中小企业管理流程精细化设计全案

中小企业管理流程精细化设计全案

目录第3章中小企业战略规划流程精细化设计 63．3职能战略规划流程精细化设计 73．3．1市场营销战略规划流程 73．3．4人力资源战略规划流程 83．4流程配套工具精细化设计 93．4．2企业总体战略规划书 93．4．3业务单元战略规划书 103．4．4战略规划调整报告（模板） 11第4章中小企业技术研发管理流程精细化设计 144．2技术研发决策流程精细化设计 154．2．4技术研发计划制订流程 154．3技术研发实施流程精细化设计 164．3．3技术研发计划调整流程 164．4测试评价管理流程精细化设计 174．4．1技术研发成果测试流程 174．6流程配套工具精细化设计 184．6．2技术创新管理办法 184．6．3研发项目任务书（大纲） 244．6．4新产品测试报告（大纲） 25第5章中小企业采购管理流程精细化设计 275．2采购计划和预算流程精细化设计 285．2．1采购计划管理流程 285．2．2采购计划编制流程 295．3采购谈判和验收流程精细化设计 305．3．3采购合同管理流程 305．3．6采购验收管理流程 315．4采购结算与成本控制流程精细化设计 325．4．2采购付款审批流程 325．4．4采购成本控制流程 335．5供应商管理流程精细化设计 345．5．1供应商管理流程 345．6流程配套工具精细化设计 355．6．2物料验收管理制度 355．6．3供应商管理制度 385．6．4采购合同（范本） 42第6章中小企业生产管理流程精细化设计 456．2生产计划管理流程精细化设计 466．2．2生产计划调整流程 466．2．5生产计划执行流程 476．3生产过程管理流程精细化设计 486．3．1生产作业管控流程 486．3．6生产安全管理流程 496．4设备管理流程精细化设计 506．4．1设备日常保养流程 506．5流程配套工具精细化设计 516．5．1产能分析表 516．5．2生产计划编制规范 526．5．4生产设备管理规定 56第7章中小企业质量管理流程精细化设计 617．2质量检验流程精细化设计 627．2．2材料检验管理流程 627．3质量改进流程精细化设计 637．3．4质量改进管理流程 637．4质量体系流程精细化设计 647．4．3质量体系运行流程 647．5流程配套工具精细化设计 657．5．1质量检验管理制度 657．5．2质量事故分析报告 69第8章中小企业市场管理流程精细化设计 718．2市场调研流程精细化设计 728．2．1市场调研管理流程 728．4广告投放流程精细化设计 738．4．3广告投放实施流程 738．5品牌管理流程精细化设计 748．5．1产品品牌管理流程 748．6流程配套工具精细化设计 758．6．1市场调研工作制度 758．6．3网络广告投放方案 79第9章中小企业销售管理流程精细化设计 829．2销售计划与预算流程精细化设计 839．2．1销售计划制订流程 839．3渠道管理流程精细化设计 849．3．2销售渠道管理流程 849．4产品促销流程精细化设计 859．4．2促销活动管理流程 859．5销售业务流程精细化设计 869．5．1销售业务管理流程 869．5．2销售合同管理流程 879．8流程配套工具精细化设计 889．8．1销售管理工作制度 889．8．3产品促销活动策划方案 92第10章中小企业仓储物流管理流程精细化设计 9510．2物资入库管理流程精细化设计 9610．2．1物资入库作业流程 9610．3物资在库管理流程精细化设计 9710．3．2物资保管控制流程 9710．3．6呆料废料处理流程 9810．4物资出库管理流程精细化设计 9910．4．2出库凭证核对流程 9910．5物资配送管理流程精细化设计 10010．5．1物资配送作业流程 10010．5．3物资运输管理流程 10110．7流程配套工具精细化设计 10210．7．1物资入库管理制度 10210．7．3物资运输管理办法 107第11章中小企业客户服务流程精细化设计 11311．2客户开发管理流程精细化设计 11411．2．1客户开发工作流程 11411．3客户维护管理流程精细化设计 11511．3．1客户投诉处理流程 11511．3．3客户关系维护流程 11611．5大客户服务管理流程精细化设计 11711．5．4大客户维护管理流程 11711．6流程配套工具精细化设计 11811．6．2客户投诉处理方案 118第12章中小企业财务会计管理流程精细化设计 12212．2财务预算管理流程精细化设计 12312．2．1财务预算编制流程 12312．4成本费用控制流程精细化设计 12412．4．1生产成本控制流程 12412．5资产存货管理流程精细化设计 12512．5．1固定资产管理流程 12512．5．3存货管理工作流程 12612．6资金运营管理流程精细化设计 12712．6．1投资决策管理流程 12712．6．3融资管理工作流程 12812．7财务分析与报告流程精细化设计 12912．7．1财务分析工作流程 12912．8税务筹划与管理流程精细化设计 13012．8．1税务筹划流程 13012．8．2报税工作流程 13112．9流程配套工具精细化设计 13212．9．1货币资金管理规定 132第13章中小企业人力资源管理流程精细化设计 13613．2人力资源规划流程精细化设计 13713．2．1人力资源需求预测流程 13713．3招聘面试流程精细化设计 13813．3．2招聘管理实施流程 13813．4培训发展流程精细化设计 13913．4．3培训项目实施流程 13913．5绩效薪酬管理流程精细化设计 14013．5．1绩效管理工作流程 14013．6日常人事事务流程精细化设计 14113．6．2调岗管理工作流程 14113．6．4员工离职管理流程 14213．6．5员工合同管理流程 14313．8流程配套工具精细化设计 14413．8．2培训管理制度 14413．8．5员工日常行为规范 148第14章中小企业行政后勤管理流程精细化设计 15114．2行政事务处理流程精细化设计 15214．2．1行政事务处理流程 15214．3行政费用管控流程精细化设计 15314．3．2行政费用控制工作流程 15314．4文书档案管理流程精细化设计 15414．4．1收文管理工作流程 15414．4．2发文管理工作流程 15514．4．4档案管理工作流程 15614．5办公用品管理流程精细化设计 15714．5．1办公用品日常管理流程 15714．6会务组织管理流程精细化设计 15814．6．1会议管理工作流程 15814．7公关事务管理流程精细化设计 15914．7．1公关事务工作流程 15914．8合同法务管理流程精细化设计 16014．8．4员工保密管理流程 16014．9日常事务管理流程精细化设计 16114．9．3票务服务管理流程 16114．9．4员工违纪处理流程 16214．9．8临时接待管理流程 16314．10后勤服务管理流程精细化设计 16414．10．1车辆使用管理流程 16414．10．3环境卫生管理流程 16514．11安全保卫管理流程精细化设计 16614．11．3安全检查工作流程 16614．11．4日常消防管理流程 16714．12流程配套工具精细化设计 16814．12．1员工出差管理办法 16814．12．2会议管理工作细则 171第3章中小企业战略规划流程精细化设计3．