PMC部管理规定适用于公司的物料数量控制和生产进度控制

PMC部管理规定

i.目的：为确保工厂生产运作系统正常运行，制定行之有效的生产计划管理方案，使物料进度能满足生产

计划的需求，保证客户的需求，提高客户的满意度，同时提高生产效率，降低综合成本，提升公司的整体

实力。

2.范围：适用于本公司的物料数量控制和生产进度控制。

3、定义：PMC部门直属总经办，所有日常工作的开展只对总经办负责，此管理规定将涉及到生产系统各部

门，生产过程中如没有书面异常报告上报PMC部门，将视为生产正常，如因你的过失造成损失将由你承担，部

门负责人将承担连带责任。

4.参与部门：PMC部（含生产计划、物料计划、仓库）、采购部、生产部、工程研发部（含电子工程）、客服

部、品质部。

5.各部门职责：

5.1客服部：提供确实有效的订货单对工程订单和异型订单准确传达客户要求和相关资料。

5.2工程研发部：提供准确无误的BOM清单及生产工艺设计标准和设计图纸，并对《锐智》系统中相应物料

编码，品幺.规格型号做及时的添加或修改.

5.3PMC部：制定确实可行性生产计划与准确的物料需求计划，实施有效的物料跟踪管制，严格执行物料

的收发、及存储制度。

5.4采购部：按采购程序根据PMC部物料计划员提供的“物料需求计划”安排从合适的供货商处采购所需物

料并按确定之采购交期和PMC部生产计划员提供的排产计划负责实时、适量的跟催物料

5.5品质部：及时对来料进行质量检验，定期对安全库存物料进行库存抽检，严格复检生产线退料，并对

所有检验结果准确及时的传递给PMC部。

5.6生产部：提供准确的产量数据，负责生产前期准备工作及按计划完成生产任务，对生产进度及异常进行

处理控制并及时回馈，依据BOM清单及有效之领料单按程序领料，对生产过程中的不良物料和生产余料及

时退仓。对人员增减和设备的使用状况及时统计和上报。

6、PMC部管制作业程序

6.1订单接受：客服部下发至PMC部门所有订单务必做到准确无误，对新产品和工程订单必须要特别注

明，对新产品和工程订单，由PMC部召集客服部、品质部、工程研发部、生产部联合进行订单评审，让各

部门了解产品设计、生产要求，交货期，物料采购周期，并编制《订单评审报告》分发到采购部、品质

部。常规订单可以不通过此流程。紧急订单务必经公司股东代表签名确认后方为有效订单。

6.2物料分解：以工程研发部（含电子工程）准确无误的BOM清单为依据，根据仓库库存状况确定物料净需

求量，根据净需求订购量和生产计划，确定物料每次订购数量和交货期限，编制物料需求计划及系统生成

申购订单。

6.3编制预排生产计划：按接单的先后顺序及时制订预排生产计划，包括生产进度计划，物料需求计划和设

备需求计划。

6.3.1对工厂设备人员，及生产能力进行分析评估，及物料交期的确认来制定具体预排生产计划。

6.3.2编制周生产计划，收集、汇总、总计分析每日生产报表，根据生产进度异常，物料，技术，质量，工

艺的变化，做生产计划调整。

6.3.3对生产进度落后，结合生产实际情况，同市场部沟通实际交期客人是否同意，再修正出货计划.

