郭茜林-家乐福企业文化冲突问题研究1

齐齐哈尔大学毕业设计（论文）题目家乐福企业文化冲突问题研究-1-一、绪论（一）研究背景与意义1.研究背景随着计算机行业的不断发展，计算机已经走进千家万户，电信工程和互联网工程也是发展的十分迅速，现在经济又趋于全球化，企业与企业之间的经济交流日益加深，合资成为企业发展壮大的有效途径，被越来越多有实力有条件的企业实施，当做快速发展壮大经营企业的有效方式。中国企业大部分是想通过合资进入国内外市场以实现企业的经营发展，而与其合资的中外企业大多数是看重了其巨大的市场潜力。目光放在近些年的合资企业发展情况上，许多发展非常良好的合资企业，但是又有相当一部分企业由于文化和管理方式不同，面临着很严重的内部问题，甚至影响到企业前景。这些问题中最常见的问题是：（1）对对方企业所处国家的政治及法律，没有做足充分的了解，文化存在较大差异，不能站在对方的角度上考虑，仅仅依据自己所在国家法律行事，刺激了冲突和矛盾的产生；（2）没有对合作公司进行充分的管理理念了解，两个公司管理理念有误差，容易造成双向，领导员工不知所措，领导们又容易产生矛盾，最终导致双重指挥；（3）双方只认为合作会减轻工作负担，只看见了有利的一面，却没有对工作难度的增加，做好应对的心理准备，由于没有充分的预案，直接导致了问题产生却没有应对机制，同时彼此不是很信任问题得不到妥善的解决；（4）由于文化差异，地域差异，可能造成语言上的不同，沟通有障碍，有的地方说方言，有的地方说普通话造成交流不畅。2.研究意义从另一种角度上来说，家乐福企业的核心是企业文化，企业文化这些决定了其商业模式的成败。我们都知道家乐福是跨国合资企业，若想在商业竞争中处于不败的地位企业之间必须有良好的合作，并且把不同文化背景下的员工都凝聚到一起，有既定的方向一起努力，从为了公司的可持续发展和占领更多的市场份额做努力。在经营过程中必须进行充分的预案，了解问题的来源、有既定的解决问题的方案，就要避免双向指挥的冲突，也要促进公司统一管理制度的建立，尽量把问题控制在最小的范围里，促进企业的健康发展。（1）有助于为企业合资提供理论基础；在合资的企业经营管理方面，有大量的学者做了很深入的理论研究，大多数的研究集中在合资后企业市场拓展、财务技术整合等方面，对于如何解决合资企业因文化差异而导致文化冲突引起企业合资失败，这类问题的研究还比较少，也不深入，解决跨国合资中的文化冲突理论体系也没有完全建立，不能对目前越来越频繁的企业跨国合资提供指导。（2）有助于减少员工流失；通过对合资企业文化冲突问题进行分析，有助于增强员工的凝聚力，促进企业员工之间的内部交流，从而提高企业在市场的核心竞争力。通过对企业员工之间的调查问卷和相关访谈有助于了解企业员工的心里动态，这对于解决企业员工的内部冲突和矛盾有重要的意义，同时也会提高企业员工工作的积极性，这对于减少人员流失，促进企业文化观念的形成都能起到积极作用。（3）有助于提升团队效率；通过企业文化冲突问题的研究以及解决对策的分析，有助于更好使企业员工进行融合，提高企业员工对企业的归属感，从而促进员工之间更好的沟通和联系，减少企业的代理成本，发挥企业员工的主观能动性，提升企业员工的创新力，提升企业解决问题的效率，各方面都起到十分重要的作用。（二）国内外研究现状1.国外研究现状上个世纪50年代，在美国有四所著名大学对发展中国家的商业模式及发展进行了研究，随着商业划拨的进程同时也促进了管理学的发展。这不是单一专业的贡献，一门行业的兴起需要心理学，建筑学，管理学多方面协同努力。60年代至70年代初，合资企业文化得到大力发展，这也引起了多数学者的兴趣，他们悉数对此展开研究调查，读大学甚至为此设立了专门的课程。进入到上个世纪90年代，跨国企业和合资企业来到了高潮时期。SusanC.Schneider，Jean-LouisBarsoux，菲利普·R·哈里斯，罗伯特·T·莫兰，以及英国的帕特·乔恩特，马尔科姆·华纳都得跨个合作进行了具体化研究，并著有《跨文化管理》和《跨文化管理教程》被出版。