酒企物资管理数字化提升V21

XX物资供应管理平台项目

物资供应中心数字化转型XX物资供应管理平台项目组说明：从需求规格说明书到概要设计一：包材业务概要设计：现状及问题二：包材业务概要设计：平台方案三：其他类别物资概要设计XX包材业务现状，保供水平偏低，待提升年度立项采购（单价、遴选供方与分配）年度销售计划（品类、吨）包材需求估算季度生产计划分标分量下达订单生产委托书季度生产计划（品种、分解到月）物料需求分解供应商编制生产计划价格与总量承诺年度季度年度生产计划（品类、分解到季度）产成入库调运指令月度生产计划（品种、分解到周日）拣货发货原材料库到货待检报检流程检验流程入库包装生产入库领料物资结算月度执行MRP分解调运决策(主要是均分)

接单发运XX包材库XX成品库销售端生产端物资中心供应商

当前包材业务的主要问题基础信息不完整，缺乏信息化工具：BOM不全，物料编码一物多码，缺失完整的送料指令单据；——企管部基本完成基础数据梳理供需计划处理过程比较粗放：以成品吨进行分标分量，部分业务发调运指令，大部分供应商沟通送料，；以季度总量做订单，以固定数量做配额，难以应对变化，对后续业务带来诸多制约：季度总量偏高，我们也要购回，偏低，难以响应；供应商出现质量问题，不主动放弃配额的话，很难调整；——计划没法指挥；不同包材供应商独立供应，缺乏齐套协同的逻辑：两个底层业务逻辑不太合理：有需求才能做单、各个季度要“季清季结”（季间业务衔接潜规则运作）主要是以责任追溯为特征的类行政管理机制，KPI导向的目标管理机制弱：业务中很少强调KPI导向，对供应商、对业务人员绩效考核体系因基础数据缺乏，比较简单；没法做安全库存应对需求不确定性：没有明确需求无法下单，没法追溯责任；当前包材业务各项问题的三个根源缺乏系统化规模化处理的业务的工具和能力；未形成完善的供需协同的体系逻辑；在应对需求变化与符合内控规则的冲突中更多倾向于内控；物资平台建设项目要突破本项目暂不谋求改变规则，而是兼顾合理业务逻辑与当前内控规则；一：包材业务概要设计：现状及问题二：包材业务概要设计：平台方案三：其他类别物资概要设计经过联合项目组讨论，基本形成未来包材业务模式滚动12周生产计划包材&成品ABC分类&成品响应周期

MRP滚动周包材需求计划配额分配供应商滚动周物料需求计划调运总需求生产入库交期答复接单发货报检待检检验收货入库盘点领料发料MRP分解+调运量计算滚动日计划调运配额分配年度生产计划年度采购立项季度供应商绩效考评下达生产委托供应商调运需求下达调运指令齐套检查安全库存逻辑配额管理总体：XX酒与系列酒计划分开，执行统一；生产参考XX酒与系列酒的包材品种、生产计划与供需协同各项计划要完全独立；XX酒与系列酒的执行流程合并统一（生产车间与存储仓库各自区分）；茅台酒系列酒报检待检检验收货入库盘点领料发料滚动月计划滚动月包装计划MRP滚动物料需求计划配额分配供应商物料需求计划调运总需求生产入库交期答复接单发货MRP分解+调运量计算滚动日计划调运配额分配年度生产计划年度采购立项季度供应商绩效考评下达生产委托供应商调运需求下达调运指令安全库存逻辑配额管理滚动月计划滚动月包装计划MRP滚动物料需求计划配额分配供应商物料需求计划调运总需求生产入库交期答复接单发货MRP分解+调运量计算滚动日计划调运配额分配年度生产计划年度采购立项季度供应商绩效考评下达生产委托供应商调运需求下达调运指令安全库存逻辑配额管理总体：包材业务要实现全业务在线运行总体实现商流物流分离原则，同时符合单据流原则，确保业务全部在线，避免因商流影响物流导致账实不符。调运单月度定期采购单长周期计划短周期计划检验单收货单使用报损记录财务结算以滚动三月需求计划次月作为采购订单下达，对于临时突发需求,需求偏差，通过临时采购单形式下单，确保单据流完整；“要有生产需求才能下采购单”既不是系统内控规则，也不是上市公司业务准则，需要突破；未来在系统做生产需求，