7、物料管制作业程序：

7.1物料采购准备：减少仓库的库存量，确保生产的如期进行c

7.1.1工程研发部应按设计标准及客户要求提供经校对无误的定型产品BOM清单，交工程研发部经理审核

批准后分发各部门（PMC部（含仓库）、采购部、生产部、和品质部），作为物料采购和生产线领料及制程检

验的依据。

7.1.2BOM清单必须明确物料的编号、产地、名称、规格、单位用量和质量要求等，有特殊要求时须注

明或附图纸加以说明。

7.1.3PMC部物料计划员依据B0M清单和物料库存情况拟定“物料需求计划”（需求计划所需物料必须扣

除库存物料，包拈物料的名祢、规格、数最、淅求时间等，有特殊要求时必须明确说明），经PMC部主管

审批后采购部执行物料采购作业（特需材料必须交公司股东代表审核）。由于PUC部物料计划员物料分解的

失误或采购部员执行物料采购作业造成库存积压或漏订物料而无正当理由将根据实际情况加以警告或处

罚。

7.1.4PMC部生产计划员依据订单交期、物料到料情况以及生产部门提供的准确的生产产能和其它准备情况

拟定“月生产计划表和周生产计划表”，呈PMC主管批准后下发至生产各部门和仓库做生产前期准备。同

时PMC部以“月生产计划表和周生产计划表”为依据下发前工序生产指令。仓库将以“月生产计划表和周

生产计划表”为依据对大灯物料挂牌标示。由于PMC部生产计划员生产计划排产失误导致生产进度滞后或

生产总产值下降而无正当理由将根据实际情况加以警告或处罚。

7.1.5PMC部物料计划员对当口客服部所下之订单（含下午18：00前）必须在当天口之内将订单物料分解

并将准确的“物料需求计划”提交采购，紧急时必需在4个小时内完成。（新产品订单在准确的B0M清单

出来后12小时之内将“物料需求计划”提交采购部）。

7.2物料的采购与跟催：确保生产的顺利进行。

7.2.1采购部在收到“物料需求计划”后8小时内按采购程序安排从合适的供货商处采购所需物料并按确定

之采购交期负责跟催，紧急时必需在4小时内完成。同时应将《采购订购单》分发给物料计划员计划、仓

库和品质部，以作为跟踪、收货和检验依据。

7.2.2采购部要求供货商送货时必须附带我司的采购订单，并必须严格按照我司的物料编号、物料名称、规

格、数量及采购订单号开出送货单。否则，将对供应商进行E元/次的警告处罚。

7.2.3供应商如遇不可预计的原因造成所采购物不能按确定之采购日期送达我公司，采购部必须提前二十四

小时书面通知PMC部生产计划员。

7.3物料的入库：确保帐物卡的一致性，以及质量的保证。

7.3.1货物到我司，仓管人员安排货物下到指定的待检区。如果是生产急用，可先放至备料区。（电子元

器件待检区必须设置在仓库内）

7.3.2仓管人员收到送货单后，严格参照7.2.2条着手核对确认送货单所开据的名称、规格、数量、是否无

误，交采购部采购员签名确认近方可收料，如有错误即刻通知采购与物料计划员，必要时务必及时通知仓

库主管或PMC部门主管，直至准确无误为止。

7.3.3点收时依据付款方式加以不同方式：1、现金付款必须当时全点，直至准确无误。2、月结货物，大

数点清，然后按10%—25%的比例抽查单位包装。如有发现短装，加大比例再次抽查。按抽查比例计

算出短装数量，要求供货商加以扣除，更改送货单，并要求供货商签名。

7.3.4验收完后，仓管员必须把《送货单》交至IQC检验。IQC按程序进行检验（生产急需物料必须在

一个小时内完成，生产正常物料在四个小时之内完成），对不合格之物料开出《进料检验报告单》交品质

主管审核后连同《进料检验报告单》原件递交至PMC主管确认后再行分发给生产计划员、采购部、仓库文

员，生产必要时由PMC部主管协同品质主管和采购主管及工程人员进行重新确认，对IQC检验完毕的物料

应进行相应的标识。需品质部全检的电子元器件由仓管验数进仓后再要求1QC进行全检，检完后［QC如数

交还仓库。对所有物料仓管员段标识（良品及特采）进行入库及（不良品）退货处理。采购部应在收到不

良品《进料检验报告单》后及时通知供货商，并且告知退、补货时间，供应商必须在收到不良品《进料检

验报告单》的第二天到达本公司执行退货。如果供应商在收到退货单后•星期内无任何回应，或拒不执行

退货者，我司自行处理，并同时通知财务扣款。

7.3.5仓库对所有退货必须开出“退货单”，经仓库主管签名，再经采购部相关采购员核实签名后才能退

货。仓管不得以任何理由私自打欠条的现象存在，如有发现罚款30元/次处理。

7.3.5正常情况下仓管员对当日（含下午18：00前）IQC枪验完毕的良品物料必须当日完成入库作业流程

并把所有单据上交至仓库文员，以便物料的追踪。仓库文员必须在接受单据后四个小时之内登录《锐智》

系统并完成打印与分发工作，PMC部物料计划员在二十四小时之内进行帐务抽查，（特别注明：对挂牌标示

的所有大灯物料PMC部物料计划员在四小时内必须根据P.MC部物料计划员给出的“周生产计划表”完成物

料到位情况的统计，对对挂牌标示的所有大灯物料做去准确的欠料统计，采购部采购员将以PMC部物料计