并且，陆续的有些学者，开始了对地域文化差异以及对于经济活动的影响进行了详细的研究。这些研究已进行，就大约进行了7年左右，在这7年不断的调研考察中发现，影响企业合作效率的主要因素有权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度和长期观/短期观。法国学者多米尼克·布兰和依莎贝尔·古斯让也对跨国企业合作的问题进行了研究，通过他的研究得出：若想进行良好的企业之间合作，必须进行有效的内部宣传，宣扬合作公司的文化理念，有关领导必须及时观察合作动向，这样有助于合作长期发展。法国学者菲力普·迪力巴尔则用人种学的角度来解释企业文化冲突的问题，他认为冲突的原因主要是因为文化差异：跨国企业合作有效的增进了不同文化体系之间合作的可能性；但是同时在这个体系里也有两种管理概念和文化被应用进去。他认为如果两个跨国企业进行合作，必须要应用同一种管理理念和方法进行管理，这样才能有效的提高竞争力，才有了竞争中的重要砝码。2.国内研究现状明燕（2016）认为解决跨国公司的问题必须从公司制度进行研究，公司管理讲究人治与法制同时进行。中国的企业情况大多以人情管理进行，通常情况下，感性作用大于理性，相比发达国家的一些公司法治原则性稍有欠缺，我们都知道一个企业良好的运营必须有健全的制度运营环境。因此中国要想与西方国家的公司共同运营必须要有公平的前提条件下，进行优势互补，并且建立健全完善的企业制度和法律制度，融合互通，以法治为前提，促进多元文化结合，共同发展。高芳（2014）在，对企业文化整合中相关风险及文化冲突作了相关分析。俞文則、贾咏教授对30多家中外合资企业进行了文化差异管理实证研究。通过对迭些企业的跟踪研究，他们提出了共同管理文化新模式作为合资或合资企业内部因文化差异而引起的文化冲突的解决方案。李源泉，吕晶，李晓茹（2013）认为，随着经济的发展，企业合资是企业国际化、扩大销售和经营多元化的快速发展的有效途径，合资双方的文化差异是引起文化冲突的主要原因。因此，企业在制定合资计划时，预先就要了解和重视双方的文化差异，制定有针对性的文化整合计划，文化整合成功了，才能促进其他业务整合的成功。王伟（2013）通过对企业合资的调查和统计数据进行分析，认为企业跨国合资案例中因为没有重视企业文化差异和文化冲突导致合资失败，造成巨额损失的例子很多。针对这种跨国合资中忽视文化差异问题而导致文化冲突的现象，王伟提出了几种解决方案。一是通过企业文化再造，重新构建合资企业的核屯、价值观，形成一种新的企业。徐敏（2015）主要研究的领域是如何跨文化进行管理，文化不是一朝一夕的事，是由一群特异的群体从很早以前就已经组织产生了自己特异性的内容，这些内容决定了不同群体之间不同的模式和不同的行事准则，并影响着每一个群体成员的行为。周跃军、罗秋明（2017）认为跨国合作企业之间存在的冲突表现形式主要有下面几种：管理文化的冲突；价值观的不同诱发冲突；行为习惯引发冲突。在管理文化的冲突上，他们以株洲西门子公司为例，需要健全法制结构并运行公司管理机制，有效解决跨国企业管理问题。德国股份公司严格按照公司股份法运作，是中国合资公司效仿的对象；中国虽也有公司股份法，但主要讲究人情世故约束性不是很强，会受一些外界因素领导的个人行为影响；德国非常重视员工的权利，认为优秀的员工是可以进入董事会并进行意见建议的表达，鼓励员工参与企业决策，为企业发展做出自己的贡献，而在中国这一切是不可能实现的。3.研究综述目前我国企业合资成功的案例还比较少，企业合资和企业跨国合资的案例也会呈现大幅度的增长。因此，在企业合资的过程中如何有效地解决合资双方因为文化差异而引起的文化冲突，如何有效地整合合资双方企业文化并构建新的企业文化，将成为合资成功与否的关键因素。