【《C润滑油制造销售公司管理人才梯队建设方案设计》14000字（论文）】

C润滑油制造销售公司管理人才梯队建设方案设计目录TOC\o"1-3"\h\u14858C润滑油制造销售公司管理人才梯队建设方案设计 147571C公司管理人才现状分析 157931.1C公司基本情况概述 1178901.1.1C公司简介 163041.1.2C公司的组织结构特征 217481.2C公司管理人才梯队建设现状分析 3125771.2.1C公司员工结构特征 368891.2.2问卷调查及流程 533831.3C公司管理人才梯队建设的问题与分析 10108321.1.1缺乏人才梯队的战略布局 10118161.1.2缺乏完善的任职资格标准和晋升通道 10111731.1.3缺乏有针对性的人才梯队培养项目 1022561.1.4缺乏完善的保障机制 11241514C公司管理人才梯队建设方案设计 1232922.1管理人才任职资格体系构建 12208502.2管理人才梯建设的方案设计 13150872.2.1管理人才工作任务体系 1386222.2.2管理人才等级选取的影响因素 14268742.2.3因子分析 16125232.2.4胜任力特征模式构建 2036602.2.5C公司管理人才梯队建设计划与胜任力模型构建 22272592.3管理人才梯队培养体系设计 24320372.1.1各层级管理人才培养方向 257572.1.2C公司管理人才培养方案 25240122.1.3管理人才培养和过程管控 27223702.1.4梯队管理人才的晋升与发展 271C公司管理人才现状分析1.1C公司基本情况概述1.1.1C公司简介C公司成立于1990年，是一家传统民营润滑油制造销售公司。最初，它是政府合资企业，后期逐渐转型私有化民营企业，经过30年的发展，开拓市场，并与几个主要外国品牌建立了OEM协作关系，公司发展成国内润滑油市场领军者。C公司在国内润滑行业所采用的经营理念是依靠行业的长期资源、技术和人才积累建造的，以先进的润滑技术为重点，瞄准高端细分润滑油市场，同国际先进的基础油添加剂生产商为合作伙伴，提供及时的一对一定制服务。经过上市，业务重组，引进新的业务板块，公司始终保持专业化、客户至上、价值是双边合作的基准。为客户创造价值是公司生存的基石，并通过分工和业务发展实现了公司之间互利合作的最终目标。在高度全球化的石化行业中，C公司与全球领先的添加剂公司合作，例如路博润，润英联和雪佛龙。使用享誉国际的品牌的添加剂，以及国际化工原料供应商提供的产品，并使用国际优质基础油。根据对配方和材料的严格评估，经过专业实验，产品质量稳定，性能优异，符合全球主要制造商和行业的标准。1.1.2C公司的组织结构特征图3-1C公司组织结构如图3-1所示，C公司的组织结构是“功能性”的。组织结构有如下特点：（1）整个组织系统分为3类：第1类是职能部门，主要包括财务，人事和行政管理。第2类是业务部门，主要是销售部门，技术部门，质量控制部门以及生产部门，这一类部门主要便是服务客户，负责具体业务。第3类是生产车间。（2）专职部门、业务部门对相关业务的分别管理。每个专职部门的员工只对公司业务的某些方面负责，只有公司的高级管理人员才能查看公司的整体业务。因此，专业部门和业务部门的管理权集中在管理上，才能确保公司的高水平高效运作。（3）生产车间的管理由公司高管和专职部门、业务部门共同管理。依据公司的实际状况以及管理制度，生产车间不但由公司的副总经理直接管理，而且还受到职能部门和业务部门指导。相对来说，它们是保有一定的独立性的，可以独自进行相应的工作和任务。1.2C公司管理人才梯队建设现状分析1.2.1C公司员工结构特征截止2020年底，C公司尝试搭建起了初步的人才梯队，其中包含高级管理人员、中间管理人才与项目技术人员、管理储备和基层员工的各个层次。其中，中高层管理人员、项目技术人员和管理储备，统称管理人员。项目技术人员主要为公司级技术项目负责人和相关板块负责人，因此放在管理人员之列。截止2020年末，C公司在职员工419人，具体人员结构如下：1）各层级人员分布2020年度人数层级高层中层管理人员项目技术人员管理储备销售人员基层员工合计人数8402836150157419从表3-1和图3-2可以看出，C公司为业务导向型。从人员总分布来看，目前C公司管理层总人数较小，其中中层管理者、项目负责人的技术人员，仅在公司占领极少的部分，管理储备少，很可能造成管理断层的风险。表3-12020年C公司各层级人员数量表图3-22020年C公司各层级数量占比2）C公司各层级年龄构成员工整体较年轻。在整个公司范围内，约51％的员工属于21至30岁的年龄段；中级及以上团队领导者年龄偏大，即高技能管理人员正在老化。由此也可看出公司需要培养更多的这方面的年轻、优秀的管理人才，避免陷入无后继接班人的严重短缺的困境。