划员提供欠料统计数据实时跟催大灯物料），仓管员对物料史理时间：急料为30分钟，一般物料为四个小

时。

7.4物料出库控制：对本公司物料出仓的数最进行控制，确保发料的数量满足生产的需要。

7.4.1PYC部生产计划员务必提前四十八个小时开出准确无误《生产指令单》和《物料出库单》呈PMC主管审

核后分发至相应生产车间和仓库。（对挂牌标示的所有大灯的《物料出库单》将根据“周生产计划表”的时间

提前一个星期先行下发至仓库）

7.4.2仓管员自接收《生产指令单》和《物料出库单》后，在四小时内备好物料•，并当场对物料卡进行减

数，并检查物料卡的准确与否，如发生欠料和物料异常务必在备料后一小之内填报《欠料单》或物料异常

报告上报仓库主管签名确认后交PMC部物料计划员，（对挂牌标示的所有大灯物料的《物料出库单》要求

做好相应的发料记录，具体用“+”做标注

7.4.3所有领、发料必须在仓管人员的陪同下进行，任何时候，任何情况车间物料员不得私自进入仓库和仓

库备料区拿料，如果物料员清点该物料如有少数，则由该仓管员负责，并加以警告或者罚款。对物料不齐

全的《物料出库单》未经PMC主管书面通知，仓管员禁止发料，车间物料严禁领料，如因此而造成损失将

由相关责任人承担一切后果，相关部门主管承担连带责任。

7.4.4时间：白天：8：00-10：0014：00-16：00时间范围内仓库不发料，如有特殊情况须有仓库主

管签名方可发料。仓管员在不发料时间段外，无任何理由拒绝或推迟车间正常领料手续，如否，对相应仓

管员加以警告或者罚款

7.4.3车间物料员从仓库领料时应对照《物料出库单》核实物料的名称、数量、规格及标识，各项确认无误

后，领发双方才可在《物料出库单》上签名。所有已点收完之物料生产线必须全部拿走，不得暂存仓库。

（对于一次性不能领完之物料，如彩盒及泡沫等，在《物料出库单》上分批次签名，直到该材料领完为

止）。若无签名发生数量争执，则由仓管员负责，并加以警告或者罚款。对己双方签名后的《物料出库

单》发生数量争执，则由车间物料员负责，并加以警告或者罚款

7.4.5对于工程更改之物料必须依工程更改单开出相应之《领料单》，经部门主管及PMC主管签字后方可发

料。如需改变产品外观和功能所发生的领料必须经公司股东代表签名审批后方可发料。

7.4.6辅料及返修物料、样版物料按谁领用谁开单的原则开据领料单的方式，领料单必须注明拉别、物料编

码、名称、规格数量和用途，领料单先由领用部门主管批准后交仓库主管签名确认，仓管员才能发料。且

对于能够以旧换新的物料必须做到以旧换新（比如锡线、工具等），否则仓管员不发料。

7.5生产进度控制：控制生产进度，降低生产成本。

7.5.1生产各部门主管根据卜.发的“月生产计划表和周生产计划表”向PMC部提供准确无误的人员、机器设

备、产能负荷数据，并做好生产前期准备。

7.5.2生产部各部门主管自接收到PMC部生产计划员所下达之《生产指令单》后务必在十五分钟之内对所下

达之《生产指令单》进行确认和评估，经生产部各部门主管进行确认和评估后的《生产指令单》方为有效

生产指令，PMC部将以此为依据追踪生产进度，生产过程中所引发的•切生产异常必须及时上报PMC部门，

否则将作为正常对待。紧急插单和调单PMC部生产计划员将提前四个小时以书面形式通知相关生产部门，

对未能完成生产任务的相关生产单位务必在次口以书面形式上报PMC主管，如无正当理由将以此为依据追

究责任。（特别注明：对工程订单、外贸订单和异性订单必须严格按照生产交期，生产工艺要求和品质要

求保质保量完成生产任务，如无正当理由延误交期将加倍处罚）。

7.5.3在物料生产上线后由于产品工艺设计和BOM清及《生产指令》、《物料出库单》错误或原材料不良或

生产制程检验IPQC因首件检验判断失而导致生产进度滞后或延误交期所造成的一切损失将由该部门责任人

承担，该部门主管负连带责任，在生产过程中所发生的一切影响生产进度滞后或延误交期的异常情况生产

制程检验IPQC务必在事发十五分钟之内以书面形式上报PMC部门主管，特需情况下可跨部门先口头上报

PMC部门主管其后补发书面报告，当PMC部门主管收到生产制程检验IPQC的书面报告或口头报告后务必在

30分钟之内知会公司股东代表，经公司股东代表同意后做去调单决定，并在同一时间下发《调单生产指

令》，相关协作部门必须无条件执行《调单生产指令》。

7.5.4车间物料员应在每日及时收集不良品，并加以严格的区分和标识，准确的统计。如有发现自损达1%

时要立即上报车间主管及时采取措施处理；坏料率差数超过2%时，车间物料员必须开出“联络单”交主管

协调处理。避免造成过多的损失。对汇总后的生产不良物料，按自损及来料不良进行严格分类，并开据

《退料单》，单据必须标明生产单号及物料编码、名称、规格数量，提交至品质部IPQC组。检验完后，按

实检情况在《退货单》上注明各类物料的实际分类处理意见。在检验过程中如有发现良品、不良品及生产

自损混料达3%以上者应将结果返馈上一级及在《退货单》上特别注明，定追究该物料员及审核人员的责

任。检验工作必须在两个小时内完成。