具体来讲，本文认为企业文化冲突研究还有以下不足：对企业文化冲突的原因探究不足，虽然也有一些企业以合资作为一个突破口，探索企业文化冲突的原因，但是关于合资企业文化冲突的深层原因的挖掘还不充足，并没有透过现象分析出问题的本质，从而对合资企业文化冲突的内在动因解析不充足。对企业文化冲突的问题解析不足，通过文献梳理发现，虽然企业文化冲突的相关研究对企业文化冲突的表现有一定的介绍，但是对于企业文化冲突问题的总结还不够全面，仍然缺乏对企业文化冲突问题进行详细的描述以及细致的分析。对企业文化冲突的解决对策不完善，虽然有部分研究文献已经指出了企业文化研究的对应策略，但是对于企业文化冲突问题的对策建议还不够完善。如何针对合资企业文化冲突存在的问题提出对应的策略建议是研究的一个基础且重要的内容。（三）研究内容与方法1.研究内容本文以家乐福为研究对象,以文化冲突为切入点,分析家乐福文化冲突现状表现形式,研究其对企业发展正反两方面的影响,探讨产生文化差异的原因。根据企业文化的含义，从企业文化冲突的相关理论、企业文化冲突的现状分析、企业文化冲突的问题及战略选择分析、企业文化冲突的对策研究，从而分析家乐福的文化差异、思维差异、行为差异，将重点放在制度文化冲突、行为文化冲突、精神文化冲突、物质文化冲突和理念文化冲突上，制定解决策略。2.研究方法本文采用的主要是文献研究法和访谈法，具体操作如下内容：文献研究法：在掌握最前沿的文化冲突方面的研究动态的基础上，通过对大量文献的阅读，了解企业文化冲突的深层原因以及事件本质。本文通过文献梳理研究企业文化冲突的产生原因，表现形式以及存在的问题。访谈法：通过半结构式访谈了解企业目前关注的重要方面，对企业文化冲突有了更全面的了解，这有助于更有效的设置调查问卷和对减少企业文化冲突问题提供相应的建议。实地调查法：通过对目标企业进行调查解析有助于了解该企业文化冲突问题的特征，并对家乐福企业文化冲突的深层原因以及特征要素，这对于企业的可持续发展起到了至关重要的作用。（四）企业文化相关理论1.什么是企业文化企业文化英文名称是（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个复杂的，由多种形式组成的其特有的文化形象，简而言之，就是日常企业所表现的各个方面问题。在特定的情况下，企业文化会有某种表达形式，在日积月累的经营和发展过程中，产生了具有企业特色的文化和企业精神面貌。价值观则是企业文化的核心。2.影响企业文化的因素（1）组织结构差异和企业管理模式在中国社会中主要是最高权力管理模式,并且管理的同时讲究人情世故给人情、讲面子的社会风气在中国十分盛行,上次处理与下属关系存在感情因素,因而导致中国公司管理的理念是以人情世故为纽带所构成的,某些公司重要的职位都有自己的亲信或亲戚来任职,有一些家庭成员或好友。而西方则对不同的部门有不同的人员分工，严格按照企业规章制度进行运营,并且有自己的规矩和准则,遵循既定的企业规范，每个员工都严格恪守自己的职责，并按照规矩办事。中国领导在管理方面主要是集权管理，很少把权力交给下属,属于典型的指导型管理模式,只下达任务，没有授权,在完成任务的过程中，下级也只能完全遵从上级的命令进行,出现问题后，主要责任在于管理者指导问题不利。国外更加注重导向型的管理模式,意思就是说领导给你一个目标,员工在明白领导的意思后，会得到相应的授权，去完成这个目标，并遵从自己的理念,最终工作完成的情况衡量他们的能力,领导一般不会干预员工在工作时的行为。这种权力的差异导致中国企业和西方企业在合作方面的不容下,中国企业的中低层人员，权力远低于西方企业的同等级人员,因而中国的低层管理者只适合服从命令而不具备决策能力。（2）企业的人力资源管理和激励体系差异在中国的传统观念里，注重以人为本以德为先这些传统理念，被中国人良好的运用到了企业文化当中,而西方人的办事理念和处事态度与中国人不同他们尊崇的是科学管理和严格的规章制度。正是这两种截然不同的文化和管理模式，给中方企业和西方公司合作造成了挑战和隔阂。