通过计划模块生成临时采购订单；确保全业务在线，实现账实相符；临时需求&计划偏差修正临时采购单商流物流收货单领料单打好基础：ABC分类与品种标准响应时间成品ABC分类包材ABC分类及应对策略成品ABC类别对应包材库存策略生产需求响应时间A1B1备库满足运输+质检时间A2沟通备货沟通后运输+质检B2C按单生产生产+运输+质检基于成品包材BOM，供应商备库策略，形成每一个成品品种的包材部分标准响应时间；基于包材ABC分类以及库存策略，指导供应商备货；包材ABC类别供应商备库策略对XX需求满足方式A1B1备库满足现货调运满足A2沟通备货指令备货满足B2C按单生产按单生产满足打好基础：物料编码与BOM规范化管理物料编码整理现有物料编码；新增编码的及时性；管理编码之间替代关系；新增编码的管理流程；确定物料的各项业务提前期；管理BOMBOM数据完整性；BOM数据准确性；BOM的版本管理；BOM数据及时性；关键点：同一品种不同供应商是否要在编码区别？——只有少数成品需要指定供应商，物料编码不用体现供应商信息；替代关系管理：材料升级的替代：因包材升级，旧物料当库存消耗完之后使用新物料，建立新旧物料的替代关系；一物多码应对：一物多码很难避免，如出现一物多码，且均有库存，则需要建立各码物料之间的替代关系，用完之后，删除多余的物料编码；季前配额分配：基于规则的配额分配季度各品种包材需求汇总量各品种包材供方管理主选备选，供应商优先级基于供应商属性的分配规则：省内/省外、正选备选、贸产型、供应商绩效等级；基于需求量的规则：直接分配比例、预留奖励比例；分配策略：平均分配、主次分配；基于可变规则的配额分配人工对分配结果的调整（系统中执行）季度各品种各供应商配额比例分配结果以比例和实际数量形式同时存在；配额分配规则：不是固定的，而是可配置的规则，支持分配规则更新；季度计划滚动更新时，根据最新版本计划和配额比例，转化为各个供应商的包材需求计划；示意图长周期计划：编制供应商包材需求计划，并形成采购订单W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12长周期成品包装计划：滚动12周，每月滚动编制一次W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12成品品种包装计划包材需求计划W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12供应商+包材品种需求计划BOM及MRP运算根据季内配额分解长周期包材交付计划长周期供应商包材交付计划

成品计划日期—（包装生产+运输+质检）提前期按照配额比例分配给各供应商；成品数量XBOM数量每月更新后，计算最新的供应商包材需求计划发给供应商；中间若有更新，也重新计算包材需求，发给供应商；将第二个月的需求转为订单发给供应商，第三个月的需求做为预示需求发给供应商；短周期计划：基于滚动日包装计划拉动包材供应

生产管理部将次月计划分解为到日粒度的包装生产计划；生产管理部每月10日编制下月到日的包装生产计划；生产管理部日计划更新后，将更新后的滚动日生产计划同步给物资中心；生产管理部新增定制产品包装需求，要按照各个品种的包材响应提前期下单以保证交期；生产管理部滚动日生产计划物资中心包材需求计划物资中心包材调运量计算物资中心调运量分配物资中心批量制发调运单物资中心供应商答复短周期计划：调运量计算逻辑，系统自动批量计算

W1W2W3D1运输+检验提前期未来第一次调运调元业务的前提是默认供应商已经有备货；总应补货数量=（运输检验提前期+调运间隔期）的总需求-（在途库存+在库库存-待领领料单）；所有包材送料都需要系统输出调运单驱动；根据滚动日包装计划和BOM计算出包材需求后，再根据逻辑计算出应调运的包材需求数量。未来第二次调运生产管理部滚动日生产计划物资中心包材需求计划物资中心包材调运量计算物资中心调运量分配物资中心批量制发调运单物资中心供应商答复短周期计划：执行中对调运量进行分配

生产管理部滚动日生产计划物资中心包材需求计划物资中心包材调运量计算物资中心调运量分配物资中心批量制发调运单物资中心供应商答复短周期计划过程：批量转单，限时答复

系统将调运量分配结果通过系统或者平台账号发送给供应商，并向接受者发送消息提醒；供应商应限时答复能否及时交付，不能及时交付的要答复可交付时间；——供应商若不满足调运量，不能及时交付，物资中心根据反馈向其他供应商补充下发调运量；生产管理部滚动日生产计划物资中心包材需求计划物资中心包材调运量计算物资中心调运量分配物资中心批量制发调运单物资中心供应商答复短周期计划与生产协同：基于齐套检查的反馈协同

