项目经理管理手册 (一)

Xx项目经理管理手册

一、项目经理的职责

二、项目经理的角色

三、项目经理的自我修练

四、管理技巧

五、团队的建设

六、管理工具的应用

一、项目经理的职责

1、根据公司的下达的任务指标进行工作分解，并制定计划、组织实施、监控与考核。

2、以身作则遵守公司制定的各项规章制度和流程，并与员工坚决执行。

3、加强与各部门的配合与协作，协调和沟通工作中出现的任何情况。

4、指导和培训员工使其快速成长，并关心员工的日常生活和思想变化。

5、项目日常事务的处理、保证项目正常运转。

6、维护公司的利益，保守公司商业秘密。

二、项目经理的角色

1、“二传手”纽带和桥梁：

A准确的传达公司命令和通知。

B正确的领会公司的意图。

C及时传达绝不拖延。

D对所传达的事情要讲究技巧达到应有的效果。

2、“缓冲带”缓解和消除冲突：

A客观理智的分析问题。

B要有勇气对不合理的地方谏言

C要善于做思想工作，消除矛盾维护团结。

3、员二的“老师和家长”：

A细心观察员工的工作，并学会用机会教育进行指导，发现共性问题统一解决和培训。

B揣摩员工的状态和思想变化，及时进行沟通和引导，彩成良好的价值观。

三、项目经理的自我修炼：

1、进行角色转换

亲自带动展现自我，让员工认同一一设定目标形成一致认同一一

制定计划组织实施一一监控过程，及时总结改善一一结果评价树立威信。

2、改变固有的思维模式

对任何事情的出现要深层理解。（少说多听多总结“三思”）

把握好工作的重点，不要被琐事困扰。（目标、资源、人员）

考虑事情全面，事情之间是有联系的。

客观辨证的分析解决问题。不要轻易下结论。

3、转变观念

提升高度，着眼大局。

4、养成良好的习惯：

强调时间节点管理、

讲究合作，强调信任、

时常反思，学会总结、

注重学习，提升能力、

随时关注，亲自指导、

四、项目经理必备能力的培养:

1、执行力

项目经理需要一手抓计划，一手抓执行力。

项目经理是计划执行的主体。

科学的程序是执行的保障：

(1)目标本身一定要清晰和量化，可考核和检查。

(2)要是明确的时间表，

(3)事情要有轻重缓急。

(4)指令一定要明确简明。

(5)要员工作承诺。

(6)要跟进。

(7)执行要有反馈和总结。

执行力强差的原因：

没有具体的计划、

项目经理没有常抓不懈、

制度不严谨、

没有好的方法、

缺乏好的监督机制、

2、沟通协调能力

做好沟通协调要把握好四个环节：

尊重：尊重是取得对方信任、帮助和支持的前提。

了解：了解置业顾问的工作情况，需要得到什么帮助和支持，了解置业顾问的心里特征和

情绪变化，以利于调动其积极性。

给予：你的员工最希望获得的是你的信任、在困难时刻的支持、受到挫折时的鼓励、取得

成绩后的奖励。

(1)激励的行为：解决实际问题、爱动脑筋、对工作提出实效意见、勇于承担风险、工

作数量和质量超出你的想象、坚决的执行力。

(2)激励的品质：团结合作的精神、对工作和客户的责任心、默默无闻的奉献精神、严

格的组织纪律、良好的职业道德、工作的坚韧性等。

(3)激励的手段：

工资激励、奖金激励、奖品激励、发展空间激励、竞争激励、关怀激励、榜样激励、分享

激励、反向激励、授权激励

3、批评

(1)批评的出发点和动机：以批评的方式说服员工并帮助其改正错误。达到“团结一批

评一团结”的效果。

(2)批评如何达到效果：

批评之前要深入了解调查，找出错误的本质。

分清主观和客观因素。

保证公正不脱离实际。

运用适当的批评方式。

首先做自我检讨。

提出改进意见和时间。

批评之后要鼓励。

(3)批评对象不同所采用的不同方式：

对脾气暴躁、性格内向、爱发牢骚、固执的员工采用商讨式批评

对性格坦率直爽、性格开朗采用一针见血的直接批评

对自尊心、虚荣心、依赖心里比较强的人采用渐进式的批评

对头脑灵活、增强好胜、反应敏捷、接收能力强的人采用提示性的批评

对软弱、自卑心里的人采用柔和鼓励式的一对一批评

对狡猾的人采用真心话来批评

(4)表扬

(5)布置检查工作

(6)主持会议

六团队建设

1、团队的概念

(1)、什么是团队？

在英文中，团队是用TEAMwork来表示的，TEAM代表什么呢？一T(Together一起)