表3-2全公司年龄结构年龄段21-3031-4041-5051-5555岁以上合计人数213121324013419比重51%29%8%10%3%100%图3-3C公司中层及以上年龄结构（含项目技术人员）3）学历角度分析中高层普遍教育水平不高，有57％为本科以下学历，其中研究生以上学历均为项目技术人员。由于C公司已经由合资公司改组形成，中层以上文化程度不高，极大地限制了公司发展。管理储备人员作为初出校园的大学生，具有较高学历和学习技能，并且灵活变通能力强，但缺乏管理经历的历练和职业技能，如果不对这批人员进行培养，未来几年C公司面临严重的中部塌陷的企业危机。图3-4C中层及以上学历明细表（含技术人员）1.2.2问卷调查及流程为了确保胜任力的准确性和有效性，为企业选择正确的能力建设方法。一般来说，开发方法可以分为两类：自顶向下和自底向上。自顶向下又可以分为基准研究和关键行为事件法等等。自底向上又包含调查方法，逻辑推理等。对于C公司而言，管理人才具有丰富的管理经验与公司的文化相吻合，并且易于沟通。联系重要事件的采访时，他们还可以更准确地表示自己的能力和表现。因此，在分析了现状之后，最终选择一种更可行的方法来对重大行为事件进行调查。关键行为事件方法是指根据绩效结果的显示，将员工划分为高绩效者和常规绩效者两种，并针对企业员工在工作时出现的重大事件，进行密切关注和分析，以便获得两组之间的不同能力。以这种方式获得的信息是全面直接且非常严格的。主要行为事件方法的过程通常分为四个步骤。第一是排序和准备数据。根据公司的职位描述，管理人才的职位和主要业务情景是什么？通过这项分析，首先确定模型的大致要素。第二是对关键行为事件进行搜集。这一项主要是采用访谈法，访谈的问题集中在让被访者介绍其工作以来所发生的一些成功的案例以及一些失败的案例（根据《附录2访谈提纲》内容进行访谈），数量无需太多。第三便是对收集到的数据进行编码。通过编码能够得到一级、二级、三级指标，从而能够建立相关量表，便于分析。第四是进行三角检验。通过调查或中高级研讨会评估和验证行为标签。描述行为的语言已得到改进，并转换为相应的行为指标以形成胜任力结构，这些结构都是经过反复检验并且进一步调整的。通过以上研究步骤，我们便能提出搭建模型的具体做法。首先，对C公司目前的现状进行考察，结合与胜任力相关的文献资料，并对可以满足C的能力的所有胜任力进行了总结。并将其分为下表中的四个维度，其顺序及扩展要素如表3-3。表3-3可能符合的胜任力要素及扩展要素表序号维度胜任力要素扩展要素1自我管理自我效能自信、成就动机、复盘力2开放创新创新思维、问题解决能力3追求卓越执行力、高自尊4角色定位自我认知、职业规划5团队管理团队领导人岗匹配、用人适当、团队激励6人际关系同理心、沟通能力、谈判能力、情绪控制7培训育人积极指导、乐于助人、培养下属8激励影响以身作则、统领力9业务管理绩效导向目标管理、绩效管理10引导需求需求分析、倾听力11战略管理性价优势产品知识、定价议价能力、成本控制15经营思维财务分析、成本意识16组织变革变革能力、应变能力17组织承诺责任心、敬业心其次，选择相关人员进行深度访谈（访谈内容截取附录2：访谈提纲），并且按照分层抽样的原则来进行，总共选择10个样本对象。访谈主要围绕被访者在其工作中经历的成功案例以及失败案例来展开，将访谈记录整理成文档，对其进行详细的分析，从而编码提炼出一级、二级、三级主题词。访谈提纲如表3-4所示。表3-4员工访谈提纲序号具体问题1在过去一年的工作当中您认为完成的最好的/最不好的任务是什么？2在整个任务完成的过程中，您觉得体现了你的那些优势/不足？3您认为一个卓越的管理人才应该具备怎样的能力和素质？4当前您面临的工作挑战有哪些？想要如何解决？5对于新上任或即将上任的管理者，您认为还有哪些需要提升的？6如果企业未来发展又快又好，您认为中层经理起到了什么样的作用？表3-5对被访者关于相应问题的回应做了简单的归纳，以更好的展现研究结果。表3-5被访对象回应结果汇总表序号具体问题总体陈述1在过去一年的工作当中您认为完成的最好的/最不好的任务是什么？大多数完成最好的任务在于辅导新人、完成业绩目标、成本预算控制；大多数完成不好的任务为：没有达成业绩目标、团队成员流失率高、工作效率不高等。2在整个任务完成的过程中，您觉得体现了你的那些优势/不足？大多数的优势在于有工作责任感，能够协调内外部资源，擅长跨部门沟通等；一般的劣势在于缺乏战略思考和系统思考，不善于团队领导力，自信力不足。3您认为一个卓越的管理人才应该具备怎样的能力和素质？C公司的管理人才需要有全面的管理思维，提升团队管理能力，战略理解力和绩效目标管理能力，以结果导向的执行力等。4当前您面临的工作挑战有哪些？想要如何解决？