项目质量管理

软件项目管理

第八章项目质量管理第8章项目质量管理【学习目标】理解IT产品和服务质量管理的重要性定义项目质量管理及知晓质量与项目各方面的相关性描述项目规划及其与项目范围管理的关系讨论项目质量保证的重要性解释质量控制过程的主要输出第8章项目质量管理【学习目标】理解质量控制的工具和技术，如质量管理七大工具、统计抽样、六西格玛及测试总结著名质量管理专家对质量管理现代化所作出的贡献描述领导、质量成本、组织影响力、期望、文化差异、及成熟度模型与IT项目的质量改进的关系讨论软件怎样帮助进行质量管理第8章项目质量管理【开篇案例】Scott是一个高级咨询师，被一家大型医疗器材公司聘用领导EIS系统质量提升项目EIS可通过产品、国家、医院及销售代表等关键词快速、简单地跟踪各种医疗器材的销售状况，并已在各管理层推广开来质量问题例如，容，报告的信息不一致Scott的任务是分析EIS相关质量问题，并制定规划以预防未来项目质量问题的发生第8章项目质量管理【项目质量管理的重要性】人们经常对IT产品的质量开玩笑dex上,比尔盖茨说:”如果GM像计算机那样速度更新技术，我们将能开上价值25美元的汽车”车子可能会莫名其妙一天坏两次路面重刷线一次则要买一辆新车偶尔汽车会莫名其妙地在高速公路上罢工偶尔做某个简单动作就会使汽车停止运作,需要重装发动机每款新车，购买者都必须重新学习驾驶要停止发动机需要按“开始”键人们似乎能接受系统不时宕机、需要重启的情况但是，质量在很多IT项目上非常重要第8章项目质量管理【什么是质量】ISO组织认为质量是一组内在特性符合需求的程度其他专家从不同方面定义质量符合要求—项目实施过程和产品符合事先确定的细节适用性–一种产品可以按其设计意图加以使用第8章项目质量管理【什么是项目质量管理】项目质量管理要确保项目满足它所承载的需要例如，不仅关注书面要求还应关注其他利益相关者未显式标明的期望过程包括：质量规划–确定与项目相关的质量标准及实现这些标准的方式质量保证–开展有计划、有系统的质量活动，定期评估所有的项目绩效，以确保项目符合相关的质量标准质量控制–监控具体的项目结果，确保他们符合相关的质量标准，识别提高总体质量的方法第8章项目质量管理【质量规划】预见情形并为产生所期望的结果准备对策的能力通过以下过程预防缺陷：选择正确的材料培训和向人们灌输质量观点规划过程以确保合适的输出第8章项目质量管理【IT项目的范围因素】功能性–系统实现预定功能的程度系统输出–系统能提供的屏幕显示和报告性能–产品或服务满足客户预期使用的程度可靠性–正常条件下，产品或服务的性能符合预期要求的能力可维护性–产品维护的难第8章项目质量管理【谁是项目质量的负责人】项目经理是项目质量管理的最终负责人一些组织和参考书能帮助项目经理和他们的团队理解质量国际标准化组织，IEEE，第8章项目质量管理【质量保证】质量保证涉及满足项目相关质量标准的所有活动质量保证的另一个目标是持续的质量改进标杆管理–通过与组织内外的项目进行对比，例如对比项目实践或产品特性，为质量改进提供想法和建议GoogleVS百度质量审计–对具体质量管理活动的结构性评审，有助于确定可吸取的教训，并且可以改进目前和未来的项目绩效第8章项目质量管理【质量保证规划的内容】1.0质量保证规划草稿1.1简介1.2目的1.3策略描述1.4范围2.0管理2.1组织结构2.2角色和责任者3.0需要的文档4.0质量保证过程4.1预演过程4.2评审过程4.3审计过程4.4评估过程4.5过程改进5.0问题报告过程5.1不一致性报告过程6.0质量保证指标第8章项目质量管理【质量控制】质量控制的主要输出接受决定返工过程调整包含的一些工具和技术帕累托分析六西格玛质量控制图表第8章项目质量管理【帕累托分析】帕累托图表是一个帮助鉴别问题和对问题进行优先排序的柱状图帕累托分析的基本理念在于：80%的问题通常是由20%的关键原因造成的例如，分析开篇案例中EIS系统哪些问题被最多投诉如果对这些少数关键原因进行改进，成功的概率将极大提高第8章项目质量管理【帕累托图例】第8章项目质量管理【六西格玛】六西格玛是一种达到、维持、最大化商业成功的一个全面、灵活的系统六西格玛的实现要求创造性地密切了解客户需求，训练有素地使用事实、数据统计分析，以及认真关注管理、改进和再造业务流程它是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径第8章项目质量管理【标准差】6

