《组织行为学》教案-第8章 沟通

第8章沟通第一部分本章概要1.1重要概念1.沟通（Communication）：指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。2.言语沟通（VerbalCommunication）：指使用正式语言符号的沟通，分为两种：口头沟通，指借助语言进行的信息传递与交流，如演讲、会谈、讨论、电话联系等；书面沟通，指借助文字进行的信息传递与交流，如布告、通知、书信刊物、调查报告等。3.非言语沟通（NonverbalCommunication）：指借助非正式语言符号，即口头表达及文字以外的符号系统进行的沟通，它包括有声语言与无声语言。有声语言，通过非语词的声音如重音、声调的语言变化来传达信息；无声语言，又称为非自然语言或态势语言，它可分为三大类：表情语言、动作语言、体态语言。4.正式沟通（FormalCommunication）：指通过组织正式结构或层次系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。正式沟通渠道包括上行沟通、下行沟通、横向沟通与斜向沟通。5.非正式沟通（InformalCommunication）：指以一定的社会关系为基础与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。6.沟通障碍（CommunicationBarrier）：指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。1.2关键知识点1.沟通过程沟通过程就是信息的发讯者将信息通过选定的渠道传递给受讯者的过程。图8－1描述了沟通过程的细节所包括的12个要素：1）信息发讯者；2）编码；3）信息1；4）传递；5）通道；6）接收；7）信息2；8）译码；9）受讯者；10）反馈；11）背景；12）噪声。发讯者编码信息1传递噪声噪声噪声噪声反馈背景信息通道通道通道通道受讯者译码信息2接收图8－1沟通过程模型图2.戴伟斯的“沟通过程模式”沟通过程模式主要包括：第一步，传讯者获得某些观点或事实，并且有了传送出去的意向，对于一个有效的沟通系统而言，这一点极为重要，一个不完整的意念或未经证实的事情，若被轻易地传递出去，可能会产生无法估计的差错。因此，戴伟斯说：“对这一步骤，千万要记准，直到你思考成熟后再开始说。”第二步，受讯者将其观点、想法和所得的事实，以言词来描述，或以行动来表示，力求不使信息失真。第三步，信息凭借某种通道传递。第四步，受讯者由通道接受到信息符号。第五步，受讯者将获得的信息译解，转化为其主观理解的意念。第六步，受讯者根据他理解的意思加以判断，以采取不同的反应行为。感觉器官感觉器官感觉器官反馈概念听者的反应内在指标+外在指标+符号发出信息人渠道、媒介、方法接收信息人传递增递增传递增递增知经感态情符言译安语等知经态感情识验受度绪号语码排调等识验度受绪环境情况图8－2沟通过程模式3.沟通的分类从组织行为学的角度来看，最主要的分类有两种，在人际沟通层面上的语言沟通与非语言沟通、组织层面上正式沟通与非正式沟通。语言沟通指使用正式语言符号的沟通，其分为两种：（1）口头沟通，（2）书面沟通。非语言沟通是指借助非正式语言符号，即口头表达及文字以外的符号系统进行的沟通。它包括有声语言与无声语言。正式沟通是通过组织正式结构或层次系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。正式渠道沟通包括上行沟通、下行沟通、横向沟通与斜向沟通。非正式沟通是指以一定的社会关系为基础与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式，它的沟通对象、时间及内容等各方面都是未经计划与难以辨别的。4.非正式沟通具有以下特点第一，非正式沟通渠道有随意性、灵活性、松散性的特点。第二，非正式沟通的沟通内容非正式，更容易表露真实想法。