E(Eachother相互协作)A(Aim目标)M(Member成员)

我很喜欢的一个定义是“团队即是乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和

技能的一群人。”具体而言，即是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都乐意把个人

的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。

进一步解释：

①一群人不等于一个团队。

例：大楼突发火灾，众人纷纷救火。有共同的目标，且自发参与，但他们称不上是团

队，仅仅是一群人，他们缺的是组织和协作。

②当然，我们定义的是理想团队，在现实生活中很少存在，现实团队到理想团队需要一个

建设过程。

例：中国共产党是一个最好的团队，在新中国创建过程中，其成员乐意奉献知识和技能，

甚至生命。

③乐意是团队建设的基础，而队员是否乐意取决于工作环境、人际环境、以及公司价值观

中是否与个人需要一致的更多。换句话，重合部分越多，团队成员越乐意奉献。我们在团

队建设中应注重人的协调而不仅仅依靠制度。

现实环境中制度不可能涵盖每一个领域与细节，经常会有很多的制度盲点，领导不可

能事必躬亲，所以队员乐意奉献其知识与技能显得尤为重要。

④关于协作、分工：

足球队是根据队员的特长进行分工，有时会出现空位，但其他队员会及时补位，充分

体现了团队的分工与协作。我们在日常的操作中会涉及到收购、谈判、资源采集、后勤事

务、客户把握等一系列具体的工作，那么就需要置业顾问之间有分工和协作。

⑤目标

一致的目标是团队成功的必要条件。1994年，巴西和意大利两支足球队争夺世界杯

冠军。但在比赛前胜局似乎就已经定了。意大利队在入场时由队长带队入场，每个人表情

严肃，双手交叉抱在胸前。而巴西队是在队长的带领下手拉手进入球场。前者像是由才华

横溢的个体组成的群体，后者则俨然是有共同目标的团队。

当我们的团队面对竞争时，团队内部同样存在竞争，但我们要清楚地知道：内部竞争

是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，这是我们共同的目标，这就需要我们

团结合作。

提问：为什么要使用团队？

使用团队是因为团队具有巨大的潜力，以团队为基础的工作方式已经取得了比任何人

所预言的都要深远的效果。团队工作大大改善了公司的经营状况，并增强了员工的凝聚力。

管理学家们提出：

创造团结精神（集体精神）。团队的成员希望也要求相互帮助和支持，以团队方式开

展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。通过以下几种方式可以激发团队精

神：1、让队员了解他们为何会被选中担任被赋予的工作；2、树去一个共同的团队目标和

几个特殊目标，以激发团队力量；3、鼓励团队开展交流，并始终采用奖励的办法；4、向

团队征求建议，并让队员们目睹采纳建议的行动；5、花时间详细地回答来自团队的报告

和信息。

在动物界中蚂蚁是团体精神的象征——个蚂蚁的力量是微乎其微的，但一群蚂蚁能够

将他们体重几十倍甚至上百倍的事物从远处抬回家中，靠的就是团结一联合起来才有力

重。

使管理层有时间进行战略性思考。采用团队形式，使管理者得以脱身去做更多的战

略规划。当改变以往救火队长的形象，把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大问

题上来。

提高决策速度团队有一定决策权，能使公司在作出决策方面具有更大的灵活性。团

队成员更接近市场，离问题更近。因此，采用团队形式，决策常常更迅速得多。

促进员工队伍多元化“三个臭皮匠顶一个诸葛亮“，有不同背景不同经历的个人组

成的群体，看问题的广度要比一个人更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的

决策要比单个个体的决策更有创意。

提高绩效团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效，同时，工作团队方式可以

减少浪费，减轻官僚主义作风，积极提工作改进建议并提高工作质量。

(2)团队与工作群体的区别

我们经常称团队是一个大家庭，很多新员工入司听到这样的称谓也很亲切，但很快会

发现，情况没想象那么好。不知各位有没有这样的感受，我们很多所谓的团队不过是一群

一起工作的人，也称工作群体(workgroup)o那团队和工作群体有什么不一样？

带着这些疑问，我们先分析团队与群体的差别。

群沐是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一

起，成员们共享信息，作出决策，每个成员承担起自己的责任。

团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，技能互补，有组织有

计划的去完成共同认可的目标。并受到相应的奖励和惩罚。