总体来说,主要问题还是集中在中方领导人跟西方领导人文化理念不同和文化背景不同，引发的跨文化的冲突。（3）企业员工的文化理念和行为方式差异中国文化首先就是以浓厚的儒家传统为根基,保留着儒家文化传统。而法国人则是按照“理、法、情”顺序排列，将人情世故放在无足轻重的位置，法国的卢梭一向坚持思维逻辑和崇尚价值理性。由于中国和法国员工的文化传统、价值观念等方面存在插图，会使人力资源和管理约束上有一定的矛盾。一个民族的文化是经过很多年积累才能够形成的，经过多年的沉淀，融入了每一个成员的骨髓里，使得各个不同民族的文化呈现差异独特的色彩。但也正是这些原因，往往造成跨文化沟通的困难。家乐福就是一家跨国企业，其经营经理，营销人员和采购部人员,大多数是由法国请来的，首先在沟通上就不可避免的存在一些障碍,并且国外领导到中国容易造成水土不服,不了解中国的文化理念和管理模式，导致了业务能力的下降，也可能缺乏对当地员工进行指导的经验。从管理着的角度分析，行为模式会影响对领导认同程度。文化可以对员工的服务质量和工作状态产生影响。行为文化差异可能会影响各个方面，如员工对责任的划分，对企业的认同。二、家乐福文化的现状（一）家乐福的简介1.家乐福经营情况介绍家乐福在1959年成立，是大型超市的领军人物，也是欧洲最大的零售商，并且是世界上第二大的连锁集团。其旗下拥有多家营运公司，业务范围遍布全球，多达30个国家和地区都有其合作伙伴。主要盈利方式有三种:一是通过大型超市和折扣店获取利益。新建的家乐福，投资的一些便利店和自动售卖机也是获利来源。早在1995年，家乐福便已打开中国市场进入中国，将国际先进的超市管理理念传播到了中国，并致力于提供物美价廉的商品和最优质的服务，初步到达中国就收到了中国消费者的青睐，一站式购物理念更是在后来的很多年一直深入人心。到现在中国的25个城市已经有了家乐福的超市，总数额多达109家，中国的外资企业从家乐福遥遥领先其他外资企业。2004年家乐福被中国媒体评为最具影响力的大型商业企业之一。今后在中国市场多年的经营，家乐福超市在中国盈利的同时，也为中国的超市市场带来了先进的技能和管理经验，同时也为其所在地提供了更多的就业岗位和现代化的技术，不可否认其为当地经济发展做了非常重要的贡献。2.家乐福员工情况介绍目前，哈尔滨南岗区家乐福店员工人数达到140多人，也是本文研究的主要对象。在员工管理方面家乐福采取内部培训的方式，而其门店店长也多数是从岗位中的杰出人才选拔出来的。在家乐福中，存在不同国籍的各类人才。而家乐福采取了轮岗的方式，一定程度上促进员工之间的沟通，但同时也会产生员工在业务方面的不熟练，而磨合期也变得相对的延长。但是与此同时，家乐福对待员工的奖惩机制也较为明确，员工的考核结果与绩效挂钩，也对企业文化冲突可能产生的一定影响。其中，外籍员工可能对员工的绩效有较为明确的认识，在一定程度奉行绩效至上的原则。但是，在本土员工的心中，可能存在一定的人情效应。由于岗位轮换，员工之间的接触的概率也增加了，这就可能导致了企业文化冲突发生的概率增加。因此，对员工的沟通和机制的建立应该予以重要关注。（二）家乐福企业文化介绍家乐福将“承诺”、“爱心”以及“积极”作为企业文化的核心内容。具体来讲，家乐福将自身的社会责任作为一个关注的重要内容，通过产品和服务的提高，用于建立良好的企业形象，提升企业的知名度和信任感。家乐福致力于通过产品的创新和优良的服务，不断的提升其业务能力，致力于满足客户和广大消费者的多层次的需求，提升客户的满意度，增强客户与企业之间的联系纽带，致力于建立良好的服务网络。与此同时，家乐福准确的把握市场战略，紧跟发展潮流，推进绿色产品和有机产品。在新时代背景下，资源的有效配置已经为家乐福的领导层所关注，进行资源节约型消费也已经成为一个重要的发展方向。与此同时，企业在慈善方面的社会表现会通过信息披露机制的作用影响利益相关者的感知，因此，家乐福也增加了慈善投入并且加大了宣传力度，通过企业慈善行为提升市场的知名度和消费者的认同度。