3职能战略规划流程精细化设计3．3．1市场营销战略规划流程部门（人员）步骤战略发展委员会战略发展部市场调研与分析报告市场营销部经理营销部人员编制市场营销战略规划草案开始组织市场调研工作竞争优劣势分析收集市场信息编制市场调研报告制定市场营销战略规划草案营销战略规划的执行、检查与调整研究并选定目标市场选择产品战略确定渠道与销售策略修改、编制营销战略规划书发布正式营销战略规划书监督、检查与调整市场营销战略结束下发企业总体战略目标修改/批准市场营销战略修改/批准市场营销战略反馈确定品牌战略修改与审批市场营销战略规划草案并正式发布营销战略规划与执行3．3．4人力资源战略规划流程部门（人员）步骤战略发展委员会战略发展部人力资源战略规划准备人力资源部各相关部门人力资源供需预测人力资源规划与报告审批开始编制与实施人力资源规划执行计划结束分析企业战略规划及发展目标组织分析企业人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测审核审批审核审批下达正式人力资源规划执行计划配合实施审核审批外部环境等因素调查人力资源各项业务规划人力资源总体规划配合配合配合编制人力资源规划执行计划确定最终规划目标及匹配计划实施人力资源规划执行计划3．4流程配套工具精细化设计3．4．2企业总体战略规划书企业总体战略规划书（框架）一、企业发展宏图及五年战略目标（一）发展宏图（略）（二）为实现该宏图采取的战略举措阐述（略）二、宏观经济环境与行业发展分析及对企业影响的评估（一）今后五年内国内外宏观经济发展变化趋势（略）（二）今后五年企业所处行业的发展展望（略）（三）宏观经济和行业发展将对企业造成的影响（略）三、本企业现状分析（一）情况、业绩及趋势（略）（二）行业内的地位及优势、弱点（略）四、企业未来五年战略目标（一）企业未来五年业务重组（略）（二）各业务单元的发展侧重点（略）五、生产战略规划（略）六、营销战略规划（略）七、财务战略规划（略）八、人力资源战略规划（略）九、技术研发战略规划（略）十、企业财务目标预测（一）总销售目标（略）（二）投资资本回报目标（略）十一、主要资源需求预测（一）资本投资（略）（二）人才及其他资源要求（略）十二、总结（略）3．4．3业务单元战略规划书业务单元战略规划书（框架）一、本业务单元发展宏图及五年战略目标（一）业务发展的宏图及五年战略目标（略）（二）为实现该战略目标采取的战略举措阐述（略）二、宏观经济环境与行业发展分析及对本业务单元影响的评估（一）今后五内年国内外宏观经济环境发展变化趋势（略）（二）今后五内年行业的发展展望（略）（三）宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响（略）三、本业务单元现状分析（一）本业务单元近年业绩及发展趋势（略）（二）本业务单元主要竞争优势及弱点（略）四、业务单元面临的主要竞争对手分析（一）竞争对手近几年业绩分析（略）（二）竞争对手在今后五年可能采用的战略举措（略）（三）对手战略举措对本业务单元的潜在威胁（略）五、本业务单元五年战略方案（一）本业务单元今后五年将在哪些市场展开竞争（略）（二）如何竞争（略）（三）主要战略举措（略）六、业务单元五年经营及财务目标预测（一）主要增长点预测（略）（二）总销售额（略）（三）市场份额（略）（四）投资资本回报（略）七、配合业务单元战略的主要资源需求预测（一）资本投资（略）（二）人才需求（略）（三）其他资源（略）八、和前一年战略规划的差异及总结（一）本年战略规划同上一年的差异（略）（二）差异解释（略）九、本业务单元特殊情况（一）业务单元特殊情况战略综述（略）（二）业务单元特殊情况背景（略）（三）业务单元特殊情况的影响（略）（四）业务单元特殊情况所需资源（略）（五）业务单元特殊情况战略的经验总结（略）3．4．4战略规划调整报告（模板）报告人：报告日期：年月日研究项目名称研究背景主要结论报告内容具体内容1．目标业务空间分析（1）宏观分析（2）中观分析（3）国际趋势参照（4）目标业务空间分析2．目标市场结构分析（1）目标市场结构现状（2）目标市场结构影响因素分析（3）消费者调查测试结果（4）目标市场结构发展趋势3．竞争群体分析（1）产业竞争格局分析（2）产业成功关键因素分析（3）成功关键因素可能变化分析4．竞争者分析（1）未来目标（2）当前战略（3）预期的可能变动能力5．业务技术发展趋势分析（1）业务技术发展历史演变（2）业务技术发展的国际比照（3）业务技术发展影响因素（4）业务技术发展趋势判断6．行业的长期盈利性及其比较研究（1）环境趋势对行业未来盈利性的影响预测（2）行业的未来成长曲线模拟（3）行业的未来利润曲线模拟（4）行业未来利润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析7．资源能力分析8．业务规划（1）产业定位（2）战略目标（3）战略重点（4）竞争位次（5）市场份额（6）业务总量（7）业务结构9．业务品牌规划（1）业务品牌架构（2）业务品牌定位（3）业务品牌理念（4）业务品牌核心信息10．业务收益规划（1）业务收入规划（2）业务利润规划（3）业务投资规划（4）业务投资回报率规划研究总结第4章中小企业技术研发管理流程精细化设计4．2技术研发决策流程精细化设计4．2．4技术研发计划制订流程部门（人员）步骤总经理技术研发部研发立项评审委员会各相关部门编写技术研发项目计划开始实施技术研发项目计划结束通过配合实施任命项目负责人确定研发项目负责人组织编制项目计划提出项目的技术需求确定技术研发的项目进度表对技术研发计划进行评审审批形成技术研发计划执行技术研发计划限期提出解决方案并记录对项目计划进行讨论、修改、汇总审批否审批评审技术研发项目计划是提供相关资料4．3技术研发实施流程精细化设计4．3．3技术研发计划调整流程部门（人员）步骤总经理技术研发部经理确认新的技术研发需求技术研发部各相关部门新技术的可行性评价开始实施技术研发结束审核审批配合实施编制形成新的技术研发计划执行技术研发计划收集市场信息按市场需求评价产品性能确认新的技术研发需求进行探索研发新的技术编制技术研发计划调整报告实施新的技术研发计划审核审批提供相关资料参与审核审批选择新的技术制定技术开发进度安排调整技术研发计划对新技术进行可行性评价4．4测试评价管理流程精细化设计4．4．1技术研发成果测试流程部门（人员）部门（人员）步骤总经理技术研发部经理编制测试计划技术测试人员各相关人员测试的执行开始编制测试报告结束收集测试的相关信息确定测试的需求编制技术研发测试计划审批进行测试准备单元测试集成测试系统测试验收测试记录测试结果审核审批编制测试报告交付生产通过技术的修改提供相关信息否是技术的修改4．6流程配套工具精细化设计4．6．2技术创新管理办法制度名称技术创新管理办法编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条目的为促进公司的技术创新工作，推动科技成果的转化和产业化，进一步规范公司技术创新项目的管理，遵照国家有关技术创新工作的法律法规，结合公司的具体情况，特制定本办法。第2条术语定义本办法所称的技术创新是指采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法等方面进行的改进或建议。第3条管理职责1.总经理负责监督技术创新相关的管理工作，监督技术创新的实施情况。