业财务共享中心发展的背景和必要性。李建莉认为，财务共享中心集中了大量会计业务，规范并统一业务流程及操作标准，能够向有关部门实时、准确地提供数据信息，继而对集团企业决策提供数据支持。并从多个方面入手，论述了集团企业建设财务共享中心所面临的各种问题，并针对这些问题，给出了详细的解决措施，希望能够推动企业财务管理的健康发展。曲洪坤指出，财务共享模式已经被越来越多的集团企业所重视和看重，它主要把本来繁杂的核算工作，集成在独立运行的业务单元中进行加工的方式。一方面，有利于改善过去财务部门机关冗杂，效率不高的状况，另一方面，也存在着成本优势与竞争优势。通过阐述建设财务共享中心所起到的巨大作用作为切入点，对集团企业财务共享中心的具体构建策略进行阐述，以期能够给有关企业一些借鉴与参考。佘亚楠认为，传统的财务管理在当前面临着诸多的问题与挑战，企业集团构建财务共享中心，具有重要借鉴性。以构建企业集团财务共享中心为目标，从构建原则、组织定位、结构等方面进行了阐述，提出了有关的对策和建议，以期对后续构建高标准企业集团财务共享中心有所借鉴。苏博在研究中指出，已有不少公司建设了财务共享中心，旨在有效促进企业管理能力的提升。但需要注意的是，财务共享中心的建设并不是一件容易的事情，这是一个系统而又复杂的项目，且对企业也有很高的要求。裴清渊认为，现今企业市场竞争已不限于产品质量问题，而在于科技创新、管理水平的较量。财务共享中心是财务管理新模式之一，在信息管理系统的支持下，采用统一会计核算方法，对重复性业务进行核算，达到有效控制企业财务。另外，构建财务共享中心，可以促进企业管理转型，增强市场竞争实力。1.2.2国外文献综述XiaLiHua在“互联网+”带来的贸易会计和财务管理模式的技术变革时代，以共享模式为研究对象，阐述了建立财务共享中心的目标和效果，总结了采用财务共享模式的原则和实施步骤，对在建或筹建财务共享中心企业起到经验借鉴作用。探讨今后实践发展财务共享服务的路径。YiwenDing大数据时代的到来，商业实体之间的信息流动正在加速。对于大中型集团企业来说，交易量正在增加。传统财务信息系统已无法适应现阶段企业发展战略。当前产品融合已经成为企业信息系统建设中的焦点问题，打造财务共享中心，已经成为大中型集团企业发展的关键项目，有助于推动财务管理体制和集团战略的协同转型。以鞍钢集团为案例企业，对鞍钢集团财务共享中心建设过程进行了探索，得到相应的启示，并对鞍钢集团财务共享中心的后续发展提出了建议，为其他类似的集团企业提供借鉴。1.2.3文献评述梳理上述国内外相关文献可见，国外对财务共享服务理论知识的学习比较深入，财务共享服务模式同样更适合地方企业发展。与国外相比，我国对财务共享服务研究起步较晚，有关研究多是建立在国外针对财务共享服务理论知识的研究之上，然后对相关理论知识进行描述性研究与定性说明，并且对国内企业在财务共享中心建设与实施过程中，如何进行实际研究也很少。为此，文章选取华为集团财务共享中心建设为例进行分析，对华为集团财务共享中心的发展背景进行调研，发现企业在发展过程中出现了一些问题，并给出相应的解决办法，展示了华为集团打造财务共享中心，从而能够得到更充实的理论研究体系，保证能对大中型企业设立财务共享中心起到一定借鉴作用，也希望能够充实财务共享服务理论体系。1.3研究内容及方法1.3.1研究内容第一章绪论。对本文的研究背景、目的、意义进行阐述，并围绕国内外参考文献进行回顾，在此基础上，对其进行梳理。第二章相关概念及理论基础。阐述财务共享中心，组织管理结构等概念。第三章对案例进行分析。对华为集团建设财务共享中心的背景进行介绍，并给出具体的实施方案。第四章对策及建议。说明华为集团应通过优化创新财务共享中心来形成数据准确，信息共享，内部管理流程统一的财务共享中心体系，进而促进集团整体的运营管理。第五章研究结论。总结全文。1.3.2研究方法文献研究法。通过文献查阅的方法，借助学校图书馆、学术论文等平台进行查询，并结合国内外文献，明确本文的写作框架和思路。案例研究法。选取华为集团作为案例，通过互联网查阅近期的专业期刊和新闻网站，根据华为集团作为案例，通过分析华为集团财务共享中心的实际情况，发现问题，并给出解决方案。