目前遇到的工作挑战转型目标不清晰，团队人员能力不足，缺乏战略思考，营销能力欠缺等。5对于新上任或即将上任的管理者，您认为还有哪些需要提升的？经理人的角色转变和定位，团队领导和全面管理思维和能力，学习能力。6如果企业未来发展又快又好，您认为中层经理起到了什么样的作用？上接战略，下接绩效。充分理解了战略思考和方向，高度认同企业文化，聚焦目标达成目标，团队赋能提升，战斗力极强。在对信息进行编码和分析之后，添加了三种能力：基准学习能力，企业文化意识和基于先前工作分析中获得的17种能力的审批管理。最后，按照归纳的想法，总结并组织了中级管理胜任力模型的20个关键要素，这些要素与C公司相对全面的中级管理胜任力结构相一致。如表3-6所示（表中当前的能力和质量排名没有显着差异）。表3-6访谈后甄选的胜任力关键要素序号胜任力要素冰山模型类别1自我效能内驱力2对标学习3追求卓越4价值实现5开放创新个性品质6激励影响7组织变革8组织承诺工作态度9企业认同10团队领导领导特质11培训育人12授权管理13绩效导向14战略思维15性价优势知识技能16满足需求17经营思维18引导需求19角色定位20人际关系最后，调查验证。通过员工调查或中高级研讨会评估和验证元素标签。根据以前的研究，选择了相对全面的胜任力因素，共计20个项目。为了更专注于人才梯队培训，需要提高公认的能力以及素质。为了做好这一步，本文要求C公司的员工代表进行调查，并选择最认可的中层管理者胜任力。在与相关人员沟通交流之后，普遍认为2.75及以上分数能力质量被认为是最重要的（在5分制中为95％或更高）。本研究共计发放110份问卷，收回有效问卷100份，回收率为91%。对问卷的结果进行进一步的分析，其结果如表3-7所示。表3-7问卷数据统计分析序号胜任力要素样本数最大值最小值平均数1团队领导100542.942自我效能100542.913绩效导向100542.914人际关系100542.905战略思维100542.886对标学习100542.867开放创新100542.868经营思维100542.849追求卓越100542.8110企业认同100542.7811价值实现100522.7512培训育人100532.7313授权管理100532.7114激励影响100532.6715引导需求100522.6716满足需求100522.6617性价优势100522.6418组织变革100532.6319角色定位100532.5420组织承诺100522.53从上表中我们可以看出，全部素质的平均得分较高，其中，团队领导素质被认为是最重要的，而组织承诺被认为是最不重要的。1.3C公司管理人才梯队建设的问题与分析通过以上调查显示，建立C公司管理人才梯队是解决C公司当前人力资源管理问题的重中之重。也充分暴露了建立管理人才梯队的主要问题。1.1.1缺乏人才梯队的战略布局从相关数据中可以发现，管理团队老龄化现象较为严重，缺乏团队的活跃性和年轻态。C公司目前的人才年龄结构有两个主要层次。一个是一支学历较低但实践经验丰富的中年管理团队，未来几年內，这支管理团队将面临退休；另一个是一支高学历、实践经验薄弱的管理储备。如果不提前做好人才继任的战略布局，利用老员工的丰富经验及时地培养年轻人才，那么随着公司的发展和新的业务板块的引进，极大可能造成无人可用的管理团队中部塌陷的严重后果。1.1.2缺乏完善的任职资格标准和晋升通道C公司现有的人才提拔方式多为老板或领导指定，岗位任职标准模糊、晋升机制不透明、无章可依。这使一批高潜员工职业规划受到阻碍，离职风险很高。如果不能给高潜员工提供良好的职业规划路径和岗位晋升通道，必然会造成这批人员流失，严重影响C公司的梯队组建。1.1.3缺乏有针对性的人才梯队培养项目公司现有的管理人才培养方式多以部门内部培养，没有从公司高层得到足够的重视与支持。即使组建了一支管理储备，但实际上的各项配套培养都不配套。原因在于：缺乏科学的选拔机制管理后备人员在选拔时，多以部门提报，并没有科学的胜任力模型对标，导致选拔的管理储备有可能并不能胜任公司发展需要。缺乏体系化的培训指导梯队人才没有对标胜任力所需的管理能力和领导能力的培训和培养，不具备合格的晋升标准，这导致管理梯队名不符实。后续跟进缺失梯队人员现在基本都在原有岗位从事之前的工作内容，缺乏具体的岗位实操。缺少后续跟进评估体制。加强后续跟进和评估，确保人才池的活力和质量。1.1.4缺乏完善的保障机制从C公司现有的管理人才现状看，并没有合理的运行保障机制。无论是从人力方面、经济保障和制度层面，从人才盘点、选拔、培养、测评、激励等方面，公司都应建立健全保障制度确保管理人才梯队建设项目的良好实施，也为后续开展其他层级的梯队建设提供依据和支持。从胜任力的角度来看，打造稳固而又高效的企业，需要建立管理人才关键要素的胜任力模型，加快人才梯度的建设，并且实现合理安排和配置，让企业可以获得一批高质量的人才队伍，重新评估员工的各个方面的能力，设定目标并弥补缺点，然后逐步稳定地建立各种人才等级，确保公司稳定发展。