2.技术研发部经理负责汇编技术创新计划，掌握并督促其实施情况，组织研发成果的鉴定工作，在适当的时候提请专家进行评定，总结并上报重大技术成果。3.技术研发部专家委员会负责审核技术研发项目，及研发成果的验收与鉴定。4.项目组组长负责组织技术创新项目组的研发工作。第2章技术创新规划和计划第4条制订技术创新规划和年度计划1.技术研发部经理需要根据公司的发展规划和年度计划制订技术创新规划和年度计划，经技术研发部专家委员会论证通过并报总经理批准后施行。2.技术创新规划和计划的制订要以公司的总体规划为依据，并进行备案。第5条技术创新计划项目及年度计划的内容1.技术创新计划项目包括新技术（包括新产品、新工艺）的研究开发、中试及产业化项目，重大技术革新、技术改造项目，技术引进基础上的自主创新项目，科技示范推广项目等。2.年度计划的内容包括项目的名称、目的要求、分阶段进度与工作指标、起止时间、完成项目所需的资金、人员、保证条件、试验设备等。第6条技术创新年度计划应于每年3月底前发布。第7条计划变更或终止第8条技术创新项目的补充年中如有重大技术创新项目，可按滚动计划的形式随时申报，经批准后补入年度实施计划。第3章技术创新项目的立项第9条技术创新计划项目的来源主要有两种方式，即项目申报和项目招标。1.项目申报由研发人员提出立项申请，并填写《公司技术创新项目申报书》，报技术研发部经理审核、经总经理审批。2.项目招标分别由公司技术研发部根据公司的技术创新规划确定招标项目，发布招标项目目录，项目组针对招标项目进行投标。第10条技术研发部经理对申报项目和招标项目进行预审，预审合格项目提请技术研发部专家委员会论证，论证通过后报总经理审批，并列入公司技术创新年度计划。第11条项目选择要坚持以市场为导向，以效益为中心的原则，在市场分析、技术分析、经济效益分析以及公司发展战略需要分析的基础上，确定立项的优先顺序和开发计划。第12条合同签订1.凡列入计划进行技术创新的项目组必须签订项目合同，公司需通过项目合同规范各方的责、权、利，保证项目顺利完成。2.项目合同的签订表明了项目的正式立项，这也为进入项目实施阶段奠定了基础。第13条项目组管理1.技术创新项目实行项目组长负责制。2.公司内可跨单位、跨部门组成项目组联合攻关，与高等院校及科研机构搞“产学研”联合攻关。3.对于联合攻关项目，要特别注意在项目合同中明确各方的“责、权、利”，并明确成果收益的分配办法。4.技术研发部的研究人员可以是流动的，在项目进行的不同阶段，随项目的需要而增减人员，项目完成后项目组要负责跟踪推广应用。第4章技术创新项目的实施过程控制第14条工作汇报1.项目研发人员要及时向项目组长汇报项目执行过程中出现的问题，对于主要由项目研发人员的原因导致项目执行中的问题，项目研发人员负责弥补已造成的损失。2.每半年项目组对项目执行情况进行汇总，填写《技术创新项目阶段工作报告》上报研发部经理。第15条工作调整公司技术研发部经理负责组织有关专家对技术创新计划项目的执行情况进行检查和评估，并根据创新项目的执行情况进行必要的调整。1.自我校正。对于存在较小问题的项目，由项目组自己采取措施进行调整。2.针对性校正。对于存在问题较为严重且非项目组自身能够解决的项目，由技术研发部经理组织有关部门与项目组共同采取针对性措施进行调整。3.强制性校正。对于问题严重的项目，由技术研发部经理采取终止项目或对项目人员、资金、进度、成果等进行强制性调整。第16条技术创新项目的终止与撤销当发生下列情形之一时，技术研发部经理有权终止技术创新项目。1.市场发生重大变化，市场需求急剧变小或消失。2.已出现与研究项目基本相同的产品或技术，并且易于获得该产品或技术，项目已没有继续研究的必要。3.项目的研究条件（人员、资金、试验条件等）发生重大变化，难以满足项目继续开展的需要。4.结合设计施工工程开展的项目，所依托工程终止或撤销，项目已没有继续开展的条件。5.项目承担单位组织管理不力，难以按计划完成项目的。6.项目资金被挪作他用的。第17条项目建档1.技术研发部建立项目执行情况档案，作为项目组业绩考核、奖惩和今后申请立项的依据。2.对于项目管理和执行中存在严重问题的项目组，除进行必要的经济和行政处罚外，将作为今后申请立项的考核依据。3.因非项目组原因造成项目执行中出现问题，这时应对项目组的工作予以肯定和鼓励。第5章技术创新成果的验收和鉴定第18条技术研发部经理组织验收列入公司技术创新计划内项目，具体的验收和鉴定权限如下。1.公司技术研发部专家委员会对公司范围内的技术创新成果进行验收和鉴定；申请市以上鉴定的科技成果由项目完成组提出申请，经公司技术研发部专家委员审核通过后上报鉴定主管部门，按照国家有关鉴定程序组织鉴定。2.公司组织的科技成果鉴定和验收只限于公司内部牵头完成的技术创新项目；公司参与外公司牵头完成的技术创新项目，公司不组织鉴定或验收，但该项目经鉴定或验收后，完成单位应将项目有关资料和鉴定验收意见报公司技术研发部备案。第19条公司科技成果验收的主要方式公司科技成果验收的主要方式包括会议鉴定和合同验收。公司技术创新计划外项目一般采用会议鉴定，而计划内项目一般采用合同验收方式。1.会议鉴定是指由公司聘请有关方面专家组成鉴定委员会，以鉴定会的形式对科技成果进行审查和评价，并做出结论。2.合同验收是指由公司组织有关方面的专家组成验收委员会，按照合同双方约定的验收标准和方法进行测试、评价，并做出结论。第20条科技成果申请鉴定验收的条件1.已完成合同的约定或计划任务书规定的任务要求。2.不存在完成单位或人员名次排序异议或权属方面的争议。3.技术资料齐全，并符合档案管理部门的要求。4.由经过国家科技部、市科委或国务院有关部门认定的科技信息机构出具的查新检索报告。第21条科技成果鉴定验收需提交的材料1.计划任务书或合同书。2.工作报告。3.技术研究报告。4.设计与工艺图表、质量标准。5.国内外同类技术的背景材料和对比分析报告。6.有关检测机构出具的检测分析报告。7.用户使用报告。8.经济效益、社会效益分析报告及证明材料。9.完成单位及完成人名单。10.其他材料。11.技术创新合同项目，同时还必须提交《项目总结报告》和“项目经费总决算表”。第22条鉴定验收专家的选择1.原则上从公司技术研发部专家库中遴选鉴定验收专家，对于个别专业性较强或新型学科和边缘学科，公司尚缺乏有关专家的，经公司技术研发部认定，可选聘部分非专家库专家，但不得超过参加鉴定验收专家总数的1/3。2.受聘专家的基本条件如下。（1）应具有高级技术职称（特殊情况下可聘请不多于1/4的具有中级技术职称的中青年科技骨干）。（2）对被鉴定的科技成果所属专业有丰富的理论知识和实践经验，熟悉该领域的国内外发展状况。（3）具有良好的科学道德和职业道德。第23条受聘参加科技成果鉴定验收的专家应具有高度的责任感，并对所提出的评价意见负责，同时还应保守被鉴定验收科技成果的技术秘密。第24条鉴定验收时间要求技术创新计划项目应按照规定的项目完成时间或提前进行验收，如因特殊原因需要推迟验收的项目，项目组应提前正式报告申请延期验收，经技术研发部经理批准后，方可延期验收。1.申请公司鉴定验收的项目，项目组应于拟鉴定验收日前15天将鉴定验收申请书和鉴定验收材料一份报公司技术研发部经理，经公司技术研发部经理审查后，按批准的日期组织鉴定验收。2.申请市以上鉴定验收的项目，研发组应于拟鉴定验收日前30天将鉴定验收申请书和鉴定验收材料（一式两份）报公司技术研发部经理，经审查后，上报主持鉴定部门。