基于供应商交期答复的齐套检查供应商之间协调包装计划调整建议反馈三种齐套检查：库存齐套：基于当前可用库存进行齐套检查；计划齐套：基于已有库存+采购到料时间进行齐套；最早齐套时间：不考虑占用关系，计算订单最早可齐套时间；若有交期不能满足，首先在供应商之间协调保供；如所有供应商都不能保障需求，则调整生产计划：基于齐套情况对生产计划做出建议；基于最早齐套时间调整包装生产时间；基于物料短缺分配调整不同品种的生产次序；

生产管理部滚动日生产计划物资中心包材需求计划物资中心包材调运量计算物资中心调运计划物资中心批量制发调运单物资中心供应商答复通过物资平台供应商反馈；默认为可按时交付；不能按时交付，反馈能交付时间；包材供需协同-应用升级与推进步骤当前现状年度立项季度需求总量下单；固定数量配额管理；非完整调运单；缺乏清晰岗位职责与KPI；无供应商计划协同；人工生产委托书和调运单；供应商考核缺乏详细数据基础；“有需求才下单、季清季结”；

年度立项建立与供应商计划协同；自动根据次月计划转为采购订单;基于规则的配额自动分配；所有包材供应都要下调运单；供应商考核有效性提升；“有需求才下单”；

平台供需协同使用后包材采购模式1平台供需协同应用深化包材采购模式2年度立项与供应商计划协同；基于规则的配额分配；以调运单做采购单；

清晰岗位职责与KPI；供应商考核有效性提升；KPI驱动的业务运营（突破有需求才下单的业务规则）；平台包材供需协同部分系统设计，兼顾了XX业务现状与未来理想状态，可在基本上不修改系统情况下实现业务升级；本次物资供应平台建设项目后续平台业务升级模式预估优化效果建立需求驱动的包材供应链：尽量减少包材对包装生产计划的制约；更好适应成品包装生产波动变化；显著提高包材保供水平：增加供应商之间的齐套协同，提升包材保供水平；完整调运单管理，增加对调运过程清晰管控；提升包材整体库存周转率给供应商以协同指导，提升供应商的包材库存周转速度；减少XX过量过期回购库存风险；提升包材整体运营水平提升供应商运作的均衡性；减少急单，以及由此带来的质量风险与运作成本；全面数字化，尤其是决策智能化；一：包材业务概要设计：现状及问题二：包材业务概要设计：平台方案三：其他类别物资概要设计五金与低值建立ABC分类和动态库存控制品种的ABC分类对于五金和低值，对部分品种建立动态库存，确保及时满足需求。动态库存控制逻辑参照ABC分类原则对所有品种进行二级ABC分类；建议以采购金额作为第一级ABC分类；再根据每个品种的连续性和波动性进行二级细分；结合业务实际情况选择要备库的品种；对备库品种：根据一年历史数据，计算平均周需求量；计算安全库存；从系统获取已有库存和在途库存；计算应补货数量；将补货数量人工分配给供应商；辅料的库存拉式补货谷壳进销存业务全记录谷壳辅料可以采取基于库存控制的逻辑的拉式补货。针对各个谷壳仓库：计算谷壳补货数量记录谷壳进销存记录调拨入库数量（磅秤）记录谷壳领用数量（袋）计算谷壳在库库存（）间隔一段时间对库存评估，调整库存账实偏差；根据库存高低点产生补货需求；人工把补货需求分配给供应商（考虑整车运输量）；设定仓库谷壳高低点高粱原料的库存拉式补货各车间仓库高粱进销存业务全记录针对各个制曲车间的高粱仓库，可以设置库存高低点拉式补货；计算高粱补货数量记录高粱进销存记录调拨入库数量（袋）记录高粱领用数量（袋）计算高粱在库库存（袋）间隔一段时间对库存评估，调整库存账实偏差；根据库存高低点产生补货需求；把补货需求下达给物流运输公司；设定仓库高粱库存高低控制点小麦原料的库存拉式补货各车间仓库小麦进销存业务全记录针对各个制曲车间的小麦仓库，设置库存高低点拉式补货；计算小麦补货数量记录高粱进销存记录调拨入库数量（袋）记录小麦领用数量（袋）计算小麦在库库存（袋）间隔一段时间对库存评估，调整库存账实偏差；根据库存高低点产生补货需求；人工把小麦的补货需求分配给供应商；设定仓库小麦库存高低控制点原料的分析监控体系基地分析种植过程分析库存与调运分析设计思想：发现趋势，找出异常，全面监控，不留死角；跨主题相关性分析存量分析变量分析存量分析变量分析历年对比分析