4C公司管理人才梯队建设方案设计经过对C公司的管理人才现状运用问卷调查法、因子分析及胜任力模型等方法进行了多层次全方面的分析，C公司逐渐搭建起了较为合理的人才梯队，其中包含高级管理人员、中级管理人才与技术人员、基层员工以及后备军队伍各个层次。但也发现C公司在人才梯队管理方面，已经存在管理不到位、管理能力不匹配或职业发展不合理的现象发生。主要问题是目前C公司管理人才队伍存在不合理的地方，领导人员也不够稳定，并且没有提供任何初步以及符合职业发展的人才培训；导致中高层管理人才和管理储备的流失率已经超过行业的平均水平。管理人才作为公司最重要的一群人，其任务更加艰巨，主要有：选拔出合适的人才并对其进行培养，组建优秀的合作团队，并领导团队配合完成公司任务。但是，C公司目前的管理团队通常不稳定，并且缺少实践管理经验，导致能力不足。因此，这部分管理人员也急需进行培训。本章针对C公司的管理人才建设方案进行设计。首先通过构建管理人才的任职资格体系，在此基础上建立C公司管理人才梯队建设计划以及管理人才胜任力模型构建，最后根据制度实行人才培养和选拔，对所建立的关键人才成员进行工作跟踪及考核，并选择恰当时间对其进行人才现状以及发展评估，期间可以根据每个关键人才的发展计划需要，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。2.1管理人才任职资格体系构建除了关注岗位通用因素之外，公司还不能忽略其任职资格作为主导因素。任职资格更直接反映员工是否具有做事的能力。资格体系的建立为公司不断激励人才，员工培训和后续职业计划奠定了良好的基础。资格认证系统主要由C公司的人事部门建立。在此期间，还需要公司其他部门的领导和员工的积极合作。首先，人事部门对公司每个部门的管理人员（主管级）进行工作分析（使用工作相关的分析方法），并根据特定工作所需的各种能力确定每种能力的必要性。首先确定每个职位的资格的水平不同（合格，良好或优秀）的因素。然后将其提交给相应职位的直接负责人（部门经理）进行审核。进行更改和调整后，将其提交给的下一位经理主管（总经理）进行最终审查。确认后，人力资源部将存档并备份。总结每个管理人才的资格构成了C公司的管理人才任职资格体系。2.2管理人才梯建设的方案设计2.2.1管理人才工作任务体系研究对象为中层管理人员、技术项目管理者的管理岗位人员和管理储备人员。前两者独立领导职能部门或公司级项目，培训和领导下属团队，为公司实施关键的战略计划，指南和政策，实现绩效增长，并在战略层面影响价值来控制上级管理员。管理人才是负责执行部门操作的组织者，负责部门业务成果的组织者，负责培训部门人员的领导者以及负责实施部门策略的反馈人员。重点是各个部门管理人才所扮演的角色。图4-1显示了中层管理者的任务。所谓的“工作任务”是工作中的责任，是管理人才贡献的主要领域。角色管理角色管理管理他人管理事情管理战略人才管理业务管理事务管理战略管理实务管理虚务管理团队建设业务达成战略实践战略促进人才性贡献业务性贡献实务性贡献战略性贡献图4-1管理人才的工作任务管理人才在公司中扮演四个角色。战略实践者，团队建设者，业务成就者和战略影响者。这四个角色之间没有矛盾或重复，并且在四个不同方面为公司做出了贡献。1）战略实践是业务执行的一个方面，属于组织管理的范围。强调执行并将战略任务的执行和执行作为指标。2）团队建设是人力资源开发的一个方面，属于人力资源范畴。强调在合适的位置使用合适的人的力量，并利用实施策略所需的人才结构，能力和素质的差异作为衡量标准。3）业务成果是业务的交易维度。强调交易价值的实现，并以战略价值的实现作为衡量指标。4）战略影响力属于价值实现的范畴。强调对战略的影响，并以实施战略和政策的效果作为衡量标准。管理人才的角色决定了他们的工作，他们的工作决定了他们的关键成就领域，主要成就领域是他们胜任工作职责并且在结果方面表现出色。同时，管理人才对自己的角色，任务和关键成就领域有很好的了解，认识到自己可以弥补自己的不足，学习管理技能和业务标准，可以提高并增加自身岗位价值。2.2.2管理人才等级选取的影响因素在建立管理人才胜任力模型时，胜任能力的选择和相应水平通常由以下因素决定：关键成就领域的决定因素，行业影响因素，公司规模和发展阶段等影响因素，企业文化影响因素，部门职位和水平影响因素等。1）关键成果领域决定因素关键绩效区域（KRI）确定关键绩效指标（KPI）。关键绩效结果贡献是企业战略的价值贡献。企业内部核心人员，需要有足够的专业技术，在公司发展比较重要的领域当中，获取比较有利的地位以及显著成果。这是管理人才能力的重要决定性因素。