3.技术研发部应在鉴定验收会前7天，将会议通知及全套材料送到应聘参加鉴定验收工作的专家手中。第25条鉴定验收会一般程序1.技术研发部负责人宣布开会，介绍到场来宾，组成鉴定验收委员会。2.听取研发项目组的项目总结报告，审查项目鉴定验收的有关文件。3.现场考察项目完成情况。4.对项目进行评议。5.鉴定验收委员会讨论通过项目鉴定验收的书面意见。6.由鉴定验收委员会主任向项目组宣读鉴定验收意见。7.技术研发部经理讲话。8.项目组组长讲话。第26条出具鉴定验收证书经鉴定验收的项目由鉴定验收单位出具《鉴定验收证书》。第27条技术创新项目考核内容包括工作内容考核、技术指标考核、经济效益指标考核、经费使用情况考核、其他指标考核。第28条技术创新项目审计1.技术创新项目验收前，由技术研发部经理组织开展项目审计，并将审计报告作为项目验收的材料之一。2.经审计发现的问题，如属项目组的责任，公司可责令项目组部分或全部退还所拨经费。第29条技术创新的补充工作1.经考核确认完成的技术创新项目，由技术研发部经理出具《技术创新合同项目完成确认书》。2.项目成果未达到要求时，项目承担单位需及时进行补充与修改，补充工作的有关条件（包括人员、经费、设备、材料等）由承担单位负责。3.补充工作的延长期最长不得超过一年。第30条项目组研发人员将鉴定验收的相关材料按存档要求整理后，公司组织鉴定验收项目一式三份，市以上项目一式五份，报主持鉴定单位存档（承担单位需存档的，根据需要另外增加报送份数）。第6章技术创新成果的转化和奖励第31条为鼓励技术创新，促进科技成果转化，推动科技成果的商品化和产业化，将科技成果迅速转变为现实生产力，公司对在技术创新和科技成果转化中做出贡献的单位和个人给予奖励。第32条技术创新成果转化和奖励的主要方式包括、科技进步奖、技术转让奖金、技术入股、研究开发经费节余奖等。第33条鼓励科研人员在完成科研项目后继续专职或兼职从事科技成果的转化工作，鼓励公司员工参与科技成果转化工作。第34条科技成果转化优先在科技成果所属单位和公司范围内实施转化，需向公司外转让以及和公司外单位合作实施转化的，应报公司技术研发部办公室批准。第7章附则第35条本办法由公司技术研发部负责解释，若在执行中发现问题应及时反馈给公司技术研发部。第36条本办法自发布之日起试行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期4．6．3研发项目任务书（大纲）研发项目任务书（大纲）一、项目立项依据（一）项目的国内外现状、水平和发展趋势（二）研究开发的目的和意义（三）达到的技术水平及市场前景二、项目研究开发的内容和目标（一）研发的主要目标（二）项目的主要内容（三）项目的关键技术三、项目研究开发方法及技术路线采用的技术原理、设计构思、技术路线等。四、项目的技术、经济指标（一）技术与性能指标（二）产品质量指标（三）主要经济指标（四）其他应达到的指标五、项目计划进度（一）起止年月（二）工作内容（三）阶段性成果（四）主要负责人六、现有研究开发条件和工作基础开展项目的优势包括人才、设施条件等及已有的工作基础等。七、项目组编制情况及成员名单（一）编制情况（二）项目负责人（三）项目成员八、审核意见（一）技术委员会意见如该项目目的明确、措施得当、费用合理，具有切实可行的技术方案，同意立项。（二）公司主管领导审批意见4．6．4新产品测试报告（大纲）新产品测试报告（大纲）一、引言（一）编写目的（二）项目背景（三）系统简介（四）术语和缩写词（五）参考资料二、测试概要（一）测试用例设计（二）测试环境与配置（三）测试方法三、测试结果与缺陷分析（一）测试执行情况与记录1．测试组织2．测试时间3．测试版本（二）覆盖分析1．需求覆盖2．测试覆盖（三）缺陷统计与分析1．缺陷汇总2．缺陷分析3．残留缺陷与未解决问题四、测试结果与结论（一）测试结论（二）建议第5章中小企业采购管理流程精细化设计5．2采购计划和预算流程精细化设计5．2．1采购计划管理流程部门（人员）步骤总经理主管副总汇总采购需求采购部相关部门采购计划执行与调整物资需求汇总调查历史数据开始提出采购需求否是综合平衡结束执行采购计划执行更改后计划相关资料存档是否有问题？审核审批编制采购计划审批协助审核确定调整方案确定采购种类、数量、时间、方式等编制采购计划草案编制采购计划5．2．2采购计划编制流程部门（人员）步骤总经理主管副总采购需求分析汇总采购部各相关部门采购预算及采购计划编制采购计划分解及执行开始分析现有库存选择采购方式编制采购预算制订采购计划采购计划执行结束协助配合审核审批未通过通过分析、确定采购物资种类汇总采购需求信息提出采购需求未通过预测采购物资量确定采购时间采购需求分析财务核算、调整采购计划分解通过5．3采购谈判和验收流程精细化设计5．3．3采购合同管理流程部门（人员）步骤主管副总采购部经理选择供应商及进行采购谈判采购人员供应商采购合同拟定、评审及签订开始采购合同履行与存档审批结束配合审核审批制定采购谈判方案草拟采购合同采购谈判签订采购合同编制采购计划未通过通过搜集供应商信息选择供应商修改和完善采购合同实施采购谈判编制正式合同签订采购合同组织合同评审采购合同履行合同履行问题解决采购合同履行记录及存档采购合同履行参与协助5．3．6采购验收管理流程部门（人员）步骤采购部供应商采购磋商与合同签订质量管理部仓储部采购货品检验开始货品入库与分发使用结束选择供应商组织收货是制定采购计划发出采购订单核对凭证采购谈判物料检验订单处理签订采购合同填写检验记录办理入库入库账务处理货品分发组织发货退货或特采等其他处理否采购谈判提供信息签订采购合同是否合格5．4采购结算与成本控制流程精细化设计5．4．2采购付款审批流程部门（人员）步骤总经理主管副总付款申请及内部审核采购部经理采购人员财务部审核财务部主管领导审批否是是未通过通过开始采购订单、合同汇总填写付款申请单并审核审核填写应付账款单审核审批是否超出权限审批付款通知结束通知供应商结款付款财务部经理审核5．4．4采购成本控制流程部门（人员）步骤生产部采购部请购控制财务部相关部门采购过程成本控制退换货与结算控制填制购货订单决定合适的采购价格采购形式选择控制采购批量.填写请购单采购作业分配生产计划是否在采购计划内是组织到货验收结束审核执行成本控制目标采购成本核算采购成本目标与结果对比制定成本控制奖惩方案临时性采购计划否开始实施成本控制奖惩方案核准权限签字确认是否有问题退换货处理账款结算处理到货验收采购成本核算与奖惩有5．5供应商管理流程精细化设计5．5．1供应商管理流程部门（人员）步骤总经理分管副总供应商开发及选择采购部供应商采购实施控制供应商考核、奖惩与关系维护开始供应商调查与开发审批审核结束供应商初审筛选现场评审确定合格供应商采购谈判及采购合同签订审批审核采购订单下达交货过程控制组织验货货物质量及交期管理供应商考核与定级实施供应商奖惩供应商关系维护供应商档案管理审批审核供应商奖惩建议配合提供信息磋商、合作交货配合配合5．6流程配套工具精细化设计5．6．2物料验收管理制度制度名称物料验收管理制度编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条目的为加强本公司对采购物料的验收管理，确保采购物料及入库物料的质量，特制定本制度。第2条适用范围本公司对物料的采购验收以及验收后的处理均依本制度相关规定进行。第3条物料验收规范1.