7.5.5生产部物料员将已检好之退料送至仓库。并将《退货单》交由仓库主管签名确认。仓管员对数量进

行核实签名。仓管员务必将车间异常补料情况及时上报PUC部物料计划员，如因补料造成欠料必须填写

《欠料单》及时上报PMC部物料计划员，并相应执行退货及报废程序。超出备损料的补料必须经PMC主管

批准后方可执行补料程序。并且追究直接人员的货任，若查不出责任人，将由相关部门主管承担补料货

款。

7.5.6PMC部物料计划员收到仓管因补料造成欠料填写《欠料单》单务必在30分钟内生成《物料申购单》由

PMC部门主管审核后交由采购部，采购部采购员应及时与供货商联系并落实补料办法，争取先按不良品比例

补齐，待该单生产完成后，统一退回。或采用边补边退的办法处理。

7.5.7生产部领用退补料，必须开出《领料单》，并在备注栏内注明领用哪张生产单之单号与品名。对手在

备品范围内之材料，仓管员必须在备注栏内注明“领用备品”字样，以便财务账务处理。

7.5.7生产线必须做到当天的不合格品当天修理完，保证按生产单及时清尾。每单在转拉后开出清尾单，所

有数据必须属实，以便一次性完成清尾，如因数据问题导致未能一次性清尾者，追究相应生产主管之责

任。7.6辅料的申请管制：

7.6.1申请必须尊循必要性、通用性，及数量的合理性。

7.6.2申请单必须要有部门主管签名后交PMC主管批准。特种物料必须有公司股东代表签名亩批。

7.6.3申请时间：每星期统一申购一次。

7.7成品的入库：

7.7.1生产部门开出《成品入店单》，送至成品检验员处。所有《成品入库单》必须注明生产单号、客户名

称、产品名称/型号/规格/数量。

7.7.2经品质部成品检验员检验合格后，贴I：《QCPASS》标签，并在《成品入库单》签名，并交生产部主管

签字生产部的成品入库人员将单和货一起送到成品仓库。仓管员收到《成品入库单》后，必须及时与入库

人员清点数量，核实无误后仓管在《成品入库单》上签名，取回相应份数的单据，将货收入指定的仓位并

进行相应的标识。《成品入库单》必须及时交回仓库文员文员消单。

7.8成品的出库：参照仓库成品出入库管理规定执行。

编制：审核：确认：

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生产计划管理手册，生产管理的组织结构与职能，生产进度控制

全文目录

第一章生产与计划控制概论.....................................................................2

一、什么是生产与物料控制（PMC）?.............................................2

二、良好的生产与物控管理应该做到哪儿点？..........................................2

三、PMC管理做得差，容易造成什么现象？............................................3

第二章生产管理的组织结构与职能..............................................................3

第一节生产管理人员的工作职责...........................................................3

一、生产控制部门的作用有哪些？.....................................................3

二、生产控制部门的工作职能有哪些？.................................................3

三、生产控制主管的工作职责有哪些？.................................................4

四、生产控制主管助理的工作职责有哪些？.............................................4

五、生产计划员的工作职责有哪些？...................................................4

六、生产控制统计员的工作职责有哪些？...............................................4

七、生产控制文员的工作职责有哪些？.................................................5

笫二节生产管理人员的岗位素质要求.......................................................5

一、生产控制主管的岗位素质要求有哪些？.............................................5

二、生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？........................................5