第三，非正式沟通的情感性强。第四，非正式沟通的效率高、速度快、比较灵活。第五，非正式沟通信息真实性不确定。第六，非正式沟通不受管理层控制。第七，非正式沟通往往具有一定的派生性。第八，非正式沟通有时具有非组织目标性和个人目的性。非正式沟通的网络除了链式、轮盘式、环式、全通道式等，还有非目的性发散模式和目的性发散模式。5.沟通方法与技巧有效的沟通方法和技巧包括：1）提升管理沟通能力。包括通过激发情感的语句来展示自信和权力、可信任的、为倾听者选择信息、使用开门见山的信息。2）营造公开反馈的组织文化氛围。包括360度反馈、合理化建议制度、开通公司热线。3）有效的倾听。有效的倾听涉及3个重要的元素，即在接收他人的信息时不做评判、以鼓励对方继续说下去的方式交谈、试图把说话者的想法推进到下一个阶段。4）关注沟通中的性别差异。男性在进行沟通时更多的是公事对话、直接给建议、控制对话风格、不经常道歉、对非语言暗号不敏感；女性在进行沟通时更多的是社交对话、间接给建议、可变SHAPE的对话风格、经常道歉、对非语言暗号敏感。6.数字化时代的沟通特征1）沟通流程扁平化。信息网络系统的出现，一方面使同级员工和跨部门之间的交流更加快捷，另一反面也使得企业上下级之间的沟通更加方便和直接，大大提高了企业的管理能力和效率。2）沟通模式透明化。对于企业内部而言，沟通模式透明化打通了部门之间的界限，把层级体制和官僚化体制所带来的阻碍降低到了最小程度；对于企业与外部客户、合作伙伴而言，网络化结构为组织的外部客户、合作伙伴和企业之间建立起一种“无缝连接”的关系。3）沟通活动互动化。信息网络时代，企业的沟通活动真正实现了双向互动的关系。4）沟通对象个性化。在网络空间中，借助网络沟通工具，人们可以自由选择想要接受的信息，且可以不用顾及传统意义上的交往方式带来的规范、限制、禁忌，人们的情感和心灵呈现完全开放状态。7.数字化时代的沟通障碍1）网络主要通过文字进行沟通，不利于交流信息的准确性和全面性。2）沟通媒介存在问题。3）纵向沟通弱化，横向沟通扩张。4）非正式沟通管理难度加大。8.改善数字化时代的沟通1）必要时进行面对面交流。2）避免信息超负荷。3）重视影响面。4）控制通信费。5）重视个人隐私和知识产权保护。6）运用新技术时注意保护企业网络安全。第二部分章后练习参考答案2.1自我测试答案在“倾听”技能测验表中的每个题项中勾选出最符合你自身情形的答案，然后将所有得分加起来。得分在90-100分，则说明你是一个优秀的倾听者；80-89分，你是一个很好的倾听者；65-79分，你是一个勇于改进、尚算良好的倾听者；50-64分，在有效倾听方面，你确实需要再训练；若在50分以下，你就要反问自己，你注意倾听了吗？2.2案例分析案例简介从2013年到2016年新希望六和股份有限公司经历了三年持续的转型变革。这种战略转型与组织转型双驱动的转型方式难度极大，需要全体员工特别是经理人的完全改变，这对每个成员的要求和影响都非常巨大。为了让公司的立场、选择以及策略可以直接传递到每一个经理人，上下同欲，时任新希望六和联席董事长兼CEO的陈春花教授决定采用写内部交流信的方式，把自己对于每个时期重点关注的问题、核心策略以及明晰的立场告诉大家，也通过内部交流信，让内部外部得以统一认知。2.案例分析要点1）描述在变革期间，陈春花教授是如何让员工接受并参与变革的。答：从案例中我们可以发现，在变革期间，为了让员工接受并参与变革，陈春花教授通过写内部信的方式传达了如下信息：①让每一个成员认可公司变革和坚持转型的理由，达成共识；②指出在变革初期公司遭受侵袭的力量主要来自内部，呼吁全体成员调整心态，拥抱变化，并享受变化，达到上下同欲；③面对变革过程中的质疑、回避，指出在大的战略和方向一致的前提下，改善和调整的方案是共同参与的选择，是共同努力求取成功结果的过程，要养成“刺猬理念”的习惯，把改变变成自己的事情，专注于一切能让公司走上增长轨道的事情；④在变化中感到迷茫时，明确公司的目标——为打造世界级农牧企业和美好公司而奋斗，传承和激发“向自己挑战”的精神，为美好的愿景共同奋斗；⑤把公司领头人的思想向下传达，让成员理解对变化保持敏感性的重要性。