第2章相关概念及理论基础2.1相关概念界定2.1.1财务共享中心财务共享中心是借助互联网信息科技集成化的会计流程重组的集合体。它不仅能为会计人员提供了高效便捷办公方式，还能节约成本的工作环境和办公空间；最重要的是，还能实现资金集中管理与集中支付等功能，对企业经营管理产生重大影响。它以企业资金为核心，整合各类资源，实现了财务管理、会计核算和业务核算一体化，使会计人员与财务人员在同一平台上工作，提高工作效率，降低运营成本。通过对企业现有财务管理模式进行整合，实现了内部资源与外部市场有效结合，提升了整个集团在激烈市场竞争中获取优势地位和核心竞争力的能力；同时也为集团下一步开展多元化经营奠定了坚实的基础。一方面，在企业内部，通过建立统一规范、高效实用、便捷灵活的财务管理平台和实现资源共享，可以有效降低运营成本；另一方面，在外部，则能为各单位提供及时准确的经营数据和市场分析等服务，从而提高了资金使用效率。其核心目标是通过实现“资金集中管理、业务集中核算”，提高财务管理水平，降低管理成本，提升管理效率除此之外，它还依托于企业的发展愿景，借助信息技术，细致分析企业当前的经营管理状况，根据其自身财务管理需求进行流程再造，建立建设财务相对集中的企业。实现业财融合、制定战略政策、控制运行风险、确定标准化流程、提升智能化水准等多方面的优化与提升。以科技为基础，现有金融机构的变革发展得以有效保障，使中心的运作更加合乎逻辑。进一步降低管理费用，提升会计水平，推动企业综合发展，推动企业财务变革与管理数字化变革。以当代新兴信息技术为驱动，企业内外结合，原始的手工的财务管理方式已无法与现今企业的高速发展适配。企业财务管理改革开始朝着网络数字化模式、人工智能方向变革，财务共享理念由此产生。通过构建企业内部财务管理平台，实现对公司资金管理、资产管理和收入管理等方面业务环节进行统一调度与协调，以提高企业管理效率与运营效率；在此基础上运用先进技术搭建集财务人员办公系统、采购管理系统、库存管理以及生产过程管控为一体的供应链管理体系，使企业可以更好地应对日益激烈的市场竞争环境。2.1.2组织管理结构所谓组织管理，就是通过组织结构的设置，指定岗位或者职务，明确责权关系，有效地达到组织目标而进行的活动。组织管理以设计、建立和维持一个组织结构为主要内容。组织管理主要包括以下三个方面：一是组织设计；二是组织运作；三是组织调整。管理组织结构指的是一个组织内部的担任特定职能任务的人员分布情况，以及各种权力、职责、协作关系的架构结构。管理组织结构的目的是为了指导和协调企业的经营活动，使整个组织运转有序，实现绩效最优化。2.2理论基础2.2.1规模效益理论规模效益是由亚当·斯密首先提出的，它强调了增强工人的判断力、手艺、技法可通过劳动的责任认定，以分工的形式划分出来，在企业的理论研究中规模效益举重若轻。这一理论是指在企业扩大经营的过程中，各项服务、产品的数量与日俱增，通过集中规模量产，使得每一件产品所需消耗的成本呈反比例函数趋势减少，在销售品售价恒定的情形下，使得企业的利润实现增加。需要企业根据自身企业结构特点、行业特性，综合考虑从而选择出最适合的管理模式。规模经济通过规模化、细致专业化分工来控制生产，从而达到最大产值的目的，达到企业的期望目标。运用固定的程序进行批量生产，通过流水线操作，可以节约员工的劳动时间，这成为提升企业利润率的有效手段。2.2.2流程再造理论流程再造指企业为实现长期发展和提升竞争力而对原有工作、管理流程进行优化，旨在强化企业核心治理能力及运行效率这两方面的经营活动。它通过有效整合重复性高、效率低的业务，改变组织职能设置，形成一套高效率、集合程度高的规范操作流程。是依靠“过程指向”取代“职能指向”，以业务过程为核心，通过对成本控制，在质量、服务、时间等方面都有了很大的提高，并取得了整体的最佳效果。这是一个需要优化改进的过程，从人为管治向法规管制转型。流程重组的过程中，应当对主要的流程进行分析，并将焦点放在公司的主营业务上，保证重组后的生产过程能够适应企业组织结构、业务特点和生产要素，以提高生产效率。流程重构的五个阶段模型可以划分为：创建环境、流程分析、诊断和再设计、不断改善、达到远景。在工作流程重组的全过程中，需要及时调整，优化流程，便于沟通协作，使得管理效率得以提升。