质量3

质量第8章项目质量管理【六西格玛基本信息】最终目标是缺陷率不超过百万分之3.43.42306210668006

543第8章项目质量管理【六西格玛和统计学】对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z是指规格范围（USL-LSL）与2σ的比值，可由下式求得： Z=(USL-LSL)/2

例：某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12：00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11：55分至12：05分之间，即：LSL为11：55分，USL为12：05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求该公司准时送餐的西格玛水平。第8章项目质量管理【六西格玛与统计学】这里，将送达时间按相对于目标值12：00的差值进行变换，记录为-10、-5、0、5、10，则： X的均值=(-10)-5+0+5+10=0代入Z值公式，得Z=(USL-LSL)/2=10/(2*7.91)=0.63即该公司准时送餐的西格玛水平仅为0.63第8章项目质量管理【DMAIC】DAMIC是一个为持续改进而进行的、以事实为依据的系统循环过程DAMIC代表定义（D）--定义问题/机会、过程及客户需求衡量（M）--定义衡量，然后收集、编辑和显示数据分析（A）--仔细检查过程细节以发现改进机会改进（I）--产生改进问题的方法和思路控制（C）--跟踪并核实改进的稳定性及解决方法的预测能力第8章项目质量管理【六西格玛组织的例子】摩托罗拉公司是采用六西格玛的先锋，在80年代就使用了六西格玛，并节约了140亿美元通用电气公司使用六西格玛聚焦于提升客户满意度第8章项目质量管理【六西格玛项目使用项目管理】六西格玛的训练包括目管理概念、工具和技术例如，六西格玛项目经常使用商业论证、项目章程、需求文档、进度计划和预算等六西格玛项目由团队完成，项目经理通常称为六西格玛组织中的团队领导，发起人被称为倡议者第8章项目质量管理【质量控制图和七点运行定律】控制图是一个实时展示项目进度信息的图表，它能帮助防止缺陷，并有助于管理者判断过程是处于控制之中还是处于失控状态七点运行定律是说，如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就要因为非随机问题而接受检查第8章项目质量管理【质量控制图例】第8章项目质量管理【质量的6个9s】质量的6个9s是一种质量控制措施，等同于在100万个机会中只有一个错误在某著名企业行业中，这意味着99.9999%的服务保证或者一年中有30秒停止时间这一质量水平也是交流电路中的出错数目、系统失败或编码行中的出错数目所针对的目标第8章项目质量管理【测试】IT专家把测试看作是临近IT产品开发末期的一个阶段。测试应该几乎贯穿于系统开发生命周期的每个阶段，而不仅仅是在组织装送或将产品交付给顾客之前第8章项目质量管理【软件开发生命周期中的测试任务】1.启动项目2.可行性3.项目规划4.详细的要求7.详细的框架5.产品选择8.建立运行环境9.物理数据库设计6.系统设计10.单元设计11.编码12.单元测试13.集成测试14.系统测试15.用户可接受性测试17.运行后16.运行测试任务第8章项目质量管理【测试的类型】单元测试—测试单个部件（通常是一个程序），以确保它尽可能没有缺陷集成测试—发生在单元测试和系统测试之间，检验功能性分组元素系统测试—作为一个整体来测试整个系统用户可接受性测试—发生在接收系统交付之前，是由最终用户进行的一个独立测试第8章项目质量管理【单独的测试是不够的】著名软件质量专家汉弗莱将软件缺陷定义为程序交付前必须发生的任何改变测试无法完全避免软件缺陷的原因在于复杂系统的测试路径数相当庞大用户经常不断发明使用系统的新方法，这是开发者当初无法考虑到的汉弗莱建议人们重新思考软件的开发过程，以便当进入软件测试时无潜在缺陷；开发者必须负责在测试的每个阶段提供正确的编码第8章项目质量管理【现代质量管理】现代质量管理追求顾客满意更倾向于预防而非检验认识到管理对质量所承担的责任著名的质量管理专家包括：戴明、、克劳斯比、石川馨、田口及费