三、家乐福现行文化（一）家乐福现行文化的调查在出到中国市场试营运初期，家乐福也受到了文化差异的冲击，但是管理层及时采取手段对个方面进行分析调整。即可转变战略目标和管理体系，运用适合中国市场的方法进行经营。本文主要研究重点就是企业文化冲突，访谈的问题也主要针对家乐福如何处理文化冲突的问题进行。但是家乐福在中国已有很多年的发展史，所以具体情况数据难以调查，我对家乐福的部分员工进行了访谈，并进行分析整理，最终得出相应结果，并利用访谈结果，说明家乐福是如何处理文化冲突的，又是一步步如何走向成功的。1.访谈目的是对家乐福企业文化进行走访收集数据并进行分析，发现其中的问题，从而制定对应建议。2.访谈内容此次调查采取访谈的形式。本次访谈的是哈尔滨南岗区家乐福部分员工，即60人，以保证访谈的实用性。本次访谈的时间是从2018年12月-2019年1月，采用非结构型访谈方法，对基层到管理人员不同层面的员工进行抽样访谈。此次访谈主要内容是家乐福员工对企业文化的看法以及企业文化各方面存在的问题。3.访谈结果分析通过对访谈进行梳理总结，并对家乐福企业文化现状有了最初的了解，分析员工对家乐福企业文化的满意度，分析家乐福文化冲突表现形式及影响程度结果，经过统计得到以下结果。在此次访谈中发现：（1）78.4%的家乐福员工认为家乐福企业文化冲突比较明显，21.6%的家乐福员工认为家乐福企业文化冲突不明显。家乐福十分注重品牌效应和企业文化，67.6%的家乐福员工认为家乐福的理念文化不够成熟，在人际交往方面有的人喜欢独来独往，有的人喜欢建立内集团；62.8%的家乐福员工认为家乐福制度文化不够健全，认为国外的家乐福管理制度不适合用在国内，家乐福在国外的制度竞争性较强；60.9%的家乐福员工认为家乐福行为文化不够规范，认为家乐福的员工日常行为表现不同，国外员工过于重视效率，缺乏对人情的处理。由此可见，家乐福的企业文化冲突主要表现在合资之后其理念文化不统一、制度文化不健全、行为文化不规范等方面。（二）家乐福现行文化存在的问题结合本文对访谈的结果分析，本文发现了企业文化冲突存在的几个主要表现。首先，通过关于家乐福企业文化冲突的表现形式的访谈，我们认为较多数目员工认为企业文化冲突应该予以关注，包括制度方面、行为方面、理念方面的冲突应该予以重视。1.理念文化不成熟访谈结果显示，67.6%的家乐福员工认为目前家乐福的理念文化并不适合企业的发展，在人际交往方面存在人际文化的差异。两个地域的文化结合十分困难，因为它们有不同的来源和不同的体制，参加访谈的家乐福员工并没有把跨国冲突当作影响公司的最严重问题，将资料整合发现，被访谈的员工，只要在哈尔滨地区这一地区经济发展较好，并且保持着相当开放的态度，对外国文化已经有了一定的接受理念，尽管在这方面仍存在一些瑕疵，但是该地区人民却以一种开放的眼光看待文化进入的问题。在家乐福的本地员工中，大多数都具有一定的文化程度，懂得开放的重要性，所以都具有包容性，而且公司的管理理念又是和村民传统的思想，人们的传统意识相融合。但这并不是代表家乐福就完美了，不同的文化必定存在着一些潜在的问题。如中国人讲究人际关系，当地家乐福也摆脱不了这种困扰，在人员工作久后会成立一些小团体，以个人手段和微妙的理念来调节员工之间的关系，即个人主义。而且中国传统理念里对下属进行管理和教育都是私下交流的，但是还是采用记名的形式，如发现问题进行警告，并鼓励员工自行解散小团体，或从小团体中脱离出来。在公司里员工必须严格遵守公司的规章制度，但是有可能造成在出了公司以后私交甚密，得不到控制的现象。这也从另一方面讲，可以说是刺激了非正式组织的发展。并且增加了员工与公司对抗的对抗性心理。由此看来在家乐福员工文化理念的差异与冲突也是公司文化差异与冲突主要体现。2.制度文化不健全家乐福作为一家典型的中法合资公司，有大量的法国员工，并且很多法国员工都是家乐福的总部决策和管理员，直接参与家乐福很多方面的经营管理决策事宜，对家乐福的决策产生了重要的影响。