为利于物料检验收料的作业，生产中心物控人员就物料重要性及特性等，适时召集质量管理部、使用部门及其他有关部门，依所需的材料质量研究制定《物料验收规范》，呈总经理审批后公布实施，作为物料验收的依据。2.为保证公司产品与服务的高质量，需高度重视来料质量标准问题。3.《物料验收规范》呈总经理审批后公布实施，并作为采购、验收的依据。4.检验合格的物料，检验人员在外包装上贴合格标签，交仓储人员入库定位。第2章验收过程第4条待收料收料人员于接到采购人员转来的已审批的采购单时，按供应商、物料类别及交货日期分别依序排列存档，并于收料前安排存放的库位，以方便收料作业。第5条收料1.内购收料（1）物料进厂后，收料人员必须依采购单的内容，核对供应商送来物料的名称、规格、数量和送货单及发票，并清查数量，然后将到货日期及实收数量填于采购单相关栏内，最后办理收料。（2）收料人员如发现所送来的物料与采购单上所审批的内容不符时，应立即通知物控经理及物料采购员。原则上，非采购单上所审批的物料不予接受。如物料采购员或请购部门要收下该物料，收料人员应报告物控经理，并于单据上注明实际收料状况，同时请物料采购员及请购部门经理会签。2.外购收料（1）物料进厂后，收料人员应会同检验人员依装箱单及采购单开柜（箱）核对物料名称、规格，并清点数量，然后将到货日期及实收数量填写在采购单上。（2）开柜（箱）后，如发现所载的物料与装箱单或采购单所记载的内容不符时，应立即通知物料采购员进行处理。（3）如发现所装载的物料有倾覆、破损、变质、受潮等异常现象时，经初步估算损失将超过2000元（含）以上者，收料人员应立即通知物料采购员联络、通知供应商前来处理，并尽可能维持原来状态，以利于后期作业；如未超过2000元者，则依实际的数量办理收料手续，并于采购单上注明损失数量及情况，交对方送货人员签字确认。（4）受损物品经供应商确认后，物料采购员开立“索赔处理单”呈物控经理审核，然后送财务部审核，审核通过后办理索赔手续。第6条物料待验1.进厂待验的物料，必须于其外包装上贴物料标签并详细注明料号、品名规格、数量及入厂日期，且与已检验者分开储存，并规划“待验区”以示区分。2.收料后，收料人员应将每日所收料品汇总填入“进货日报表”，作为入账清单的依据。第7条急用品收料紧急物料到厂交货时，若收料人员尚未收到采购单，应事先洽询物料采购人员，确认无误后才能依收料作业办理。第3章验收结果处理第8条验收合格处理检验人员在检验合格的物料的外包装上贴合格标签，以示区别，物料仓管员再将合格品入库定位。第9条验收不合格处理1.不符合验收标准的物料，检验人员于物品包装上贴不合格的标签，并于“物料检验报告表”上注明不良原因，经物控经理核实处理对策后通知请购部门，物料采购员凭此办理退货，如为特殊采购则需办理收料。2.对于检验不合格的物料退货时，应开立“物料交运单”，并附相关的“物料检验报告表”，呈物控经理签认后，凭此单方可办理异常物料出厂手续。第10条超交处理交货数量超过“订购量”部分应给予退回，但属买卖惯例，以重量或长度计算的物料，其超交量的3%（含）以下，由收料人员在备注栏内注明超交数量，经请购部门经理同意后方能收料，同时通知物料采购员。第11条短交处理交货数量未达订购数量时，以补足为原则，但经请购部门经理同意者，可免予补交，短交如需补足时，收料人员应通知物料采购员联络供应商进行处理。第4章退货处理第12条物料退货时限1.属外观等易识别性质检验的物料，验收应于收料后的一日内完成。2.属化学或物理检验的物料，检验部门应于收件后的三日内完成。3.对于必须试用才能实施检验者，由检验部门主管于“物料检验报告表”中注明预定完成日期，一般不得超过七天。第13条退货依据1.检验不合格的物料，检验人员在外包装上贴不合格标签，并于“物料检验报告表”上注明具体评价意见，经物控经理核实处理办法后通知请购单位，并由物控采购员办理退货。2.对于检验不合格的物料办理退货时，应开具“物料交运单”，并附“物料检验报告表”，呈物控经理签认，凭此出厂。第5章附则第14条本制度由生产中心负责制定、修订和解释。第15条本制度呈生产副总审核后，报总经理办公会审议通过后实施，修订时亦同。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期5．6．3供应商管理制度制度名称供应商管理制度编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条目的为了选择合格的供应商并对其进行持续跟踪，确保其能为公司提供合格的产品与服务，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于给公司提供产品和服务的所有供应商。第3条职责划分1.采购部、质量管理部、设计部负责对供应商进行评价。2.采购部、质量管理部负责对供应商进行考核。3.总经理负责对合格供应商的审批工作。第2章供应商选择标准第4条评价合格供应商公司相关人员评价合格供应商时，应按照以下标准综合考虑。1.供应商应有合法的经营许可证，同时拥有足够的资金。2.优先选择按国家（国际）标准建立质量体系并已通过认证的供应商。3.对于关键原料，应对供应商的生产能力与质量保证体系进行考查，其中包括下列五个方面的要求。（1）进料的检验严格。（2）出厂的检验符合我方要求。（3）生产过程的质量保证体系完善。（4）生产的配套设施、生产环境、生产设备完好。（5）供应商产品质量应长期稳定，且信誉较高。4.具有足够的生产能力，能满足本公司连续的需求及进一步扩大产量的需要。5.能有效处理紧急订单。6.有详细的售后服务措施，且令人满意。7.同等价格择其优，同等质量择其廉，同价同质择其近。8.样品通过试用且合格。第3章供应商的评价程序第5条供应商初步评价1.质量管理部、采购部、设计部及其他部门视公司实际需求寻找适合的供应商，同时收集多方面的资料，如以质量、服务、交货期、价格作为筛选的依据，并要求有合作意向的供应商填写“供应商基本资料表”。2.采购部对“供应商基本资料表”进行初步评审，挑选出值得进一步评审的供应商，召集本部门、质量管理部及设计部门相关人员对供应商进行现场评审。现场评审时使用“供应商现场评审表”。3.在对供应商进行初步评审时，采购部需确定采购的物资是否符合国家法律法规和安全要求，对于有毒品、危险品，应要求供应商提供相关证明文件。第6条供应商的现场评审1.根据所采购材料对产品质量的影响程度，可将采购的物资分为关键、重要、普通材料三个级别，以对不同级别实行不同的控制等级。2.对于提供关键与重要材料的供应商，采购部组织质量管理部、设计部对供应商进行现场评审，并由采购部填写“供应商现场评审表”，同时由质量管理部、设计部签署意见，供应商现场评审的合格分数需达到70分（含）以上。3.对于提供普通材料的供应商无需进行现场评审。第7条签订供应商质量保证协议1.采购部负责与重要材料的供应商和普通材料供应商签订供应商质量保证协议。2.供应商质量保证协议一式两份，双方各执一份，以作为供应商提供合格材料的一种契约。第8条提出样品需求1.如公司有样品需求，由采购部采购人员通知供应商送交样品，质量管理部相关人员需对样品提出详细的技术质量要求，如品名、规格、包装方式等。2.样品应为供应商在正常生产情况下生产出的代表性产品，数量应多于两件。第9条样品的质检1.样品在送达公司后，由设计部、质量管理部负责完成样品的材质、性能、尺寸、外观质量等方面的检验工作，并填写“样品检验确认表”。2.在确认合格的样品上贴“样品标签”，并注明合格，标识检验状态。