2）行业影响因素不同行业的公司能力存在明显差异。对于管理人才来说，除了行业专业知识和管理专业知识外，最基本的能力和管理能力之间没有太大的区别。行业经理和中层经理之间的差异主要体现在为实现最基本和最基本业务（例如生产，质量，服务和物流）而执行的支持和辅助工作中，这些工作通常反映在工作描述中。3）公司规模和发展阶段影响因素公司的规模决定了公司的组织结构和管理者的角色、任务和关键成就领域。一般而言，小型公司关注事物，中型公司关注系统，大型公司关注人。在公司发展的不同阶段，管理人才的KPI指标不同，胜任力项目和水平也相应变化。例如，当成立时的销售经理，没有以固定产品的数量以及达到相应的质量标准时，KPI指标往往指的是企业日常的内部运营，而针对销售方面，主要是为了以后的发展做打算。例如，在业务成果范围内，可能会或可能不会选择诸如市场研究，团队建设，组织管理和战略影响力之类的能力项目。在公司的成熟阶段，KPI指标侧重于销售绩效，而胜任力项目则是从简单绩效方面选择的，而其他三个方面可能并不那么严格。4）企业文化影响因素企业文化对管理人才的影响是不同的。一些公司需要综合人才，而另一些公司则需要专业人才。一些公司注重团队合作的能力，而其他公司则注重个人独立工作的能力。一些公司专注于管理和控制，而其他公司则专注于人们的主动性。无论如何，它们的关键成就领域是明确的，并且还确定了绩效评估的关键绩效指标，因此可以相应地确定能力项目和相应的水平。5）部门职位和水平的影响因素企业中相同级别的管理人才在不同部门和不同级别的管理人才在相同部门具有不同的任务，并且对实现绩效的能力和质量有不同的要求。在同一部门中，不同级别的管理人才在绩效和绩效评估优先级上有不同的关键领域，因此所需的功能并不完全相同。例如，企业集团人力资源中心下的人力资源经理所需的职能级别取决于策略和业务。前者侧重于战略方面，而后者侧重于业务方面。综上所述，在建立C公司管理人才的胜任力模型时，应综合考虑以上方面，结合C公司所处的行业环境，并考虑当前公司规模和发展阶段。根据不同的目标与公司的企业文化和组织结构的特点，所需要的关键能力由管理人才和相应的水平适当选择。2.2.3因子分析因为在问卷调查和访谈数据所得出的20项胜任力要素的数量较为庞大，为了进一步科学提炼基于以上胜任力要素的共同内涵，提炼多项胜任力要素的关键因子，通过多变量降维得出综合胜任力要素，使得构建出的胜任力模型更为精炼有效。本研究利用SPSS20.0对所调研数据进行因子分析，选取主成分方式。KMO和Bartlett检验结果df值为190，Sig=0.000，表明数据适合进行因子分析。因子分析结果如表4-1所示，提取7项公因子，累积方差解释率达到了71.867%，表明因子分析已提取到大部分有效信息，信息散失率较低。表4-1解释的总方差成份初始特征值提取平方和载入旋转平方和载入合计方差的%累积%合计方差的%累积%合计方差的%累积%11.39316.96616.9661.39316.96616.9662.93412.66812.66822.73111.65330.6202.73111.65330.6202.56412.82027.48732.33111.65742.2772.33111.65742.2772.21111.05438.54242.02410.12052.3972.02410.12052.3971.9859.92748.46951.4947.47159.8691.4947.47159.8691.8439.21357.68261.3116.55466.4221.3116.55466.4221.4787.39265.07471.0895.44471.8671.0895.44471.8671.3596.79371.86781.0115.05776.9249.9462.73281.65610.8682.33885.99411.6651.32489.31812.6281.13892.45613.4492.24392.70014.4172.08696.78615.183.91397.69916.125.62498.32217.118.59298.91418.114.57099.48419.056.27899.76220.048.238100.000初始因子载荷矩阵与旋转后载荷矩阵见表4-2、表4-3，本研究利用初始因子载荷矩阵比相关阵特征值的平方根来算主成分系数，得出主成分系数阵表如表4-9。主成分系数矩阵可直接作为所提炼公因子对胜任力要素的表达式。