而从实际情况来看，根据文化维度理论，在决策制定上，基于法国人的直率性、竞争性和中国人的婉转性、合作性的跨文化冲突管理表现尤为突出。制度文化差异是约束企业和员工行为的关键所在,问其究竟主要是制度的差异所带来的问题十分明显，表现得十分突出。西方办事更加崇尚规矩，所以他们严格依据法律,也就是传说中的硬性管理,也是在管理公司的进程上，西方表达的更加清晰规范、也更加具有条理性,中方管理模式主要是倾向于人情世故的弹性管理,虽然中国企业内部制定了许多的规章制度,但是这些规章制度对领导人并没有实际的约束性，领导往往还是会通过自己的个人感情和主观意识进行处理。由此可见,中外合资企业中由这些决策制定产生的摩擦与冲突很难完全解决。3.行为文化不规范通过对访谈内容的收集整理发现，60.9%的被访谈者认为，日常行为表现不同也是家乐福矛盾冲突的表现形式。员工的一些特殊行为动机也在影响着这种表现形式的发生。有一些学者研究发现，人如果做出某些行为，诱因是因为他有动机，而动机的产生与这个人的需要是密不可分的，但是这些的形成都需要一定条件的刺激。人类是群体动物，不可能单独存在，以集体方式生存就需要建立某种关系，联系关系的纽带就是文化，但是不同的人群有不同的文化，这就形成了文化差异，一个地区的居民都有意无意的遵守着本地区的规则，后期演变成法律规则，制度，道德行为规范等。家乐福看中的是全球化战略分析和多元层次融合。为了符合家乐福企业的全球战略经营目标和发展方向，中外员工的行为文化则表现出一定的冲突。对于中国员工来讲，对于家乐福企业的销售和进货渠道可能有一定的了解，能够更了解中国的国情。家乐福企业的外国员工则对家乐福的总体运行流程有更详细的了解。在经营理念和经营战略上中国员工和外国员工行为上有一定的冲突。双方在经营理念的冲突导致了行为文化冲突。中国企业的经营理念倾向于“合”，倾向于在人际处理关系的融合，与各利益相关者之间的平衡，在于双方的获益。而外国企业则在行为上倾向于标准化流程，各个员工需按照规定的时限完成预订的任务。外国企业侧重于效率的提升，而缺乏了对人情的处理。行为的差异导致了行为的冲突，这就需要对战略目标的统一。四、家乐福文化冲突的解决方案根据以上访谈，并结合自己所学知识对家乐福企业进行分析，目的是有效地减少跨国企业的内部冲突，合理利用资源，减少消耗，增加生产量，有效的提高经营的治疗，同时也有利于促进合资企业的发展，下面是对家乐福的一系列进一步分析。（一）家乐福企业文化的构建原则当今时代是文明与经济共同发展的时代,在这个时代，知识也是一种宝贵的资源,从大义上讲，人只是知识的载体,只是存在于人类的大脑之中，被人类所运用。人从幼儿到在学校中，中年在工厂里，老年在家中，都有知识运用的表现。知识水平主宰的这个人类世界的灵魂,并且不断驱动的这个世界不断向前发展。1.以人为本的原则一个企业的发展离不开人员的支持。并且中国社会从古就讲究以人为本，家乐福正是运用这一点，将以人为本的管理理念很好的融入到了公司管理制度上。其主要表达的意思就是要尊重每一个员工的精神,并发挥艰苦奋斗精神,公司提供妥善的后勤服务，保障每个人员的各项利益,，促使每个人都愿意为了公司的前景而努力。2.目标管理原则企业是员工赖以生存的港湾，同时企业也需要员工的辛勤付出才得以生存发展。银行关系并促进企业不断向前的是企业的价值观和核心管理理念,要想建立好良好的核心理念要有一套适合企业的管理原则，从而,以人为本的核心从而做到人人为我，我为人人。一个企业存在的是否有价值，要看这个企业的文化建设程度,并考量这个企业以什么为发展目标。其实企业是否重视人才的培育与培养，不能只顾眼前利只想着榨干员工不给员工上上的空间。企业文化是一种让人感到亲切的氛围,可以使员工在精神上被感染，被满足，但是又引领着员工不断向前是一种文化机制体系,并在内在规定的员工所应该拥有的权利和所应该付出的义务。