第3章华为集团财务共享中心建设现状3.1华为集团实施财务共享中心背景华为技术有限公司于1988年创立于中国深圳，是世界上最大的电信设备商之一，公司现有员工18万人，在全球170多个国家及地区都有业务拓展。就公司日常的会计业务而言，需要耗费很多时间与精力，不可能也没有精力去做深入的业务分析与管控工作，因此，不能为公司业务提供深度支持与帮助，因此，从战略推广的维度来看，怎样使得核算类的重复性工作能够得到有效的规避、从事以价值为中心的规划与策略，成了一个亟待解决的课题。基于上述理由，华为集团打算推行标准化流程集中财务管理服务模式，构建高质量、高效率的财务共享系统，旗下各子公司业务能够更加专业，更加有效，母公司亦能适时、正确把握子公司的财务信息。3.2华为集团财务共享中心建设实施方案3.2.1设计规划华为集团对财务共享中心的设立做了全面的调查，分析和研究表明，整个财务共享中心计划在总部运营部领导下进行。而华为集团成立财务共享中心，目的就是为了：与管理创新相适应，实现管理与控制的统一等。华为集团在成立财务共享中心的过程中，直接吸纳三家典型子公司进行试点，这些子公司都联系自身实际，按照共享服务的一般实施要求，理清思路，明确具体计划、组织推动服务共享，最后，财务共享得以实施。华为集团财务共享服务中心开展了基于业务流程的全集团管理，建立和完善财务管理信息系统普及体系，向每个子公司汇报财务工作所需成本，将资金结算与采购会计服务纳入财务共享，让财务管理系统拥有一个明确的普及流程。企业利用扫描凭证图像录入系统，构成数据储存，以实现后期对图像数据信息的直接获取，提升财务共享管理效率。3.2.2运营实施华为集团在财务和业务上实行了融合，建立标准化政策与程序，树立起高质量、高效率财务共享服务系统，对其下属的各个企业进行更统一的领导。通过推行财务共享，华为集团已经制定了一整套会计准则，对内部控制建立了严格要求。3.2.3财务共享业务流程将财务共享模式具体落实到华为集团，并借助全新设计理念，对业务流程实现进行了再设计。华为财务共享服务流程见图3-1。就应收账款而言，企业客户信用管理非常重要，华为集团要精准把握最新新增应收账款风险，要求能及时、快速地对销售情况、收款记录等进行分析，实现收款与发票的逐一配套，应收账款从财务上进行精细化核算。一方面，这有利于规范财务操作，另一方面，还可通过规范化操作，优化操作过程，降低人工处理的工作量。以信息系统为依托，采用成像技术，所有特定业务处理流程都在网络系统中实现数据化，使整个业务流程加工步骤明确、层次分明。图3-1华为集团财务共享流程导图3.2.4华为财务共享服务实施成效第一，改造财务信息化模式，总部间分享子公司财务会计信息，有助于对各个子公司财务业务处理情况进行更好的监督和管理。财务共享服务数据中心统一标准审计界面，对审计数据收集实行统一远程控制，能够实时、准确的查找到各种财务信息数据，减少公司财务风险。与此同时，不同财务系统的数量显著减少、不同的数据格式、收集方式不一样、会计软件不一样等，都会导致财务信息不一样。第二，华为财务共享服务中心建设，借助财务信息快速调配模型。也恰恰是通过对业务和财务进行整合集中加工，华为财务共享中心基础性建设才得以落实。第三，华为集团成立财务共享中心，能够实现财务业务融合，进行决策智能化、战略指引与财务信息价值的创造。从而建设了以财务共享为主线的数字化运营云平台。3.3华为集团财务共享中心建设存在的问题3.3.1业务流程复杂流程就是要确保流程的标准化和成果的可靠化，流程的价值并不只表现为成果，更是过程高效，只有既考虑到质量，又考虑到效率，这一过程才能成为良性过程。华为集团正在开发的发票工具，每核算一笔税金，操作需要20.3分钟，在华为集团本身的各项业务当中，它办理的单项业务最多，而财务处理效率不高可能有很多原因，但是影响程度最大的，肯定还是有关过程，集团各成员单位均为离线纸质流程，实物单据流转速度不高，不能保证报销效率，员工满意度不高；目前财务会计中手工账比较多，没有充分发挥信息化手段的优势，极大地影响了账务处理的效率，需要强化企业财务系统的衔接工作。