表4-2初始因子载荷矩阵1234567B10.730-0.6050.005-0.043-0.1050.073-0.099B20.0300.0290.081-0.163-0.0420.632-0.339B30.3190.1980.790-0.099-0.151-0.244-0.083B40.3100.2130.795-0.116-0.090-0.2590.032B50.076-0.319-0.369-0.0240.0900.0800.581B60.3300.550-0.4220.222-0.366-0.0070.035B70.0460.476-0.1880.114-0.3270.0830.044B80.4780.201-0.032-0.144-0.081-0.0080.136B90.502-0.0350.042-0.393-0.034-0.364-0.068B100.725-0.6320.005-0.067-0.0990.096-0.084B110.669-0.645-0.011-0.093-0.1020.092-0.121B12-0.0110.2030.2160.197-0.297-0.084-0.171B130.190-0.1420.1310.8480.298-0.105-0.049B140.166-0.1170.1020.8650.280-0.116-0.075B150.458-0.0560.205-0.1350.218-0.1580.477B160.5900.526-0.3600.198-0.269-0.0170.038B170.4420.358-0.239-0.3180.557-0.170-0.234B180.2480.3360.400-0.0290.2430.3940.438B190.1470.3140.3880.0520.2480.597-0.069B200.4360.311-0.322-0.2290.607-0.137-0.230表4-3旋转后因子载荷矩阵1234567B10.9530.0720.0280.0680.035-0.0120.085B20.150-0.020-0.047-0.197-0.0060.641-0.274B30.0960.0310.911-0.016-0.0190.0610.136B40.0510.0130.890-0.018-0.0070.0460.256B50.1720.003-0.532-0.027-0.118-0.1640.492B6-0.0300.936-0.0600.0550.075-0.037-0.055B70.0500.7870.089-0.0090.0460.1010.029B80.0860.3240.099-0.1430.1150.0210.198B90.071-0.0900.211-0.3210.192-0.3160.000B100.9690.0490.0100.0470.0280.0020.102B110.9500.010-0.0080.0160.028-0.0090.053B12-0.1050.1870.3290.099-0.1920.000-0.224B130.093-0.0100.0450.940-0.008-0.0130.023B140.0640.0120.0330.944-0.009-0.027-0.020B150.2300.0520.1870.0220.160-0.0880.670B160.0470.910-0.0010.0890.169-0.0080.023B170.0240.1820.031-0.0730.9100.0270.075B18-0.1280.1170.2080.0360.0300.5450.608B19-0.0810.0270.1980.1060.0980.7840.120B200.0400.179-0.0790.0170.9150.0310.065表4-4主成分系数矩阵1234567B10.396-0.3660.003-0.030-0.0860.064-0.095B20.0160.0180.053-0.115-0.0340.552-0.325B30.1730.1200.517-0.070-0.124-0.213-0.080B40.1680.1290.521-0.082-0.074-0.2260.031B50.041-0.193-0.242-0.0170.0740.0700.557B60.2600.333-0.2760.156-0.299-0.0060.034B70.2730.288-0.1230.080-0.2680.0730.042B80.1790.122-0.021-0.101-0.066-0.0070.130B90.025-0.0210.028-0.276-0.028-0.318-0.065B100.394-0.3820.003-0.047-0.0810.084-0.081B110.363-0.390-0.007-0.065-0.0830.080-0.116B12-0.0060.1230.1420.139-0.243-0.073-0.164B130.103