每个企业都想与激发员工的潜能达到企业发展每个人都有自己的潜能，但是潜能这和企业的效用并非有什么关系,在工作的过程中，可能存在个人目标与企业目标不相同，甚至是相悖,这种情况下如何激发个人潜力有可能给企业带来巨额损失,两者可呈现高度负相关的趋势。因此要激发员工潜能，首先要找到认同企业目标和管理理念的人，以达到良性的效果。3.协同发展原则协同发展原则能使企业具有较强的应变能力。重要的是使企业内的不同文化之间协调运转,从而提高效率,减少损失而且可以降低摩擦,减少差异,缓解冲突,保证企业动态和谐发展。（二）家乐福多文化融合的解决策略1.建立成熟的理念文化在家乐福内部逐步建立起共同的价值观，作为文化重要组成部分的价值观，是一种比较持久的信念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏、爱憎等等。这里所讲的“文化差异”也主要是指以价值文化为核心的社会文化差异，它更容易引起文化冲突。不同文化具有不同的价值观，人们总是对自己国家的文化充满自豪感，大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的，而事实上，这些看似古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说，是再自然不过的了。因此，我们要尽可能地消除这种种族优越感，注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。美国管理学家Peters和Waterman曾指出，“我们观察的所有优秀公司都很清楚它们主张什么，并认真地建立和形成了公司价值标准。事实上，如一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否能获得经营上的成功。”企业必须形成集体的力量，才能保证企业立于不败之地。建立共同价值观，可以提高企业员工凝聚力、向心力，人们为着共同的目标而奋斗时，往往会忽视导致冲突的原因。树立共同的价值观，共同价值观是指合资双方统一的价值观念，是企业双方成员共享的信仰。只有在相对统一的价值观念，才能有组织的内聚力和一致性，才能统一中外双方的管理观念，才能确立有利于合资企业的双方优势的聚合体。共同价值观的具体内容包括共同的经济利益基础和共同的社会效益观。而这二者只有相互紧密联系，才能够形成包括经营理念、经营目标、经营策略等方面共同的价值观，才能够在双方不同的管理文化之间达成动态的平衡与协调，从而有效解决跨文化冲突。2.建立健全的制度文化良好的企业制度是企业前行的动力和保障。企业制度对约束员工的行为来说是一项强有力的规范，尤其是对合资企业来说，这项规范十分重要，必须符合双方员工的文化准则和理念，一视同仁，严格按照规章制度进行管理。企业制度文化主要包括；领导结构、领导的管理方式、公司取得运用的制度模式；企业为实现其目标必须统筹兼顾，建立合理的企业内部体系，并对人员进行合理的分工调整，而且领导人所执行的选择必须与企业文化相混合。家乐福企业文化的差异在合资之前是实实在在存在的，不重视合资企业之间的文化差异，直接导致了合资过程中的一系列企业文化冲突。大多数企业在进行跨国合资前，要了解并尊重不同国家企业之间的文化差异性，合资前各自企业中都存在原有的价值体系和文化习惯，合资应尊重彼此原有的文化风俗和管理理念，允许不同文化的存在，求同存异。了解文化冲突的产生的主要原因和主要方面，认同和接纳对方企业文化中优秀的和对企业发展有利的部分。在合资前，不能只对合资企业的经营和管理重视，也要对目标企业的文化有深入的了解，应组织专业的企业文化调查团队，针对双方的企业文化进行调查、分析、比较和判断，找出双方文化中不能相容的方面，减少企业合资后的文化整合压力。另一方面，家乐福应对自己原有企业的员工通过会议、电话、投票、访谈等等形式，收集和了解企业员工对合资目标公司经营管理、文化差异方面的意见，总结员工对合资企业的看法和文化认同情况，对收集起来的资料进行统计分析，集合大多数员工意见，为家乐福合资后的文化整合打下基础，也为合资以后原有企业对新企业及新员工的认同和接受缩短了时间。