当然，我们真正意义上要组建的是团队，值得注意的是在工作群体向团队转化过程中，

存在很多风险，其中之一就是成为伪团队——一群人被别人称为团队或自称为团队，也具

有团队潜力，但就是在实际工作时根本不协作或根本没有集体责任感。许多高级管理团队

就是如此，尽管他们的成员称其为团队，但他们只单纯地干自己的活，或仅与自己所在的

部门联系，仅仅关心自己的责任。这只不过是名义上的团队，是伪团队。

潜在团队是介于工作群体和真正团队之间的群体。这样的群体已认识到有必要改善其

表现，并确想有所行动。但由于缺乏明确的共同目标，也由于他们仍把工作重点放在个人

责任上而没有形成协作的风气，因此阻碍了发展。如果有合适的领导和恰当的管理，它们

能很快转变成真正的团队。

真正的团队是由较少的具有互补性技能的人组成的，他们为着同一个目的工作，有共

同的目标，团队中的每个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作

方法负责。他们在一起工作，他们创造出的东西比以工作群体为基础，或者各自为政创造

出的东西多得多。

表现出众的团队是把团队潜力发挥到极致的团队。表现出众的团队的成员不仅对自己

团队的成功负责，也关心其他人的成长和发展。这种团队经常能达到看起来不可能达到的

目标。

2、团队规范

俗话说，没有规矩，不成方圆，在一起生活、工作的人总会有一些自己的行为规范和

价值观念。规范是触摸不到的，也难以用语言表达，但却是真实存在的。规范能够使群体

成员之间采取积极、一致的行动。

团队价值观中包含着团队具有共同的任务，并且每个人的工作都对整个目标做出贡献

的思想。所以，每个人的工作都被看作会对别人的工作发生直接影响。

以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观

鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为。

只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的（不违反客户价值法则）

团队鼓励以任务为中心的交往。因此，插手帮助别人，或与其他团队成员共同讨论解

决问题的方案都被看作是正常的行为。团队认为完成任务需要多方面的技能，承认不同技

能的人的价值，而且善于吸收专家的意见来完成任务。

3、团队凝聚力

有了规范是不是就可以建立有效的团队呢？我们首先要弄清楚如何形成团队凝聚力。

把一群人安排在一起非常容易，但使那一群人真正像一个团队一样工作就没那么简单，因

此必须建立起团队凝聚力。

建立团队凝聚力有六个因素：

有效的交流：在一个工作团队中，成员们具有不同的技能、专长、责任甚至地位，不

同技能的人集中在一起并相互合作，团队的任务才可能高效地得到执行。团队成员应该清

楚地了解，每一个成员都为整个团队作出贡献，因此，他们需要有效的交流。

一支团队的内部交流如何，由团队的大小和队员的分布决定。最有效的交流方式是非

正式的直接交流，更理想点，队员们可以直接的随意接触。有资料表明，物理距离对团队

成员间的交流有着巨大的影响。研究显示，如果队员座位间的距离小于10米，那么他们

约有30%的机会至少每周交流一次。当距离增加到20米，机会便减少到5%,而当距离增

加到60米，就几乎为零了。所以，项目经理可以创建一些经常在一起的机会，加以利用

例会、午餐、等方式，鼓励同事间的自由交流。

一起度过的时间：提供了寻找共同的兴趣和观点的机会。

独立：可以使人们感到该团队是特殊的，且不同于其他群体。

压力：压力强调了相互依赖的重要性，并且可以使团队得到巩固。

大家都知道，海绵在通常情况下总是呈极度扩张状态，占有最大的空间，但当我们用

手指或其他重物挤压海绵时，它就会收缩成团。人也是这样，在可能的情况下，都要拥有

自己最大的“势力范围”，与他人保持一定的距离，并且有时候还往往因为一些矛盾与他

人产生对立。但当出现困难，危及到群体共同的利益或生存发展时，人们就会像海绵一样

抱成一团，以共同应对挑战。

举例：在一次小学生夏令营活动中，营员们因为一些问题发生争执，形成了两个对立

的“帮派”，“帮派”的成员间壁垒分明，互不来往，还时常有意地制造一些对抗，给整个

活动带来很大影响。为了化解矛盾，组织者设计了一个方案以化解矛盾。在一个雨天，开

始了营地的搬迁，并故意用人力车来运送行李。由于道路泥泞，车子经常陷入泥坑中不能

动弹，而仅靠一个“帮派”的力量是无法把车子拉出来的。在困难面前，需要两个帮派共

同努力，团结一致，才能解决问题。一开始，大家还相互观望，后来一起推车但不讲话，

最后，他们一起商量如何解决问题。在这次搬迁之后，两个“帮派”中的营员们开始有意

无意地相互寻找话题进行沟通，最后帮派界限消失了，小营员们忘却了他们之间的不快，

并且更加深了他们之间的友谊。困难让他们消除了隔阂。

所以，当团队面临压力和威胁时，团体精神就回迸发出来。

规模：小型团队往往比大型团队更具凝聚力，因为这可以使成员之间进行更多的相互交往。

如果团队成员多于12人，他们就很难顺利开展工作。他们在相互交流时会遇到许多障碍,