3.3.2财务人员工作效率低下以前，华为集团财务部，管理子公司财务管理工作的员工，常常身兼多职，人员素质、能力良莠不齐，甚至公司总部层面也有统一标准，子公司财务人员，在没有统一操作培训与辅导，还很难确保为一线业务人员提供服务。另外，财务为企业经营决策提供支撑不足，在日常财务工作中，投入很多资源来处理基础交易、表格的编制及临时事项，很难起到“财务价值的发现”与“财务价值的创造”作用。据华为集团的内部数据显示，70%以上财务人员担任基础核算工作，而且核算工作既繁琐又费时，不能创造较高效益的输出。但财务人员又没有那么多的精力，完成财务增值业务，只能站在价值链角度，从总体上进行把控。按照财融合理念，财务人员要发挥优势，面向业务部门，只有这样，才会越来越被业务部门所认识并发挥其重要价值。3.3.3运营成本高、风险高财务共享中心的运行必然会面临各种各样的风险，网络安全问题也会随之出现。主要有以下几种：一是组织架构风险；二是战略风险；三是技术风险。组织架构的风险，通过将财务会计与管理会计进行分离，具有独立财务管理职能，由此构成了组织架构，并对各层级财务职能进行了中心确立与分割。战略风险方面，因为财务共享选择的范围涵盖了集团内的敏感利益，对FSSC经营造成内部阻力，且对工程造成运营风险。IT系统优化的技术风险，实现FSSC需要IT系统辅助，对系统进行优化与设计，会对流程设计以及FSSC能否顺利运行产生影响。3.3.4管理成本高当前经济环境下，华为集团的综合运营成本不断上升，利润不断减少，而且华为集团的业务也是零散的，财务组织的效率低下，费用高昂，不能给公司的财务管理带来好处；此外，因施工单位的项目工程比较零散，且工程费时较长，所以，财务运营管理也会不断地增加费用；在此情况下，企业必须加强对财务运营工作的重视程度。另外，华为集团实行的是全级次财务总监委派制，财务管理层级较多，跨度较大，地域较广，造成财务管理效率低下，财务运营管理的成本很难控制；就财务人员而言，华为集团的机构设置存在冗余，要耗费巨大的人力成本，供各部门调配人员，华为集团普遍存在着人员配备不合理的问题、财务人力成本居高不下；与此同时，华为集团内部稽核岗位的缺失，不利于管理层对华为集团财务情况进行理性分析。

第4章解决华为集团财务共享中心建设存在问题的对策及建议4.1优化业务流程4.1.1健全财务双向沟通机制员工在执行财务共享时，在实践中却增加了沟通成本，浪费较多时间来确认各方面资料，因此，集团企业要不断创新沟通机制，建立和完善双向、高效沟通机制，排解内部人员抵触情绪。财务信息失去及时性，财务工作就是无效工作，企业只能够第一时间把握数据的动态，通过分析，掌握今后发展趋势，找出和解决目前企业所面临的各种问题，为此，可以运用新型信息技术，突破上下沟通壁垒，保证双向无障碍交流，通过专人管理，避免对内相互推诿。4.1.2规范处理标准、精简业务流程通过取消财务处理的不规范之处，升级财务数据输入需要，判断输出是否规范，保证财务分析数据具有可用性和可比性。同时对财务业务的处理流程进行梳理，以及展开增值性分析。实际上，标准化管理被认为是大型多元化企业集团信息化发展的基础，由于业务模式不一样而造成财务模式也不一样，可临时保留区别，无须强制将它们合并，否则，非但没有提高效率，反而有可能衍生出更大财务风险，力求统一的同时，还能维持一定差异性。所以，可首先将容易统一以及差异化程度较大者置于后面，然后根据实际情况，针对集团企业在业务开展过程中所经历的各个阶段，逐渐达到统一。4.1.3建立流程优化的长效机制在多元化企业集团中，流程再造与优化一直是财务共享中心经营优化中最重要的问题，流程优化应是工作的动态过程，在实践中不断地评价过程是否合理，秉持由繁化简、由无序走向有序、由有序走向流程固定等基本准则，通过对财务业务的处理流程进行梳理，精简了处理过程，在此基础上，展开增值性分析，结合信息化技术，持续优化工艺，例如，办公采购系统、企业商旅系统的构建，不仅节省了企业资源，还简化了供应商结算、差旅报账等环节。