3.合格的样品至少为两件，一件返还供应商，作为供应商生产的依据；一件留在质量管理部，作为今后检验的依据。第10条确定合格供应商的名单1.在“供应商基本资料表”、“供应商现场评审表”、“供应商质量保证协议”和“样品检验确认表”四份资料完成后，采购部将供应商列入“合格供应商名单”，交公司总经理批准。2.原则上一种材料需暂定两家或两家以上的合格供应商，以供采购时选择。3.对于唯一供应商或独占市场的供应商，可直接列入“合格供应商名单”。4.接单生产时，如果客户指定供应商名单，采购部采购人员必须按客户提供的供应商名单进行采购。客户提供的供应商名单直接列入“合格供应商名单”，如需从非客户提供的供应商处采购时，必须事先得到客户的书面批准。5.适时对供应商进行考核，并根据考核结果修订“合格供应商名单”，删除不合格供应商。修订后的“合格供应商名单”由公司总经理批准后生效。第4章供应商的监督与考核第11条考核对象供应商考核对象为列入“合格供应商名单”的所有供应商。第12条考核方法公司对供应商实行评分分级制度，供应商的考核项目包括质量、交期、服务、价格水平等方面的内容。第13条考核频率对关键、重要材料的供应商，应每月考核一次；对普通材料的供应商，则每季度考核一次。第14条考核结果的处理1.对于考核结果在90分以上的供应商，公司应优先向其采购。2.考核结果在80~89分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，供应商评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认。3.考核结果在70~79分的供应商，要求其对不足部分进行整改，并将整改结果以书面形式提交，供应商评价小组对其提交的纠正措施和结果进行确认，并决定是否继续采购，或减少采购量。4.对考核结果在69分以下的供应商，应从“合格供应商名单”中删除，并终止向其采购。5.考核标准和考核结果由采购人员书面通知供应商。第15条对合格供应商进行交期监督采购人员应要求供应商准时交货，同时记录由供应商原因引起的分批发运造成的超额费用。第16条对合格供应商进行质量监督1.质量管理部和采购部应保存合格供应商的供货质量记录，若提供的产品不合格，应对供应商提出警告，连续两批产品不合格则暂停采购，另选供应商，或待其提高产品质量后再行采购。2.对于不合格的供应商，应取消其供货资格，并将其从“合格供应商名单”中删除。第5章供应商政策的执行、反馈与变更第17条供应商政策的执行与反馈供应商管理相关部门在接到供应商政策执行通知书后，需按规定执行，并严格遵守保密制度。在政策执行的过程中发现任何问题，均应立即反馈给采购部。第18条供应商政策的临时性变更1.当出现下列情况时，经过公司采购总监的书面同意后，可对某些供应商的政策作临时性调整。（1）某供应商的发展战略或地域销售政策发生对公司有利或不利的重大调整。（2）某供应商决定把本公司作为重要客户。（3）重要供应商出现经营危机。（4）市场供应价格发生剧烈震荡，使供应风险骤然加大，引起供需双方相应做出重大的政策调整。（5）其他需作临时性调整的情况。2.临时性供应商等级调整同样应填写“供应商等级变动申请表”，并在表格右上方注明临时字样和调整时限。3.一旦调整结束，应立即恢复其原有等级，如仍需继续保留临时等级，需报总经理特批，并于该季度在供应商评审会议上通过。第6章建立供应商质量体系第19条对供应商质量体系的开发每年由采购部组织供应商学习质量体系标准，并要求供应商制订质量体系推行计划，并通过质量体系认证。第20条供应商质量体系的评定1.对于提供重要、关键材料的供应商每年评定一次；对于提供普通材料的供应商两年评定一次。2.对于提供质量管理部制订评定计划，采取评定小组（物控、开发、质量）现场评定，或供应商自我评定的办法。3.按质量体系制定“供应商质量体系评定表”，列明评定内容。4.如果供应商通过了质量体系的第二方或第三方认证，并提供了认证证明资料（证书或报告），可免除评定。第7章附则第21条本制度由采购部制定，并负责解释和修订。第22条本制度经总经理审批后，自颁布之日起执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期5．6．4采购合同（范本）物资采购合同甲方（本公司）：乙方（交售方）：甲乙双方根据国家购销管理政策，在平等、自愿、合作、互利的原则下，经充分协商，达成如下协议。一、物资名称、品种、规格和质量1．物资的标准名称：。2．物资品种和规格（标准代号、编号）：。3．物资的技术标准按照甲乙双方商定的技术要求执行。二、物资的数量、计量单位和计量方法1．物资的数量：。2．计量单位：。3．物资交货数量的正负尾差、合理磅差和在途自然减（增）量计算方法：。三、物资的包装标准1．对于物资的包装，国家或业务主管部门有技术规定的，按技术规定执行；国家与业务主管部门无技术规定的，由甲乙双方商定执行。2．对于物资的包装物，除国家规定由甲方供应的以外，应由乙方负责供应。四、物资交货事项（一）物资的交货单位经甲乙双方协定，所购物资的交货单位为。（二）交货方法本合同所定物资的交货方法，按下列第项执行。1．乙方送货。2．乙方按照甲方要求代办运输。3．甲方自提自运。（三）运输方式经甲乙双方协定，所购物资的运输方式为：。（四）到货地点1．到货地点和接货单位（或接货人）为：。2．甲方如要求变更到货地点或接货人，应在合同规定的交货期限（月份或季度）前40天通知乙方，以便乙方编制月度用车（船）计划。五、物资的交（提）货期限1．送货或代运的物资的交货日期，以甲方发运物资时承运部门签发的戳记日期为准。2．甲方自提物资的交货日期，以乙方按合同规定通知的提货日期为准。3．乙方的提货通知中，应给予甲方必要的途中时间，实际交货或提货日期早于或迟于合同规定的日期，视为提前或逾期交货或提货。六、物资的价格与货款的结算（一）物资价格1．物资价格为：产品元/（计量单位）；产品元/（计量单位）。2．在合同规定的交货或提货期内，物资价格若有更改，乙方应提前30天与甲方协商。3．若逾期交货，且遇价格上涨时，按原价执行；遇价格下降时，按新价执行。（二）物资货款结算1．物资的货款、实际支付的运杂费和其他费用的结算，按照中国人民银行结算办法的规定办理。2．验货付款的承付期限一般为10天，从运输部门向收货单位发出提货通知的次日起算。七、验收方法（一）验收时间（略）（二）验收手段（略）（三）验收标准（略）（四）验收纠纷管理（略）八、验收异议处理办法（一）验收异议（略）（二）异议处理方法乙方在接到需方书面异议后，应在10日内（另有规定或当事人另行商定期限者除外）负责处理，否则，即视为默认甲方提出的异议和处理意见。九、违约责任（一）乙方违约责任说明属于乙方违约的情况及违约处理办法，具体情况略。（二）甲方违约责任说明属于甲方违约的情况及违约处理办法，具体情况略。（三）因不可抗力违约甲乙双方的任何一方由于不可抗力的原因不能履行合同时，应及时向对方通报不能履行或不能完全履行的理由，以减轻可能给对方造成的损失，在取得有关机构证明以后，允许延期履行、部分履行或者不履行合同，并根据情况可部分或全部免予承担违约责任。十、其他（一）经济损失赔偿（略）（二）合同纠纷处理（略）（三）合同效力及存留事项（略）甲方签章：乙方签章：法定代表人签名：法定代表人签名：开户银行：开户银行：账号：账号：日期：年月日日期：年月日第6章中小企业生产管理流程精细化设计6．