也很难在讨论问题时达成一致，甚至形成一些小帮派。一般说来，如果团队成员很多，就

难以形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。所以，要塑造富有成效的团队，一般应该把成员

人数控制在12人之内。在我们公司，标准销售团队的规模是4-5人（含项目经理）。

激励：以团队为基础进行绩效评估、利润分享、激励等，可以在成员之间产生一种以团队

为核心的合作观念。

4、高效团队的特征

清晰的目标高效团队对所要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标富有意义和价

值。而且这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中

去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，清楚地知道自己做什

么以及怎样共同完成任务。

相关的技能高效团队是一群有能力的成员组成的。他们具有实现组织目标所必须的技术

和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品格，从而出色完成任务。后

者尤为重要。

相互的信任成员间相互信任是高效团队的显著特征，即是说，每个成员对其他人的品行

和能力都确信不疑。在日常的人际关系中信任是相当脆弱的，它需要花大量

时间去培养而又很容易被破坏。如果我们崇尚开放、诚实、协作的办事原则，

同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。

一致的承诺高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了使团队获得成功，他

们愿意去做任何事，这就是一致的承诺。其表现为对团队目标的奉献精神，

愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

良好的沟通这是高效团队一个必不可少的特点。对于团队建设的凝聚力，沟通是唯一

最有效的因素。团队成员通过畅通的渠道交流信息。此外，项目经理与团

队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于项目经理

指导团队成员的行动，消除误解。最重要的是让其他成员为整个团队做出

的贡献持一种理解的态度。沟通的信息包括：工作信息、能力、技术信息、

成功与绩效信息，让所有团队成员对团队都有一副清晰的图画，并且承认

他们自己的贡献和他人的贡献。

讨论：沟通的室一种信息包含的内容。

更深层次的沟通，分享共同的，即团队的价值观。

谈判技能对于高效团队来说，其成员角色在不断进行调整。这就需要成员具备充分的

谈判技能，面对和应付团队中时常变换的问题和关系。

恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，为团队指明前途

所在，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。高效

团队的领导往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导与支

持，但并不试图去控制它。

内外部支持要成为高效团队的最后一个必需条件是它的支持环境，从内部条件来看，团

队应有一个合理的基础结构。其中包括适当的培训，一套易于理解的员工绩

效评估系统，以及一个起支持作用的人力资源系统。从外部条件看，应该有

完成工作所必须的各种资源。

5、团队建设

(1)团队建设原则

该原则包含五项内容：树立共同目标、完善成员技能、分配团队成员角色、建立内部

激励机制、培养相互信任精神。

树立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高

绩效水平，目标也使群体充满活力。

你的团队是否具有其成员渴望实现的有意义的目标？这种目标是

一种远见，比具体目标更宽泛。有效团队具有一个大家共同追求的、

有意义的目标，它能够为团队成员指引方向、提供推动力，让团队

成员愿意为它贡献力量。

成功团队的成员通常会用大量的时间和精力来讨论、修改和完善一

个被大家接受的目标。这种共同目标一经确定，就能起到为团队指

引方向的作用。

当然，成功的团队会把他们的共同目标转变成具体的可以衡量的现实

可行的绩效目标。目标能提高绩效，也能使群体充满能力。具体的目

标可以促进沟通与合作。

完善成员技能要有效地运作，一个团队需要3种不同技能类型的成员。第一，需

要具有技术专长的成员。第二，需要具有解决问题和决策技能，能

够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有

效选择的成员。第三，团队需要善于凝听、反馈、解决冲突及其他

人际关系技能的成员。

如果一个团队不具备以上三类成员，就不可能充分发挥其绩效潜能。

对具有不同技能的人进行合理搭配是极其重要的。一种类型的人过多，