2）结合案例，分析在组织变革中，如何保持与下属的有效沟通？答：在组织变革中，遇到的其中一个阻力就是信息失真或沟通不良。通过与员工进行沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变革的必要性，从而减少变革的阻力。在该案例中，内部沟通是采取书面沟通的方式来实现的，书面沟通受时间和空间的限制较小，可以反复研究，具有一定的严肃性和规范性，使得在组织变革中，能保持与下属的有效沟通。3）此案例带给我们变革沟通哪些启示？答：在组织规模庞大，管理人员多的情况下，通过写信的方式进行内部沟通是非常有效的交流方式。第三部分教学拓展3.1阅读材料中国文化背景下的有效沟通在中国文化的背景之下，沟通有着其自身的特色。本文认为，要在中国文化背景下实现有效的沟通，以下几点是值得注意的问题。1.“含蓄沟通”中国人普遍比较“含蓄”，“不善表达，不善沟通”，主张说话要圆通，留有余地，不要把话说满。有个小故事可以说明中国人“不善表达，不善沟通”，并且有时太爱猜疑。一个人去找邻居借斧头，可是他觉得邻居与他有些矛盾，不知道会不会借给他，所以边走边想，越想越气，最后跑到邻居的门口说：“你不用借斧头给我了！我才不会求你！”其实邻居可能乐意把斧子借给他，可他在并不去了解邻居意见的情况下就去揣摩邻居的想法。另外，中国人比较喜欢说话留有余地，有什么意思不明确表达出来。举个日常生活中大家都会碰到的例子：客人王先生来做客，主人李某招呼他坐下，并顺便问他“喝点什么”，王先生按照惯例回答“随便，随便”，中国人喜欢说随便，其实并非随便，里面有很多含义，如果你就给他倒杯白开水就大错特错了。读者可以思考一下随便背后的含义，主人李某应当怎么回答才比较合理。曾仕强.中国式的管理行为[M].北京：中国社会科学出版社,2003.唐僧取经团队就吃过沟通不畅的苦头，“九九八十一难”，有几难完全就是内部沟通出了问题。譬如“三打白骨精”：孙悟空无疑是对信息的本质把握最早、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。孙悟空擅自打死妖怪，唐师父误以为大徒弟滥杀无辜，劣性不改。而猪八戒对大馒头的兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，为了满足一己之私，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声叹气。结果唐僧被白骨精掠取，让白骨精成为师徒四人沟通不畅的受益者。2.“实话成本”在中国文化下沟通之所以困难，还有一个重要原因是：组织内政治氛围太浓厚，说实话的成本太高。一位公司老总就反映与员工沟通存在很多困难。他说，在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思”。为什么要这么说？因为员工非常敏感，你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想裁人；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。大家喜欢猜来猜去，相互间不信任，本来只是工作上的问题，非要上升到政治的高度，所以都不说实话。中国人的政治敏感度太高，企业里面的政治气味太浓，一方面因为中国人太含蓄，另一方面也与中国人的经历有很大关系，除了几千年的封建文化影响外，有研究发现文革对中国人的影响往往很大，尤其是对那些经历过文革洗礼的中年人影响深远。更有研究曾深入研究经过文革洗礼的企业老板发现，这些老板的控制欲很强，文革遗风、封建式家长作风浓厚，以支配比他学历高的职业经理人为乐，当然没有一个环境是完全纯净的，发生政治行为也很正常，有人的地方就会有政治，但要控制在一个适当的程度。政治行为太泛滥了，就会损害信任和尊重，不利于沟通。