三、生产计划员的岗位素质要求有哪些？...............................................5

四、生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？..........................................6

五、生产控制文员的岗位素质要求有哪些？.............................................6

第三章生产计划与进度控制.....................................................................6

第一节生产能力..........................................................................6

一、什么是生产能力？................................................................6

一、决定产能的步骤有哪些？..........................................................6

三、产能分析主要针对哪几个方面？...................................................7

四、人力负荷如何进行分析？..........................................................8

五、机器负荷如何进行分析？..........................................................8

六、短期的生产能力如何调整？.......................................................8

第二节销售与生产计划....................................................................9

一、缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？........................................9

二、月出货计划与月生产计划应如何协调？.............................................9

三、周出货计划与生产计划如何协调？.................................................9

四、生产计划的作用有哪些？..........................................................9

五、生产的类型可分哪几种？.........................................................10

六、需求计划型与订单生产型的优缺点有哪些？........................................10

七、订单生产型（BTO）企业的生产运作流程..........................................10

八、周生产计划决定后应做哪些方面的准备？..........................................11

九、生产混乱的原因有哪些？.........................................................11

十、生产命令单的作用有哪些？.......................................................12

十一、生产排期应注意什么原则？....................................................12

十二、日程计划如何安排？...........................................................12

十三、完整的生产排程系统应具备哪些特性？..........................................12

十四、生产排程包括哪些要素？.......................................................13

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十五、什么是前置时间，它包括哪些要素？........................................13

十六、生产计划控制程序........................................................13

十七、造成企业外发加工的原因有哪些？..........................................16

第三节生产进度控制................................................................16

一、生产进度落后时应采取什么措施？............................................16

二、进度控制的步骤有哪些？....................................................16

三、进度控制可分为哪几方面？..................................................17

四、常用进度控制工具有哪些？..................................................17

第四节生产控制的单据与报表........................................................18

一、生产进度控制表............................................................18

二、生产计划排程表............................................................18

三、生产日报表................................................................18

四、生产进度异常分析表........................................................19

五、生产能力分析表............................................................19

六、生产异常处理表............................................................20

七、制造命令单................................................................20

八、生产线进度跟踪表..........................................................21

九、交期交量变更通知单........................................................21

第一章生产与计划控制概论

一、什么是生产与物料控制（PMC）?

PMC代表ProductMateriaIControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分

为两个部分：

PC:生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），二要职能是生产的计划与生产

的进度控制。

MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制

（坏料控制和正常进出用料控制）等。

二、良好的生产与物控管理应该做到哪几点？

生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转

的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立

良好的生产与物控管理，应做到：

1.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。

2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。

3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。

4.生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。

5.配合生产计划做到良好的物料控制。

6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。

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三、PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1.经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致

经常性的停工待料。

2.生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产

时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该

来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4.生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一