-0.0860.0860.5960.244-0.092-0.047B140.090-0.0710.0670.6080.229-0.101-0.072B150.249-0.0340.134-0.0950.178-0.1380.457B160.3200.318-0.2360.139-0.220-0.0150.036B170.2400.217-0.157-0.2240.456-0.149-0.224B180.1350.2030.262-0.0200.1990.3440.420B190.0800.1900.2540.0370.2030.521-0.066B200.2370.188-0.211-0.1610.497-0.120-0.220根据表4-4对所提取的7个主成分进行命名，结果见表4-5，所提取结果与冰山模型基本吻合。主成分1主要包含了性价优势、满足需求、经营思维、引导需求等，主要反映管理人员对企业业务的理解、认知与把控能力，故命名为知识技能。主成分2主要包含自我效能、追求卓越、对标学习，前两者反映了管理人员自我驱动，而对标学习则强调了该驱动转化的过程，因此命名为内驱力。主成分3主要包含组织承诺与企业认同，反映了管理人员对于组织和企业的态度，故命名为工作态度。主成分4包含团队领导与培训育人，主要反映管理人员对所领导团队的把控与对个体的培训能力，总体上反映了其团队管理能力，故命名为团队管理。主成分5包含授权管理和绩效导向，反映管理人员对员工的权力、责任、目标管理能力，命名为权责管理。主成分6包含战略思维与组织变革，体现管理人员在组织长远发展方面的大局观，命名为战略能力。主成分7包含开放创新与激励影响，反映了管理人员对创新的认同以及推动能力，故命名为创新能力。所提取因子将冰山模型中管理人员的个体特质和领导角色的部分特质相融合，构建出覆盖较为全面、以C公司管理现状为基础的管理人才胜任力要素模型，可直接应用于现有管理人才评价以及未来管理人才梯队建设。表4-5因子命名公因子与主成分相关指标及其载荷命名y1性价优势（0.730）、满足需求（0.478）、经营思维（0.502）、引导需求（0.725）、角色定位（0.669）、人际关系（0.458）、对标学习（0.590）知识技能y2自我效能（0.550）、追求卓越（0.476）、对标学习（0.526）内驱力y3组织承诺（0.790）、企业认同（0.795）工作态度y4团队领导（0.848）、培训育人（0.865）团队管理y5授权管理（0.557）、绩效导向（0.607）权责管理y6战略思维（0.632）、组织变革（0.597）战略能力y7开放创新（0.581）、激励影响（0.438）创新能力2.2.4胜任力特征模式构建在我们对C公司相关人员现状分析的基础上，通过对比分析，并结合研究方法的配合使用，最终得出了其胜任力要素指标，如表4-6所示。表4-6C公司管理人才胜任力特征构成表胜任力模型要素释义知识技能具备开阔的商业视野和眼光，对市场有系统性的认知和高格局，深刻理解当前公司的战略规划，洞悉行业发展趋势，能够制定高瞻远瞩的战略目标和计划。科学方法最大限度对财务成本、人力成本等领域的有效利用和管控。从整体利益出发，通过与客户沟通促成相互理解，由被动到主动牵引客户需求。以客户需求为导向，有同理心，能够站在客户的角度解决问题，以满足客户的需求。尊重、友善、言行一致，赢得他人的跟随和信任，人际敏感度高、互动性强。内驱力勇于承担重任，有信心能够完成一项挑战性工作、有效解决问题、有勇气和魄力。高标准、严要求自己的工作，不断给自我加码和改进创新，行动和愿望一致。关注国内外、行业内外一流标杆，认准标杆、学习标杆、超越标杆，积极吸收借鉴经验。使标杆学习成为常态化。工作态度具有强烈的责任心和敬业精神，甘于奉献组织。认同企业价值观、有大团队格局、愿意与公司共同经历，维护组织利益和形象。团队管理通过有效的选人、用人、育人、激励人的策略，系统性提高团队成员能力，发挥团队最大效能，最大限度释放团队成员的潜能，打造高绩效团队。乐于积极指导他人，善于辅导下属成长。权责管理主动授予下属某类职责和职权，给与一定资源，充分发挥其能动性，以主人公心态，完成工作任务。执行力强，高度的目标感，可以快速提升公司业绩。战略能力对公司当前的战略有很清晰的认知，并能够基于公司战略来制定部门战略规划，有一定的前瞻性思考，战略执行力强。较强的组织适应力，勇于承受压力，变革意识较强。创新能力保持好奇心，对一切变化怀有开放心态，拥抱变化。对产品和服务不断推陈出新，满足客户需求。感召力强，以身作则善于统率。对于此表的确定，我们便可以借其对管理人才进行考核与评价，主要就是看他们是否具有相应指标，程度如何，如此便能得出他们是否能够胜任岗位的需求和要求。这也可以作为选拔新员工、培训在岗员工的标准。