3.对非正式沟通的过度运用虽然我们在前文中强调要重视非正式沟通的作用，但在中国的文化背景下，往往会有非正式沟通过剩之虞。我们常常遇到这样的情况，下属在工作中遇到了问题，本应该在工作时间和领导提出并讨论。但下属却往往避免采用这样的方式。他们会在下班后，找领导吃饭喝茶，在闲谈的过程中，提出工作中的问题。虽然说，这样的做法避免了直接在正式工作中交流的尴尬，但仍然会导致很多的问题。首先，它削弱了正式沟通的威信，损害了正式权力的行使。其次，应该在工作内解决的问题被带到了工作之外，影响了工作的效率。因此，在日常的沟通中，需要注意正式沟通和非正式沟通两种方式的选择。同时，组织内部也需要对非正式沟通作正确的引导，使其能够发挥更好的作用。4.“坏消息”管理前文已经提到，“报喜不报忧”的现象在企业组织中大量存在。在上行沟通中，老板总是最后一个知道坏消息的人。对于身居高位的老板们来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到老板们耳朵里。一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，却不一定能解释清楚。当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决，然后向老板“邀功”，而部下自行解决问题的过程，可能正是坏消息恶化的过程。有句古话，纸是包不住火的，但部下总是心存侥幸，只有等到纸真的已经包不住火的时候，才会让问题暴露。在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一个营销老总干脆在营销大会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报。当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。在下行沟通中同样存在这样的问题。许多公司领导人不愿让员工知道坏消息。他们因为害怕失去业绩卓著的员工，而对坏消息秘而不宣，以期留住这些人才。有些领导人则希望自己能够赶在公布消息之前，把问题解决掉。而许多领导人对坏消息所抱的态度就是一条：避而不谈。当然，也有这样一些人，他们认为绝大多数员工层次太低、素质太差，无法应付坏消息带来的打击。那么这样的“坏消息”大量积压，带来的后果是什么呢？首先，坏消息的积压也就意味着危机的积压，问题不能及时解决，就会像滚雪球一样，越来越大。其次，当坏消息最终被知晓，员工及上下级之间的信任就会受到影响。第三，上行沟通中信息的垄断，使管理者无法准确地了解市场，并做出正确的定位。因此，如何有效、有技巧的传递“坏消息”，也是中国文化背景下极需重视的问题之一。5.“官话、“套话”在中国，人的地位面子极为重要，为使其得到体现，人们在沟通的过程中常故意采用一些特别的方式。如使用别人听不懂的语言文字，采用复杂的、符号化的、专业术语较多的表达方式。一些领导在交流的过程中还喜欢说一些官话、套话。这使他的发言变得冗长且内容含糊不清。这样的表述很显然影响沟通绩效。尽管在有些场合中，官话套话在某一程度上是必须的，但在企业的日常沟通中，我们仍应该向西方学习，强调语言的简单、直白、简洁，铺陈直叙，开宗明义，做到简捷朴实。6.反馈的忽视控制论的创始人维纳曾说过，一个有效行为必须通过某种反馈过程来取得信息，从而了解目的是否已经达到。但中国人的沟通常常不是一个完整的闭环，对反馈的忽视同样是沟通中存在的严重问题之一。忽视反馈的原因在很大程度上与前面所提的“含蓄沟通”有关。中国人讲究“喜怒不形于色”，认为这是老练沉稳的表现。因此，肢体语言和面部表情就较少地运用于沟通中。这就使沟通的双方无法通过这些附属语言，对对方的意思进行揣度。除此之外，人们也会在言语中对需要反馈的内容刻意的隐藏和回避，凡事“留分寸”、“留余地”，让对方无法了解对方的真实想法和意图。要解决这一问题，首先要让沟通的参与者了解到沟通不仅是信息传递的过程，更是信息分享的过程。