套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生

产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡

影。

6.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。

7,生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，

造成恶性循环。

第二章生产管理的组织结构与职能

第一节生产管理人员的工作职责

一、生产控制部门的作用有哪些？

生产控制部门的作用主要有：

1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。

2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。

3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生

产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。

4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。

5.当生产进度落后时，能及时主动地与有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动

加以补救。

二、生产控制部门的工作职能有哪些？

生产控制部门的工作职能主要有：

1.协调销货计划。

2.制定生产计划。

3.控制生产进度。

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4.督促新料进度。

5.分析产能负荷。

6.生产数据统计。

7.生产异常协调。

三、生产控制主管的工作职责有哪些？

PC主管的工作职责主要有：

1.综合协调销货计划。

2.综合调整生产各车间产能。

3.生产计划的制定与审查。

4.对生产计划的各项进度加以检查。

5.对生产计划及生产进度的适当调整。

6.物料进度的督促检查。

7.统计数据的分析。

8.部门间的沟通与协调。

9.MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。

10.部门员工的培训。

四、生产控制主管助理的工作职责有哪些？

PC主管助理的工作职责主要有：

1.部门有关文件的起草拟定。

2.部门员工的培训实施。

3.MRPII系统的具体推动与完善（逻辑测试）。

4.部门间一般事务的沟通协调。

5.主管不在时暂代主管驷务。

五、生产计划员的工作职责有哪些？

生产计划员（PC）的工作职责主要有：

1.生产计划的制定。

2.产能的调整。

3.生产进度的控制。

4.生产计划及生产进度的适当调整。

5.物料进度的督促。

6.统计数据的分析。

7.部门间有关事务的沟通与协调。

8.MRPII系统的推动与完善（逻辑测试）。

六、生产控制统计员的工作职责有哪些？

PC统计员的工作职贪主要有（建立MRPII系统此枳位可不设）：

1.生产进度的统计（主要工作）。

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2.产能分析的统计。

3.销货计划的统计。

4.生产计划的统计。

5.物料进度的统计。

6.出货的统计以及其他有关的统计。

7.各种统计图表的绘制。

七、生产控制文员的工作职责有哪些？

PC文员的工作职贡主要有：

1.文件的归类、保管与分发。

2.文件的打印工作。

3.各种数据的输入工作等。

第二节生产管理人员的岗位素质要求

一、生产控制主管的岗位素质要求有哪些？

PC主管的岗位素质要求主要有：

1.25〜35岁，大学本科以上，英语六级，电脑应用熟练（计算机专业优先）o

2.有3年以上PMC管理工作经脸。

3.精通ISO9000体系，能熟练编写有关文件。

4.对MRPII原理非常熟悉，能推动与完善MRPII系统（能自行参与MRPII软件开发最

佳）。

5.有良好的组织I办调能力。

二、生产控制主管助理的岗位素质要求有哪些？

PC主管助理的岗位素质要求主要有：

1.23〜30岁，大专以上，英语四级，电脑应用熟练。

2.有2年以上PMC部门工作经验，熟悉PMC部门整体运作。

3.懂ISO9000品质体系，能编写有关文件。

4.懂MRPII系统，能对二次开发提出改善意见。

5.懂培训工作优先。

三、生产计划员的岗位素质要求有哪些？

生产计划员（PC）的岗位素质要求有：

1.23~30岁，大专以上，英语四级，电脑操作熟练。

2.有2年以上PMC部门工作经脸，熟悉PMC整体运作，能独立编制合理的生产计划。

3.懂ISO9000品质体系。

4.对MRPII系统有一定了解。

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四、生产控制统计员的岗位素质要求有哪些？

PC统计员的岗位素质要求有：

1.18〜30岁，高中或中专以上，电脑操作熟练，略懂英语。

2.有1年以上PMC或货仓部门统计或仓管工作经睑。

3.熟练掌握统计技术，懂各种图表绘制。

4.对ISO9000有一定了解。

五、生产控制文员的岗位素质要求有哪些？

PC文员的岗位素质要求主要有：

1.女，18〜28岁，高中或中专以上，电脑操作熟练。

2.有PMC或货仓工作经险优先。

3.熟悉各种单据报表管理工作。

第三章生产计划与进度控制

第一节生产能力

一、什么是生产能力？

生产能力（简称产能）是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常

以标准直接工时为单位。

产能分为正常产能和最大产能。

正常产能：指历年来生产设备的平均使用量。

最大产能：指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量。

超乎产能的工作负荷，将导致失信于顾客并且造成过高的在制品库存标准；反之，太

少的工作负荷会造成高的产能差异，成本上升。

二、决定产能的步骤有哪些？

决定产能的步骤可分为以下三步：

1.决定毛产能：

假定所有的机器每周工作7天，每天工作3班，每班8小时且没有任何停机时间，这

是生产设备在完全发挥最理想的状态下的最高生产潜力。毛产能是个理论值，它是个

理想值或者可以说是个标准参考值，作为以后计算实际产能的基准。