流程需在重建前进行优化，结合反馈结果，并对过程中各环节进行了综合评价，最后综合多方意见，形成了解决方案。图4-1FSSC流程设计的基本流程以确保审批流的完整性为条件，优化审批流引擎。结合反馈需要，定期进行过程测试与检测，若评价的结果不尽人意，对基本流程进行了重新安排，逐步形成流程导向型管理思路（详见图4-1）。4.2财务共享提升流程效率和服务质量预计在财务共享推出后，子公司所在财务人员取消账务处理责任。就付款业务而言，操作通过前端扫描，进行操作审核、审批至支付的3个环节，经过八个月的财务共享调试，支付加审批时效由原来的9.5日缩短到1.8日，效率得到了极大的提高。图4-2付款流程审批优化效果图财务共享建立之前，公司财务都需要由各个分子公司对其所处企业进行报表编制，总部收集收据之后，还要多维度检查财务数据是否正确，又因调整而异。政策之下财务数据，最后执行合并抵消等运算，这一合并报表产生过程需要至少五天。预计随着共享中心的平稳运营，随后只是手动微调。整场并购最多一天，大大地提高了财务合并的工作效率。HD集团的试运营结束后，拟导入财务运营效率指标对财务共享服务中心运营效率改善效果进行监测，其指标有以下几个：表4-1财务运营效率指标就今后的运营质量而言，HD集团及财务共享中心将通过制度、规范与方法，提升作业质量，旨在提高组织效率，增加客户满意度，从集团层面上对业务操作指引进行统一标准，形成方案，并付诸实施，完成检查与加工的闭环管理。经过一段时期的初步平稳运行，单据审核与会计凭证之间的差错率可以从上线共享之前的5%下降到0.8%。4.3减少运行风险，加强财务风险防控华为的专业风险管控团队，需要定期开展系统性、全面性监测，事先找到问题所在，及时解决存在的问题，预防潜在风险。风险管控部门能够健全财务共享中心管控机制，强化构建风险追踪、监测、预警与管控，支撑华为企业财务决策的风险防控。4.4优化运营管理运营管理活动主要有：建立一个健全的运作体系，培养作业的良好习惯，保证各项工作按照制度的实施进行，持续考察执行效果并持续进行优化，不断创新工作流程，管理者一定要从流程设计、业绩、质量和其他多个方面都建立管理体系，并进行更新，完善指标，为供应商与顾客之间的关系提供持续有效地管理，提高员工财务共享服务模式满意度。华为集团能够明确财务共享服务中心建设目标，注重提高业务流程效率，注重价值链中成本控制与质量风险，注重员工满意度等；还要提高对财务共享服务中心组织绩效的重视程度，从多个方面对其进行评估。另外，在财务共享服务中心知识管理方面，还可以借助知识库的搭建，促进知识共享管理的健康发展，当然公司的管理层也要积极构建知识共享氛围。华为集团实施财务共享服务，需要建立健全财务共享服务中心体系，健全制度体系，分别从外在制度与内在制度两个方面加强制度管理。但需要注意的是，要提高制度的具体化。

第5章结论财务共享中心是近几年来，中国大企业逐步采用的财务管理新模式。在经济全球化和信息化脚步逐渐加快的背景下，以及受到会计电算化等技术快速发展的影响，使得财务共享中心在我国各大中型企业中得到广泛应用。这主要是因为它不仅在降低企业财务风险，提高资金使用效益方面有一定作用，而且还能有效地改善财务人员素质和管理方式，促进企业发展。所以，目前如何更好的构建和优化财务共享中心，是我国大型企业最为关注的问题之一，也是我国相关学者的重点研究对象。本文以华为集团为研究实例，分析其财务共享中心建设情况，发现在解决传统财务模式下的一些弊端的同时，也会给企业带来新的挑战。企业要根据自身的条件和发展的需要，优化财务共享中心，并重视系统的建设与完善，不断引进新型信息技术，这样财务共享中心在未来一定会更加自动化、数字化、智能化，更好地为企业健康、长运发展提供强大的支撑。最后，因笔者的能力和时间有限，本文的写作还存在一些不足之处，希望能够得到各位老师的批评指正，我一定会悉心倾听，希望能够对我国企业建设财务共享服务中心提供更多的理论支持。

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