根保姆第8章项目质量管理【质量专家】戴明主要因其在日本的质量控制工作和14条管理要点而闻名于世了《质量管理手册》，并建立了质量改进的10个步骤克劳斯比撰写了《管理是免费的》，并建议组织要争取零缺陷石川馨创建了质量小组这一概念，并开创了因果图田口因开发了优化工程试验过程的田口法而出名，稳健设计费根鲍姆创立了全面质量管理这一概念第8章项目质量管理【鱼刺图或石川馨图样例】第8章项目质量管理【马尔科姆鲍德里奇国家质量奖】该奖项启动于1987年，奖励通过质量管理达到世界一流竞争力的公司由美国总统授予美某著名企业业每年有四个奖项，分别授予不同领域制造业服务业小企业教育和健康卫生组织第8章项目质量管理【ISO标准】ISO9000是一套质量体系标准包括三个连续、循环的组成部分：计划、控制和形成质量文档提供了一个组织为满足其质量认证标准所需要的最低要求帮助全世界的组织减少成本，并提高客户满意度ISO15504有时也被称为SPICE，是一个评估软件过程的框架第8章项目质量管理【提高IT项目的质量】提高IT项目质量的几个建议关注质量提升的强有力领导认识质量成本提供良好的工作场所以加强质量向着提升组织总体成熟度水平的方向而工作第8章项目质量管理【领导】正如1945年所说，“高层管理者具有质量意识是最重要的，高层管理者如果缺乏诚意和投入，下面的人是不会执行的”很大比例的质量问题是与管理相关的，而不是技术问题第8章项目质量管理【质量成本】质量成本是一致性成本和不一致性成本之和一致性是指交付符合需求并适合使用的产品不一致性成本是对失败负责或因没有达到预期质量所造成的成本RTI国际在2002年的一项研究报告中说，软件病毒每年使美国净损失596亿美元，通过改进测试设施，可以削减这些成本的1/3强。第8章项目质量管理【与质量相关的5个主要成本类型】预防成本—为实现零缺陷或把缺陷控制在可接受范围内所产生的计划编制和项目执行成本评估成本—评估项目的过程和产出、确保项目没有差错或者在一个可接受的出错范围内的活动所产生的费用故障成本—在客户收到产品之前，纠正已识别出来的缺陷所引发的成本外部故障成本—与所有在交付给客户之前未能检查出需要纠正的错误相关的成本测量和测试设备成本–为执行预防和评估等活动而购置的设备所占用的资金成本第8章项目质量管理【组织影响、工作场所因素和质量】在TomDeMarco和TimothyLister所做的一项研究中发现，组织问题比技术环境或编程语言对生产率的影响更大不同组织下生产率变动的比率约为1：10，而相同组织中不同软件开发团队间的生产率差别平均仅为21%研究发现生产率和编程语言、工作年限或薪水之间没有什么相关性提供一个专心致志的工作场所和一个安静的工作环境是提高生产率的关键因素第8章项目质量管理【质量的期望和文化差异】项目经理必须理解和管理利益相关者的期望期望也因以下因素发生变化：组织文化地理区域第8章项目质量管理【成熟度模型】成熟度模型提供了帮助组织改进其过程和系统的框架软件质量功能展开模型关注于定义用户需求和计划软件项目软件工程研究院的能力成熟度模型是一个5层模型，它展示了组织中软件开发过程改进的通用路径第8章项目质量管理【CMM层次和CMMI】CMM层级，从最低到最高分别为：不完整级--表明软件项目开发过程无序，进度、预算、功能和质量等方面不可预测受管理级--企业过程已制度化，有纪律,可重复；已定义级--企业过程已实现标准化；定量管理级--企业已实现过程的定量化；持续优化级--企业过程可自发改进，防止同类问题出现能力成熟度模型集成（CMMI）是旧的CMM模型的替代物，它被用于软件工程、系统工程和程序管理除非能达到CMMI3，否则企业无法参与政府项目投标第8章项目质量管理【PMI成熟度模型】2003年，PMI组织推出了组织项目管理成熟度模型（OPM3）该模某省市场研究调查，问卷被发送到30000多个项目管理专家，包含了180个最佳实践，2400多个能力、成果和主要业绩指标该模型为项目、项目群、组合管理的最佳实践设定了一套卓越的标准，并说明了实现这些最佳实践所需要的能力第8章项目质量管理【使用软件辅助项目质量管理】电子表格和制表软件可用于制作质量的7中基本工具中的表统计软件包可帮助进行统计分析专业化软件产品可协助管理六西格玛软件、制作质量控制图表、评价成熟度水平第8章项目质量管理【Rational工具】需求人员使用Cle