另两种类型的人自然就少，团队绩效就会降低。但在团队形成之初，

并不需要以上3方面的成员全部具备。在必要时，一个或多个成员去

学习团队所缺乏的某种技能，从而使团队充分发挥其潜能。

分配团队成员角色

团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场

踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并

都对最终结果作出贡献。

测试：团队角色自测

大家的分数是怎样的？自己所有得分中最高的是？

团队角色：

主席一CO的分数高，协调员，决策型人才，善于将目标分类，进行角色、职责与义务的

分配；连接群体结论

推动者一SH的分数高，实施型人才，寻求群体讨论的方式，促使群体达成一致并做出决

策

智多星一PL的分数高，做事原则求新求好，往往标新立异，喜欢提出进一步的建议及新

思想，洞察行为过程，在团队中起出谋划策的作用

监督员一ME的分数高，习惯从另一个角度分析复杂的问题与看法，评估别人的贡献，在

团队中不断纠正方向

实干家一CW的分数高，将思想和语言转化为实践行动，

凝聚者一TW的分数高，真正的团队工作者，给予个人支持并帮助别人，倾向于了解所有

人的看法，他们尽力在所有团队成员之间建立起合作关系。他们认识到，其他成员可以为

提高团队绩效作出各自的贡献，尽管可能存在差异，他们会努力把人和活动整合在一起。

在团队中起粘合剂的作用

外交家一RI的分数高，消息灵通人士，引入远端信息，与外部谈判

完成者一FI的分数高，强调任务的时间性并完成任务，追求完美

团队每个角色都非常重要，就象在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置

的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。

对角色的了解可以使主管一方面在与队员沟通时注意使用不同的风格，另一方面，在

团队业务（或任务）的完成上充分利用每个人的优势，使工作任务分配与成员偏好的风格

一致，使团队成员各尽其能。

建立内部激励机制前面曾提到，对团队的激励可以促进团队凝聚力的形成，而内

部竞争是为了发挥出我们最大的潜能，而团队更具竞争力，团

队主管可以考虑除了公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励

之外，用队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方

面的措施，来强化队员的团队精神。

培养相互信任精神这是团队建设的核心。培养信任感的方法有：

1、表明你既是在为自己的利益而工作，又是在为别人的利益在

工作。我们每个人都关心自己的利益，然而，如果别人认为你

是在利用他们，利用你的工作，利用你所在的组织为你个人的

目标服务，而不是为你的团队、部门、公司利益服务，你的信

誉就会受到损害。

2、成为团队的一员，用言论和行动来支持你的工作团队。当团队或团

队成员受到外来攻击时，维护他们的利益。

3、表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的。不信任来源于不知道

自己面对的将是什么。思考一下你的价值观和信念，让它们在你的

工作中起指引作用。行动与目的一致，而一贯性就能够赢得信任。

4、公平。在进行决策或采取行动之前，先想想别人对决策或行动的客

观性与公平性会有什么看法，在进行绩效评估时，亦应该客观公

平、不偏不倚。在分配奖励时，更应注意其平等性。

5、说出你的感觉。说出你的感觉，别人会认为你是真诚的、有人情味

的，他们会借此了解你的为人，并更加尊敬你。

6、开诚布公。开诚布公，可能带来信心和信任。因此，应该让人们充

分了解信息，解释你作出某项决策的原因，对于现存问题则坦诚相

告，并充分展示与之相关的信息。

7、保密。你信任那些你可以信赖和依靠的人，因此，如果别人告

诉你一些秘密，他们必须确信你不会泄漏这些秘密。如果他们

认为你会把私人祕密透露给不可靠的人，你就会失去信任。

8、表现出你的才能。表现出你的专业和技术才能能引起他人的尊敬。

另外，还应注重培养和表现你的沟通、团队建设和其他人际交往能

力。

(2)团队建设的阶段

通常，团队建设可以分为四个阶段

形成期：从混乱中理顺头绪

团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关

系也尚未建立起来，人与人的了解与信任不足，尚在磨合之中，整个团队还未建立规范，

或者对于规范尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，

产生不了相应的效果。

此阶段团队关系方面要强调相互支持，相互帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，

因此不能太过坦诚。(例如：领导问一位新员工，你有何意见？如果新员工认真指出缺点

与问题，哪怕很实际，也许会得不到肯定与认可，所以，最好的回答是：我还需要多多学