决定1周毛产能

可用人员可用每天每班毛产能标准

部门总人数

机器数编制天数班数时数直接工时

车床101107381680

铳床8187381344

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磨床121127382016

装配2367381008

以车床为例，可用车床有10台，每台配置车工1人，总人为10人。

按每周工作7天，每天3班，每班8小时，10人1周毛产能标准工时为

10X7X3X8=1680工时。

2.决定计划产能：

此计算基于每周的工作天数，每台机器排定的班数和每班的工作时数。这是算完毛产

能的进一步修正，但仍不足以代表有效产出的实际产能。

决定1周计划产能

可用人员可用每天每班毛产能标准

部门总人数

机器数编制天数班数时数直接工时

车床1011052101000

钱床8185210800

磨床1211252101200

装配2365210600

实际上机器每周计划开5天，每天2班，每班开10小时，因此计划产能标准工时为

10X5X2X10=1000工时。

3.决定有效（可用）的产能：

有效产能是以计划产能为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。良率损失，

包括可避免和不可避免的报废品的直接工时。

决定1周有效产能

计划标工作时间良率有效产能标

部门

准工时目标百分比百分比准直接工时

车床100080%90%720

铳床80095%80%608

磨床120085%90%918

装配60090%85%459

机器生产有机器检修、保恭、待料等时间，实际的工作时间达不到计划时间，且生产

的产品有不良品，因此有效产能标准直接工时为1000X8（）%X90%=720工时。

三、产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针对以下几个方面：

1.做何种机型以及此机型的制造流程。

2.制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3.产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4.材料的准备前竟时间。

5.生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

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四、人力负荷如何进行分析？

1.依据计划产量、标准工时计算所需总工时。

零件一零件二零件三总计

标准工时5分钟10分钟12分钟

计划产量1800个1200个600个3600个

需要工时150小时200小时120小时470小时

2.设定每周工作6天，每天工作时间为10小时，则其人员需求为：总需工时：（每人

每天工作时间X每周工作日）X（1十时间宽松率）

时间宽松率二1一工作时间目标百分比（假设为90%）=10%

人员需求二470+（10X6）X（1+10%）=8.6人

五、机器负荷如何进行分析？

1.对机器进行分类：

如车床、铳床、磨床、冲床、钻床、啤机、折弯机、波峰焊机、端子机等等。

2.计算每种机器的产能负荷：

例：啤机每6秒成型1次，每次出8个（1出8模），即每分钟成型10次

每分钟生产80pcs

每天作业时间二24小时二1440分钟

工作时间目标百分比二90%

时间宽松率二1一工作时间目标百分比二10%

总啤机数二10台

开机率=90%

则10台机24小时总产能

二每分钟生产量X每天作业时间+（1+时间宽松率）X机器台数X开机率

=80X14404-（1+10%）X10X90%

=942545

即10台啤机24小时总产能为942545pcs0

3,计算出4产计划期间，每种机器的每日应4产数。

每种机器设备的总计划生产数：计划生产日数;每日应生产数

4.比较现有机器设备生产负荷和产能调整：

每日应生产数小于此机器总产能者，生产计划可执行；每日应生产数大于此种机器总

产能者，需要进行产能调整（加班、增补机器或外协等）。

六、短期的生产能力如何调整？

当出现临时的加单，生产数量有较大的变动，人力负荷与机器负荷均较为繁重时，调

整的方法有：

1.加班、两班制或三班制，机器增加开机的台数、开机时间。

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2.培训员工的熟练操作程度，增加临时性的工人。

3.一些利润较低或制程较为简单的可以发外包。

第二节销售与生产计划

一、缺乏良好的销售计划会产生什么不良后果？

缺乏良好的销售计划可能会产生以下后果：

1.因销售计划不完善，因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确，材料购备时间的

延长，造成交货期的延长。

2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提

升。

3.销售计划淡季、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划，因此时而大量招人，时

而大量载人，严重影响生产效率及产品品质，且对公司人心造成严重影响。

二、月出货计划与月生产计划应如何协调？

限于物料、人力、机器等各种原因，销售部门的月出货计划与PC部门的月生产计划往

往不可能完全一致的，PC部门可能根据人力负荷、机器负荷、物料进度、工艺、环境等因

素对计划进行适当的调整与安排，最大限度地使生产计划即能满足生产的需求，又能符合

客户的要求。出货计划与生产计划协调的方面主要有：

1.出哪些订单：当订单数量超过生产能力时，根据轻重缓急协调出哪些订单。

2.出哪些客户的订货：哪些是重点客户，哪些是一般客户，哪些客户可以协调。

3.出哪些产品：纵观全局，选择出哪些产品最有利。

4.产品的数量：产品数量出多少有利于生产的安排。

5.总数量是多少。

6.根据以往的情况，保留适当的时间余地，以利于紧急加单使用。

三、周出货计划与生产计划如何协调？

周生产计划是生产的具体执行计划，其准确性应非常高，否则，无充裕的时间进行修

正和调整，周生产计划应在月生产计划和周出货计划基础上进行充分协调，应考虑到以下

因素：

1.人力负荷是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决