其次，沟通者要知道如何利用表情、手势、姿态等附属语言来辅助表达信息。第三，沟通者可以加强沟通中的激励，鼓励交流的对象尽量地表达出自己的想法。3.2管理游戏沟通技能训练商品的推销和售后服务是一个公司人员会面临最多异议和争端的时候，怎样才能跟顾客进行很好的沟通，让他们对公司的产品感到满意，是每一个营销管理人员应该考虑的问题。游戏规则和程序：1.将学员分成2人一组，其中一个是A，扮演销售人员，另一个是B，扮演顾客。2.场景一：A现在要将公司的某件商品卖给B，而B则想方设法地挑出本商品的各种毛病，A的任务是一一回答B的这些问题，即便是一些吹毛求疵的问题也要让B满意，不能伤害B的感情。3.场景二：假设B已经将本商品买了回去，但是商品现在有了一些小问题，需要进行售后服务，B要讲一大堆对于商品的不满，A的任务仍然是帮他解决这些问题，提高他的满意度。4.交换一下角色，然后再做一遍。5.将每个组的问题和解决方案公布于众，选出最好的组给予奖励。相关讨论：1.对于A来说，B的无礼态度让你有什么感觉？在现实工作中你会怎样对待这些顾客？2.对于B来说，A怎样才能让你觉得很受重视，很满意，如果在交谈的过程中，A使用了像“不”“你错了”这样的负面词汇，你会有什么感觉？谈话还会成功吗？参与人数：2人一组时间：15分钟场地：室内应用：（1）沟通能力的训练（2）沟通词语的选择（3）销售技巧培训3.3自我测试沟通对策情景模拟假定你是一家大型全国性公司的分支机构经理，你对地区事业部经理负责。你的分支机构有120名员工，在他们与你之间有两个层次的管理人员——作业监督人员和部门负责人。你所有下属人员都在本分支机构的所在地工作。请对下面描述的四种案例情形分别制定出有效的沟通对策方案，并说明你的理由。情景1你的1名新任命的部门经理明显地没有达到该部门预算的目标。成本控制人员的分析报告表明，该部门在上个月，原材料和设备费、加班费、维修费和电话费等项目超支了40%。当时你没有说什么，因为这是部门经理就任的头1个月。但这次你感到必须采取某种行动了，因为本月份该部门的开支又超预算55%，而其他的部门并没有这样的问题。情景2你刚刚从地区事业部经理的电话中听说，你们的公司已被一家实力雄厚的企业收购。这项交易在1小时内就会向金融界宣布。事业部经理人知道具体的细节，但要求你尽快将这消息告诉你的手下人。情景3一项新的加班制度将在1个月内生效。过去作业监督人员在确定加班人选时，是当面或通过电话并按工龄长短的次序征求个人意见后敲定。这样，资历较长的工人便享有加班工作的优先权。这种做法已被证明为慢而低效，因为过去几年内不少资深的工人已经减少了加班时间投入。而新的制度将在加班任务安排方面给各位监督人员以更大的变通性，即要将提前1个月征得工人们对加班的允诺。你发现部门经理和监督人员都明确赞成这项新的制度，且大多数的工人也都会喜欢的，但一些资历较深的工人可能对此有意见。情景4你的上司曾在你的职位上工作过多年。这次你了解到，他越过你而直接同你的两位部门经理进行了沟通。这两位部门经理向你的上司报告了几件对你不利的事情，并由此使你受到了轻微的责备。你有些惊讶，因为尽管他们所说的是事实，但他们并没有向你的上司全面地说明情况。你的上司两天后要来视察，你想当面向他解释以消除误会。3.4补充案例凯茜·布福德（CathyBuford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。乔·杰克逊（JoeJackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。”“噢，乔，我实在太忙了。”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。她答道：“啊？我猜是这样的。我工作太忙了。”乔说：“是的，我也一样。我必须抛开工作，休息一会儿。”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。”凯茜