在模型构建完成之后，便可用此对管理人才和管理储备人员进行评估，并分析管理人才的能力和储备。人才能力最终为人才培训和人力资源决策提供重要基础。2.2.5C公司管理人才梯队建设计划与胜任力模型构建构建C公司管理人才梯队，可以由C公司人力资源管理部门内的专业人员以及公司内外的相关专业管理人员组成人才梯队建设的专家小组，其次通过工作分析和制定岗位说明书，清晰确定C公司现有的岗位职责以及今后的发展方向，可以图表图文相结合的方法来制定岗位说明书。这里需要注意的是公司内的每个岗位不仅是可以纵向发展的，也可以横向发展。在此基础上由专家小组制定C公司管理人才梯队建设计划，并通过专家小组以及公司高层管理人员的讨论以及不断修正，方可逐步在公司执行实施。构建管理人才梯队建设具体来说可以分为以下几个方面：（1）确定关键岗位层级图，首先要对C公司的岗位进行梳理以及根据一定的标准排序确定哪些岗位是关键岗位，最终确定C公司的关键岗位层级图。人才梯队建设针对C公司的关键岗位进行，这样才能有针对性以及确保梯队建设的效果性。（2）人才盘点和发展力评估，在确定关键岗位层级图的基础上进而确定C公司关键人才的数量以及质量，即人才盘点。进而对关键人才进行发展力评估，可以从关键人才在此岗位以及过去岗位所取得业绩以及绩效成绩，也可根据公司的胜任力模型来进行发展力评估。这一部分是整个人才梯队建设中的难点和重点，专家小组以及高层管理人员可以根据前面的评估结果绘制成C公司关键人才的人才发展九方格图，从而可以清晰的指出每个关键人的位置。（3）关键人才发展计划与实施，在清晰的确定和了解公司的每个关键人才之后可以根据绘制的人才发展九方格图以及公司现有的资源以及未来的发展战略以及方向，制定关键人才的发展计划，计划主要内容应包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。（4）跟踪、反馈与调整，在关键人才的发展计划的实施过程中不断的跟踪计划的实施进程与实施效果，不断的与专家小组以及上级管理人员进行反馈沟通，并根据实际情况以及发展需要不断修正调整，从而规划关键人才发展计划的下一步行动。在此基础上构建胜任力模型。通过战略推理，专家评审，因子模型分析，行为事件访谈，调查问卷的方式。并回顾有关胜任力模型研究的相关文献，发现公司通常可以通过三种方式建立胜任力模型。（1）直接借用成熟模型。这种方法最便宜且相对容易，但是它会导致功能模型不适合公司的实际情况。（2）根据公司实际情况建设。这种方法需要严格的操作程序，即通过针对行为事件的问卷调查和访谈来收集数据，这既耗时又耗费人力和物力。（3）参考和现有结构结合。优点是吸收了上述两种方法的优点，根据公司的实际情况，结合发展战略和企业文化，使模型的建立结果更加科学。使用案例分析或基准测试方法调查选择合适的人群并进行调查，或进行高层采访以获取实际数据。还可以通过专家小组评估和集思广益的方法进行特别讨论。这些方法的综合应用不仅降低了总成本，而且使构建的胜任力模型更加现实和科学。基于上述因素，本文采用了第三种方法，即参考和现有结构的结合，为C公司的中层管理者建立胜任力结构。根据C公司独特的企业文化和业务发展情况，为管理人才建立适合公司特点的胜任力模型。本文主要采用以下过程：总结适合C公司管理人才的能力要素，并结合有关企业文化，发展战略的相关研究文献。然后，通过公司与管理人员进行访谈，并与职业中期和高层管理人员进行讨论，以获得指导数据。经过分析和处理，创建了C公司管理人才胜任力模型。整个模型构建过程共分为10个步骤，具体分解如图4-2所示。1.标杆企业研究1.标杆企业研究2.管理人才的通用胜任力体系框架1.胜任力素质项目汇总4.企业高管层访谈5.企业中高管层研讨6.数据分析处理7.初步形成胜任力模型雏形8.企业员工问卷调查9.模型的修改调整10.管理人才的胜任力模型图4-2C公司管理人才的胜任力模型构建步骤2.3管理人才梯队培养体系设计2.1.1各层级管理人才培养方向根据胜任力模型对不同层级的管理人才设置不同的培养方案，以适应C公司现阶段对不同层级管理人才的标准要求。初级管理人才对初级管理人才，采用管理培训生的培养模式。这部分人才作为管理储备，多为应届毕业生，其具有高学历和较强的学习能力、灵活多变适应性强的优势。同时，作为管理储备，其弱势也较为明显：缺乏实战经验和实操业务能力。因此，采用管理培训生的模式，打造一支对企业高度认同感的管理储备。中级管理人才中级管理人才为公司最重要的中流砥柱，上传下达，以保证绩效达成。已经具备基础的管理经验和带团队的实操经验。但作为新经理人，其在部门内部沟通、跨部门沟通、平行层级管理和压力与绩效管理以及激励方式等方面的内容欠缺，为保证部门绩效达成，需要对这层级管理人才采取快速培养的方式，以产出最快达成高绩效的部门领导者。高级管理人才高级管理人才对公司的经营管理和业