2生产计划管理流程精细化设计6．2．2生产计划调整流程部门（人员）步骤总经理生产总监资料准备生产部各相关部门生产计划调整修订生产计划下发调整通知开始分析总结结束制订月度和季度生产计划实施生产计划就生产计划调整问题进行沟通审批遇到特殊情况，提出计划调整申请按照调整方案修订生产计划拟定生产计划调整方案配合下发生产计划调整通知单实施修订后的生产计划汇总、分析生产统计报表进行生产总结根据生产计划进行物料安排配合接受生产计划调整通知单根据修订后的生产计划进行物料安排6．2．5生产计划执行流程部门（人员）部门（人员）步骤步骤生产总监生产部经理？分解生产计划生产车间生产班组编制车间生产计划并执行编制班组生产计划并执行开始生产交付与资料存档结束有无分解生产计划接收生产计划资料存档审核编制车间生产计划审批实施车间生产计划审核交付生产报告按期完成生产计划执行新生产计划修订车间生产计划按计划生产并上报状况有无问题编制班组生产计划下达生产计划审核解决执行中的问题审批6．3生产过程管理流程精细化设计6．3．1生产作业管控流程部门（人员）步骤审核生产总监生产部进行生产作业的准备生产车间相关部门订单下达及作业排序产品制造及入库开始投入产出分析结束接收生产作业计划明确生产作业计划的内容审核进行生产作业的相关准备进行生产作业的准备确认和下达生产订单生产调度产品入库作业排序生成派工单过程监控数据收集投入产出分析审批生产制造生成产成品成品检验提供相关数据6．3．6生产安全管理流程部门（人员）步骤总经理生产总监制定年度安全计划指标安全委员会安全主管生产安全事故检查与现场处理安全员开始制定生产安全报告制定年度安全计划指标制定安全事故处理办法审批审核结束下属单位的安全生产指标事故原因分析制定安全事故处理办法评审审批审批执行安全计划生产过程安全检查执行事故处理办法制作生产安全报告制定生产安全新措施月度、季度、年度安全报告事故现场指挥和处理发生事故审批审核是否重大一般6．4设备管理流程精细化设计6．4．1设备日常保养流程部门（人员）步骤审核总经理生产总监制定生产进度计划设备管理部设备使用单位进行设备日常维修保养检查日常保养情况开始日常保养工作考核与奖惩结束购入新设备进行设备验收审批进行设备维修保养标准的学习审核拟订维修保养计划开展设备日常维修保养进行日常维修保养记录设备日常维修保养记录保管备案组织相关人员学习维修标准监督和指导日常保养工作的开展对设备使用人员进行考核对日常保养情况进行检查审批审核汇报保养情况对保养人员进行奖惩接受考核6．5流程配套工具精细化设计6．5．1产能分析表车间名称所属工序名称分析时段车间代号代号产能分析正常班可嫁动天数说明可嫁动设备数每班人数每日班次设备产能时间人员产能时间加班可加班时间说明设备可加班时间人员可加班时间合计产能时间负荷分析生产命令排程量标准时间负荷工时累计分析对策核准人：审核人：制表人：6．5．2生产计划编制规范制度名称生产计划编制规范编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条目的为规范生产计划的编制工作，确保按时、保质、保量向客户交付产品，特制定本规范。第2条适用范围本规范适用于公司生产计划的编制与管理。第3条管理责任1.总经理负责生产计划的审批工作，并对生产工作进行监督和指导。2.生产总监负责年度生产任务的确定、生产计划指标和生产计划的审核工作。3.生产部经理负责组织生产计划指标和生产计划草案的编制工作。4.生产部相关人员负责资料的收集、生产能力的核定、生产计划指标的确定和生产计划的编制工作。第2章生产计划的编制原则第4条满足客户需求原则满足客户在品种、数量、时间等方面需求的同时，努力提高产品产量及收益，保持一定的收入增长率和市场占有率。第5条降低生产成本原则充分利用生产能力，降低生产和库存成本，使生产和库存成本之和最小，即费用和损失最小。生产计划编制应考虑的成本项目主要有以下六项。1.正常的生产成本，指正常生产状态下单位产品成本，包括直接人工、直接材料、制造费用。2.加班成本，指为临时提高产量而增加工作班次所发生的成本，如加班费及相应的附加费。3.转包成本，指在生产能力紧张时，将部分任务转包给相关厂商所增加的外协费用以及相关的成本。4.库存成本，指为订购、保存物资以及库存产品所发生的成本，如订货费、运输费、保管费、物品损失费等。5.缺货成本，指由于缺货而造成的损失，主要为缺货造成的收益减少，或者延迟交货造成的损失。6.人工成本，指由于生产计划变更引起的人员增加或减少所需的费用，如解雇员工的费用、培训费用等。第6条均衡生产原则均衡生产原则是指单位时间的产品产量相对稳定，以利于生产过程的组织、人力安排、质量控制等，减少因改变生产计划造成的损失，如加班费用、闲置生产能力损失等。第3章生产计划指标的编制第7条生产计划指标的内容生产计划指标主要包括产品品种指标、产品质量指标、产品产量指标和产品产值指标。第8条产品品种指标制定产品品种指标是指公司在计划期内生产的产品品名和品种数，其不仅反映公司在产品品种方面满足市场需求的程度，也反映公司的生产技术水平和管理水平。在决定产品品种时需考虑以下因素。1.品质必须符合客户的要求。2.必须能应对客户任何时间的订货。3.市场价格必须有利可图。4.企业能够承担物料、机器设备厂房、土地等费用。5.生产制造技术必须毫无问题。6.决定的产品种类必须有销售策略与销售路径。第9条产品质量指标制定产品质量指标是指生产部在计划期内提高产品质量应达到的指标，其包括产品评级指标，即合格率、一等品率、优质品率。第10条产品产量指标制定1.产品产量指标是指公司在计划期内生产的符合质量标准的产品数量，一般以实物单位计量。2.产品产量指标=销售量+计划期末制成品库存-期初制成品库存。第11条产品产值指标制定产品产值指标是指用货币表示产量的指标，分为产品产值、总产值、净产值三种。1.产品产值（1）产品产值是指以价值形式表示的公司生产的可供销售的产品和工业劳务的价值，一般用现行价格进行计算。（2）产品产值=自备原材料生产的成品价值+外销半成品价值+用订货者来料生产产品的加工价值+对外承做的工业性劳务价值。2.总产值（1）总产值是指用货币表现的公司在计划期内应该完成的产品和劳务总量，其反映了公司在计划期内生产的总规模和总水平。（2）总产值=商品产值+（期末在制品、半成品、自制工具、模型工具的价值-期初在制品、半成品、自制工具、模型工具的价值）+订货者来料的价值。3.净产值净产值表示公司在计划期内新创造的价值，其计算方法包括生产法和分配法两种。（1）生产法:净产值=总产值-各种物资消耗的价值。（2）分配法:净产值=工资+税金+利润+利息+其他属于国家收入初次分配性质的费用支出。第4章编制生产计划草案第12条明确年度生产任务1.生产总监根据年度经营目标确定年度生产目标。2.生产部经理负责组织人员编制生产计划草案。第13条收集生产资料信息生产计划主管负责收集生产资料和相关信息，主要包括以下八个方面的内容。1.国家有关政策和法规。2.公司长期发展战略与规划。3.国内外的产品市场调查与预测的资料。4.计划期内产品的预测销量、长期合同的执行情况。5.技术部提交的计划期内新产品的试产计划。6.仓储部提交的成品库存及原料库存报告。7.生产现场的统计资料。8.产品的试制、物资供应、设备检查、劳动力调配等资料。第14条核定生产能力1.生产部负责收集生产设备的产能情况和产品的市场需求信息。2.生产部根据市场需求信息和以往生产数据核定公司生产能力。