习，请领导多指点。)此阶段的领导风格要采用控制型，不能放任，目标由领导设定，清

晰直接的告知想法与目标，不能让成员自己想象或猜疑，否则容易走样。此时期也要快速

建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太烦琐，

否则不易理解。

凝聚期：开始产生共识与积极参与

经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解项目经理的想法与公司的目标，相互之间也

因为熟悉而产生默契，对于公司的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务

都能正常运作，项目经理不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是队员对项目经理的

依赖很重，主要的决策与问题，需要项目经理的指示才能进行，项目经理一般非常辛苦，

如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。

在此阶段，在成员能接受的范围内，提出善意的建议，如果有新员工进入，必须尽快

使其融入团队，部分规范成员可以参与决策。此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对

于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。

但在逐渐授权的过程，要同时维持控制，不能一下子放太多，否则回收权力时会导致士气

受挫，配合培训是该阶段的很重要的事情。

激化期：团队成员可以公开发表不同意见

项目经理努力建立开放的氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的

冲突，目标由项目经理制定转变为团队成员的共同愿景，团队关系从保持距离，客客气气

变成互相依赖，坦诚相间，规范由外在限制，变成内在承诺，此时期团队成员成为一体，

愿意为团队奉献智慧，创意源源不断。

这时项目经理必须创造参与的环境，并以身作则，允许差异与不同的声音，初期会有

一阵子的混乱，许多项目经理害怕混乱，又重新加以控制，会导致不良的后果，可以借助

建立共同的愿景与团队学习，调和差异，运用创造力，有效度过难关。此时期是否转型成

功，是能否长远发展的重要关键。

收割期：品尝甜美果实

由于过去的努力，形成强而有力的团队，所有人都有强烈的一体感，团队爆发前所未

有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需求。

此刻，要运用系统思考，综观全局，并保持危机意识，持续学习，持续成长，避免老

化。

(3)团队建设的方法

1＞建立良好的人际关系法

人际关系：其目的是保证团队成员可以在一种诚实的个人层次上进行交往。

良好的人际关系强调团队工作中的人际特征。认为如果人们相互之间能足够了解，将

会有效的在一起工作。其基本原则是：开放而公正她对关系、矛盾、“地下议程”进行讨

论，产生相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队。

人际关系可以帮助团队成员学会如何相互倾听，或者如何了解团队中其他成员的经

历，更好地理解彼此的个性以及彼此进行有效交流，使人们把其他成员看成是“我们”，

而不是仅仅看成不得不与之工作的人。这将有助于人们共同工作。

在团队建设初期，或经过重组，或有新人进入阶段开始进行。

2、进行角色定义

明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任

运用团队每个人的角色作为起点，其团队建设的原则：1.每个团队成员既承担一项工

作，又担任一种团队角色

2.团队需要根据任务在职责与角色之间取得最佳平衡

3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进

行调整的程度

4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他们的个性与智力

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优

势

3、形成价值观

团队要形成明确的价值观，要得到全体成员的共同承认，并因此能够以一种一贯的、

合作的方式指导并影响个人的行为。

价值观是要发展团队成员间的相互理解，但重点是成员对其正在做的事的整体立场，

以及他们所采取的价值观。在这一模式中，团队管理最基本的特征是：形成明确的“任务

说明”，由所有参加团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都拥有共同的价值观，

确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到

自己的个人行为是如何为团队的共同目标作出贡献，并如何反映团队的共同价值观念的。