对家乐福的员工，要尊重被合资企业员工的感受，尊重他们的意见和看法，注重人员的整合，消除家乐福企业员工的顾虑，让他们安心工作。3.建立规范的行为文化企业行为文化主要是指企业与社会之间，企业与政府之间，企业与企业之间的行为。企业的人际关系大致可分为两类。企业的行为规范则是是否保护了消费者的利益、或企业本身应该承担的责任、企业目标是否达成等一系列行为嗯规范。。解决行为文化冲突主要要协调家乐福合资后双方员工的行为规范，让不同的行为规范统一起来。国内的公司在合资前可以对双方企业行为文化的优点进行总结，以这些共有的行为文化为基础来设定合资后企业的新的行为规范，可在一段时间内进行试行，等所有员工适应以后再进行固化。

结论 家乐福是由中国和法国共同投资开办的大型企业，虽然近几年在中国甚至国际市场上一直处于领先地位，有较大的市场份额，但是合资企业在发展问题上都不可避免的迎来了文化冲突问题。本文通过对企业文化冲突进行充分的分析和总结，针对目前企业存在的问题，本文提出了以下几条对策：第一要建立健全企业文化和企业理念：企业是一个整体，必须凝聚所有人的力量，才能保证企业在激烈的商业竞争中处于不败的地位。员工需要齐心协力为企业的目标而奋斗，提高企业的经济产额，实现自己的价值。合作企业需树立共同的价值观，不能专横独行，只要求对方听从自己的理念，要有合作意识其次，在企业制度文化建设方面的措施主要有：第一，家乐福应尊重彼此原有的文化风俗和管理理念，允许不同文化的存在，求同存异。了解文化冲突的产生的主要原因和主要方面，认同和接纳对方企业文化中优秀的和对企业发展有利的部分；第二，家乐福不能只对它的经营和管理重视，也要对国外的文化有深入的了解，应组织专业的企业文化调查团队，针对双方的企业文化进行调查、分析、比较和判断，找出双方文化中不能相容的方面，减少家乐福合资后的文化整合压力。再次，要协调家乐福合资后双方员工的行为规范，让不同的行为规范统一起来。国内的公司在合资前可以对双方企业行为文化的优点进行总结，以这些共有的行为文化为基础来设定合资后企业的新的行为规范，可在一段时间内进行试行，等所有员工适应以后再进行固化。参考文献[1]毕风华．中美合资TEDIA公司的跨文化冲突管理研究［D］．中南大学硕士学位论文．2013：27-29[2]孟繁微．富士康人力资源制度与方法研宄［J］.商业经济，2017，(3):118－120[3]罗明燕．中外合资企业跨文化管理中的文化冲突与融合［J］．企业文化，2016(6)：158-159[4］刘晔，金鑫．跨国公司文化冲突与跨文化管理问题研究［J］．管理方略，2016(5)：125－126[5］市政府研究室．2016年中国对世界经济贡献率33.2％［EB/OL］．http：//www．daqing．gov．En/zwdt/cjkbAJ：V553595．shtml，2017：11-13[6]冯元石，崔杰.跨境并购人力资源管理指南[M].北京：经济管理出版社，2015：52-56[7]王校．DHC的跨文化管理问题研究［D］．大连理工大学硕士论文．2013：66-68[8]徐敏．基于跨文化管理视角的上海迪斯尼主题乐园建设对策研究［D］.辽宁大学硕士学位论文．2015：73-75杨德天．中国跨国企业跨文化管理面临的问题及对策研宄一一以中兴通讯的跨国经营为例［J］.中国管理信，2016（21）：91－93[10]张建．跨文化管理要摆脱水土不服［J］．中国石油企业，2015(3)：82－84[11]曾小娟．跨文化企业人力资源管理探析［J］．现代经济信息，2015(3)：121－122［12］周跃军、罗秋明．株洲西门子牵引设备有限公司跨文化管理研宄［J］．经营管理者．2017（2）：96－98［13］TigranBadalyan．跨文化因素对决策的影响［D］．哈尔滨工业大