项目管理参考答案

四、问答题

1.一般用哪三大原因来衡量项目的成败？

答：在计划时间之内、把费用控制在预算之内，把实行控制在范围之内、把质量控制在需求之

内。

2.某个组织正在决定它们与否需要正式的项目管理过程,假如指派你来提出一系列的问题来协

助决策，你将会提出哪些问题？

答：在规定的时间、预算内，根据实行的详细规划，项目成果的概率怎样？项目失败的重要原

因是什么？怎样才能使项目管理可以改善所有的实行状况？对于己经完毕的项目，客户的满意度是

多少？怎样选择项目？怎样改善项目"勺资源管理？

3、什么是利益有关者？

答：利益有关者是指对企业的决策和活动施加影响或也许受组织的决策和活动影响的所有个人、

群体和组织。

直接：企业所有者，员工及管理者，供应商，顾客，小区和其他合作伙伴。

间接：政府、工会、社会压力团体、公共组织、新闻、界和学术界、竞争者。

四、问答题

1.解释一下项目管理中“整合优化”这个术语，并描述项目经理的重要角色和职责，

答：所有的项目构成部分和计划过程是紧密有关的，项目经理必须在整个组织内部协调和整合

优化项FI活动。项目经理必须保证各职能部门之间可以有效地互相沟通。

2.分析矩阵组织构造，描述一下在组织采用了这种构造后会带来哪些重要长处以及潜在的缺

陷。

答：长处：更好地使用资源，改善各职能部门之间的沟通，各职能部门能更高效地进行运作，

项目经理就像一种协调者并且有一定日勺权限。

缺陷；有时候资源也许会承担过重的J承担、进度冲突，有口勺是有关由项目经理还是职能经理来

进行任务派遣和控制工作的冲突。

3.假如项目经理能提供一种有益于团体合作的积极的工作气氛，这将使项H团体的体现愈加高

效，描述一下一种项目经理应当采用哪些措施来保证他能产生一种而绩效的团体。

答：明确定义角色和职责、授权给项目团体组员使他们能完毕自己R勺职责、按规定予以奖励并

能识别出优秀的工作绩效提供培训和个人指导、建立一种支持H勺环境、防止对团体组员所做得工作

有个人偏见和产生不信任、保证坚信项目团体将获得最终成功。

4.为何项目经理应当是一种通才，而不应是一种技术专家？

现代项目经理是项目管理的中心。项目经理日勺素质对项目管理的绩效举足轻重。项目经理的素

质是指项目负责人应具有的多种个人条件在质量上的一种综合，由个人的品格素质、能力素质、知

识素质三大要素构成。一种人在这三种素质方面的状态，决定了他能否成为一名合格的项目经理。

项目经理应掌握项目管理学、技术经济学、企业领导学等知识。项目经理应当是具有一定知识

广度的“杂家”，他应在实践中不停深化和完善自己H勺知识构造。

5.为何越来越多的I项目采用矩阵式组织构造？

矩阵式组织构造是为了最大程度地发挥项目式和职能式纽织的优势，尽量防止其弱点而产生的I一

种组织构造。它是在职能式组织日勺垂直层次构造上叠加了项目式组织的水平构造。其形式可分为强

矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。

矩阵式组织构造的长处可以概括为：

①项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；

②由于项目组织是覆盖职能部门H勺，它可以临时从职能部门抽调所需的人才；

③当有多种项目同步进行时，企业可以平衡资源以保证各个项目都能完毕其各自的进度、费用

及质量规定；

④对客户规定H勺响应与项目式组织同样快捷灵活，对企业组织内部的规定也能做出较快的响应。

四、问答题

1.为何要进行项H范围管理？

答：项目范围是指为了成功抵达项目的目的，所必须完毕的工作，是有关项目工作内容和期望

产出的所有信息。假如项目的范围界定不明确，在项目实行过程中，变更就会不可防止地出现，而

变更的出现一般会破坏项目的节奏及进程，导致返工、项目工期延长、项目工作人员的生产效率和

士气减少等不良影响，还也许导致项目最终的成本大大超过预算等后果。

2.项目范围变化是孤立存在的吗？

答：否。导致项目范围变更的原因：（1）某个外部事件时发生；（2）发现了新的生产技术、手

段、方案等；（3）项目团体自身发生变化；（4）最初制定范围计划时存在的失误或遗漏；（5）业主