第15条初步拟订生产计划指标生产部初步拟订生产计划指标，经生产部经理审核后提交生产总监审核和总经理审批。第16条综合平衡生产计划指标最佳的生产计划指标的确定需要进行综合平衡。1.生产指标与生产能力之间的平衡主要通过设备生产能力与品种产量指标的比较来确定。2.生产指标与生产技术准备能力、劳动力、物资供应之间的平衡。（1）生产任务大于生产技术准备能力时，需要采取措施来压缩生产技术准备周期。（2）出现生产物资缺口时，应采取措施力求同品种产量指标平衡，或在劳动力方面测算现有劳动力数量、劳动生产率水平与各个季节、各个基本生产车间的任务是否相适应。（3）劳动力不足时，可采用改进劳动组织、压缩工时定额以及车间之间内部调剂等措施来解决。3.生产指标和利润、成本、资金指标之间的平衡目标成本不能保证目标利润时，要增加适销对路的产品，以增加销量，保证公司的利润目标。第17条编制生产计划草案生产部根据确定的生产计划指标初步编制生产计划草案，并组织销售部、仓储部、采购部、技术部等相关部门对生产计划草案进行试算和综合平衡。第5章修订和评估生产计划草案第18条修订生产计划草案应考虑的因素1.现有库存量能满足生产的部门不列入计划。2.确定适当的批量区和间隔区，保证生产计划的经济性。3.检查生产设备的负荷量是否会剧烈波动、是否已超过其极限或低于其生产能力。4.生产计划草案涉及的内容、概念必须具体化。第19条综合平衡、评估生产计划草案1.生产部召集相关部门对生产计划草案进行综合平衡或评估。2.平衡、评估生产计划草案时应考虑以下四个方面的平衡。（1）生产计划与生产能力的平衡。（2）生产计划与劳动力的平衡。（3）生产计划与物料供应的平衡。（4）生产计划与生产技术准备的平衡。第6章生产计划的确认与实施第20条生产计划的审核与审批生产部初步修订的生产计划草案报送生产部经理、生产总监审核，然后经总经理审批。第21条生产计划的实施生产部负责将审核批准的生产计划及时下发各相关部门，并监督生产计划的落实情况。第7章附则第22条本规范由生产部制定，其解释权、修改权归生产部所有。第23条本规范经总经理审批后，自颁布之日起执行。编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期6．5．4生产设备管理规定制度名称生产设备管理规定编号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章总则第1条目的与意义1.机器设备和工具的数量与性能决定着企业的产品质量。因此，生产企业管理好、用好机器设备和工具，可使机器设备和工具经常处于完好状态，并能延长其使用寿命。2.设备管理的好坏，对于产品的质量、品种、产量；对于减轻劳动强度，提高劳动效率以及减少原材料消耗，降低产品成本等具有极其重要的作用。第2条设备管理工作的内容与任务1.设备管理工作的内容包括从设备进厂验收、安装、使用、维护保养、检查修理到配件的生产、设备的改造、更新，以及日常的登记、保管、调拨、报废等一系列工作。2.设备管理的任务是要保证设备在运作的过程中，自始至终保持良好的技术状态。第3条设备管理原则为了保证有效地实现设备管理目标，必须坚持以预防为主，维护保养与计划检修并重及先维修后生产的原则，以正确使用，精心保养，合理润滑，安全生产。第4条管理职责设备管理部门和生产部门要相互协作、共同负责，做好设备使用、保养、检查、修理等工作，并正确处理好生产和维修的关系。第2章设备技术指标的设定第5条设备技术指标设定的目的设备管理部必须设定考核指标，以便有效地对设备的管理情况进行考核。第6条设备技术指标的内容评价企业设备管理的技术经济指标有以下几个。1.设备完好率，表示设备技术状态的完好程度，它是检查企业设备管理和维修工作水平的重要指标。其计算公式如下。设备总台数是指本企业已安装的全部生产设备，包括在用、停用、封存、停机待修和正在检查的所有设备，不包括尚未安装和由基本建设部门管理、物资部门代管的设备。完好设备台数是指设备总台数中安全符合设备完好标准的台数。2．设备故障率是指因设备发生故障而停机的时间占设备运转时间的百分比，计算公式如下。3．维修费用效率是指单位维修费用所能生产的产品产量，计算公式如下。4．单位产品（或万元产值）维修费用的计算公式如下。5．平均单台设备年维修费用的计算公式如下。第7条设备技术指标的设定1．设备管理部可分别制定出年度、季度、月度设备综合完好率指标。2．设备管理部对所有设备按技术、维护、管理状况分为两类：一类是完好设备；另一类是非完好设备，并按分类分别制定相关指标标准。第8条完成设备技术指标的要求各部门的生产设备必须完成上级下达的技术状况指标，即考核设备的综合完好率。第3章设备运行动态管理第9条对设备运行进行动态管理，是为了使各级维护与管理人员能准确掌握设备运行状况，并制定相应的措施。第10条建立健全设备系统的设备巡检措施各作业部门要对每台设备，依据其结构和运行方式，定出巡检点、内容、正常运行的参数标准，并针对设备的具体运行特点，对设备的每一个巡检点确定明确的检查周期，一般可分为时、班日、日、周、旬、月检查点。第11条巡检保证体系生产岗位操作人员负责对本岗位使用设备进行检查，专业维修人员要承包对重点设别的巡检任务。第12条信息传递与反馈1.生产岗位操作人员检查时，发现设备不能继续运转需紧急处理的问题，要立即通知当班调度，由值班负责人组织处理；对于一般隐患或缺陷，相关人员检查后应及时记入检查表，并传递给专职巡检员。2.专职维修人员进行设备的点检，并要做好记录，同时还要将信息向专职巡检员传递，以便统一汇总。3.专职巡检人员除完成承包的巡点检任务外，还要负责将各方面的巡检结果按日汇总整理，列出当日重点问题，并向有关部门反映。4.有关部门列出的主要问题，除登记台账之外，还应及时输入电脑，以便于上级公司有关部门的综合管理。第13条动态资料的应用1.巡检人员针对巡检中发现的设备缺陷、隐患，提出应安排检修的项目，以纳入检修计划。2.巡检中发现的设备缺陷，若情况紧急，为了不影响生产，由修理班组立即处理，如果不能及时处理，应由各作业部门立即协商确定解决方案，并着手解决。3.对于重要设备的重大缺陷，由各作业部门主要领导研究确定控制方案和处理方案。第14条设备薄弱环节1.运行中经常发生故障停机而反复处理无效的部位。2.运行中影响产品质量和产量的部位或设备。3.存在安全隐患，且日常维护和简单修理无法解决的部位或设备。第15条薄弱环节的处理1.有关部门要依据动态资料，列出设备薄弱环节，按时组织审理，并确定当前应解决的项目，提出改进方案。2.各作业部门要组织有关人员对改进方案进行审议，审定后列入检修计划。3.设备薄弱环节改进实施后要进行效果考察，提出评价意见，经有关领导审阅后存入设备档案。第4章设备的使用管理第16条生产部对所有设备操作程序制定制度、规范，规定操作步骤、日常点检项目、安全事项；对重大和关键设备，生产部应要求供应厂商对公司技术人员进行培训，并根据设备操作的难易程度合理安排培训期，使其了解和掌握设备使用与维护方法。第17条生产部必须安排技术人员为生产岗位设备操作人员提供相应培训，并经考核合格后方可单独操作。第18条生产岗位操作人员每次操作前，必须按操作规程实施检查，确保设备一切正常方可操作。如经检查发现异常且不能自行处理的，应保持停机状态并迅速通知生产主管和专业维修人员进行处理。第19条设备操作人员在操作过程中，必须按照操作制度和说明进行，不得有任何非正常使用或故意损坏设备的行为，