对项目提出了新的规定。

3.在项目管理过程中，为何要进行工作分解？

答：工作分解是项目管理的基础工作，可以满足项目管理过程的多种需要。

①工作分解可以使项目根据各个子任务确定项目管理的组织机构并人员安排；

②明确人员责任：

③进行项目工期计划、成本计划、质量计划等；

④为项目招标、发包提供艰据：

⑤更好地实行项目风险控制和协议控制。

四、问答题

1、关键途径是什么？项目经理为何应当关怀它？

答：关键途径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条途径，该途径上日勺工作

称为关键工作。

项目经理之因此关怀关健途径，就在于关键途径口勺工期会影响整个项目日勺工期长短。

四、问答题

1.成本预算与成本估算的区别。

答：成本预算与成本估算既有区别，又有联络。

区别：成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算时将项目II勺总成本分派到

各工作项和各阶段上。

联络：成本估算的输出成果是成本预算R勺基础与根据，成本预算则是将已同意的估算进行分摊。

2.你是一种项目经理，你的项目目前已经拖后了，不过，对于那些已经完毕的工作，消耗的费

用还在预算之内。你将会采用哪些可以纠正的措施来补救进度延后呢？

答：第•步就是要确定延后的严重程度，也许出目前项目日勺初期阶段或是这个延后出目前非关

键路线l-.o需要进行赶工或是增长更多的资源。最佳的措施是不要立即跳跃性地做出结论，应当得

到有关原因的信息，当你已经获得了所有有效的信息后才做出决策。

四、问答题

1.简述风险的特性。

答：(1)客观观性。风险是由客观存在的自然现象和社会现象所引起口勺，甚至也许是自然界自

我平衡的I必要条件。自然界的运动是由其运动规律所决定口勺，而这种规律是独立于人口勺主观意识之

外而存在H勺。人们只能发现、认识和运用这种规律，而不能变化之。不过人们可以认识和掌握这种

规律，防止意外事故，减少其损失，但究竟不能完全消除之。因此，风险是一种客观存在，人们只

能在一定U勺范围内变化风险形成和发展的条件，减少风险事故发生的概率，减少损失程度，而不能

也不也许彻底消灭所有风险。

(2)偶尔性。从全社会看，风险事故的发生是必然H勺。然而，对特定H勺个体来说，风险事故的

发生是偶尔日勺，这就是风险的偶尔性。这种偶尔性是由风险事故的J随机性决定的J,体现出种种不确

定性。其一，风险事故发生与否不确定。其二，风险事故何时发生不确定。其三，风险事故将会怎

样发生，其损失多大，也是不确定日勺。

(3)可变性。风险处在运动、变化之中。风险的变化，有量的增减，也有质的变化，尚风险的

消火与新风险H勺产生。风险的变化，重要是由风险原因的变化引起的。这种变化重要米自♦:①科

技进步。②经济体制与构造的转变。③政治与社会构造U勺变化。

2.项目风险识别的含义与内容是什么？

答：（1）项目风险识别是一项贯穿于项目实行全过程的项目风险管理工作。这项工作的目H勺识

别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险也许会影响

项目的哪些方面。（2）项目风险识别的重要内容包括：识别并确定项目有哪些潜在日勺风险；识别引

起这些风险的重要原因：识别项目风险也许引起的后果。

3.为何建设项目迫切需要加强对风险的管理？

答：（1）建设过程波及时不确定原因日益增多，面临U勺风险也越来越多；（2）建设项目口勺规模

越来越大，风险所致损失规模也越来越惊人；（3）市场服务的需求日趋旺盛，出现了专门的风险管

理企业。

4.简述对项目风险管理的必要性。

答：进行项目风险管理重要是基于如下两方面口勺理由：一是项目的安全需求；二是项目风险的

代价。风险管理的必要性还来自于项目风险的经济成本即风险日勺代价，包括项目风险事故的代价、

项目风险原因的）代价和处理项目风险H勺费用。

（1）风险事故的代价。对•项目而言，风险事故时发生，会导致其损失的形成。损失可以是直

接的，也可以是间接的。（2）项目风险原因11勺代价。项目面临某种风险，即存在一定II勺风险原因，

则其风险