建立一支有效团队的一个首要任务是在团队成员之间就其应用于工作中的共同价值观

和原则达成一致，形成团队共识。

明确必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，这些事可能要经过多次讨

论。

鼓动性价值观这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。

力所能及（可行性）团队共识必须是团队确实能够实现的——确定不现实或无法

达到的目标是没有用的，因为这只会使人们更想放弃。

共识（共享）所有的团队成员都支持这一观点是很重要的，否则，他们不大可能

在彼此相反的工作目标中进行工作，无法调和基本冲突。

未来潜力团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的无法改变的团

队共识是没有意义的，因为人员在变，工作性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以

确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。

这种团队需要高度的相互理解，因为在不同团队成员间存在很多潜在的意见与行为矛

盾。

4、任务导向

强调的是团队为了有效地完成自己的任务而需要发展或积累技能或资源。人际关系、

建立共同目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。

这一方法强调团队的任务以及每个成员能够对任务的完成所做贡献的独特方式。在这

一方法中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如

何对整体作出贡献。因此，这一方法十分强调团队成员之间的信息交流。它也强调根据完

成任务所需的资源、技能以及步骤对团队的任务进行分析。建立共同目标和团队价值观是

有效完成任务所必需的工具。

原则：

1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针

2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员

3.对第一次集会和行动予以特别关注

4,确立一些明确的行为准则

5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标

6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验

7.尽可能多地共度时光

8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量

遵循一个共同的原则：建立团队身份。团队成员能高效率地在一起工作，具有某种程度的

信心和相互信任，必须能将团队其他人看作是“我们”而不是“他们”。

(4)团队领导原则

团队主管是决定团队能否取得成功的一个有力因素。一支团队如果没有领导，就可

能容易失去方向，并容易偏离自己的主要目标。

一个冷漠无情、愤世嫉俗，或在人际关系方面充满敌意的领导，不可能统帅一支积

极、目标长远的团队的能力。一个专制、独断的领导也是如此。

团队主管的作用主要是为团队提供方便，争取团队能够得到所需资源，与团队及公司

其他部门协调。

团队主管的权力包括奖励权、强制权、支配权、授予权等。但授予权的概念是团队工

作的核心。授予权是成功地委派任务的关键。授予权的实质就是在一定的领域内让员工真

正地负起责任，并作出实际有效的决定。

一位优秀的团队领导至少要做好六件事。

1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义

2.培养团队成员的责任感和信心

3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平

4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍

5.为团队中的其他成员创造机会

6.做实际工作

在实际工作中，团队主管经常要面对的，可能就是销售人员需主管协助解决的困难和

问题。

面对困难和问题，首先我们要有的态度是，没有问题是不能解决的。

那什么叫做困难？困难和问题有什么不同？

困难有三种情况，第一是料想不到，忽然出现了没有预料的问题，因此要去解决。

第二是承受不起，比如忽然要拿出多少钱，超出你原先的能力范围。

第三是解决不了，当问题是料想不到、承受不起、解决不了的时候，这才是困难。

有了困难以后，如何去解决克服呢？

克服困难的步骤是：到现场、找出症结、专注、敢于承担责任。

♦到现场

困难发生的时候，第一就是要到现场去，很多时候，听到的反映都是经过或故意的歪

曲，或无意的误解，会让你对事情的判断产生误差。那么，到现场采集第一手资料就

非常重要。而且，到现场会让销售人员感受的支持和关怀。

♦找白症结

到现场后，理出头绪，理出问题在哪里。解决问题时很容易出现使事情更加复杂的状

况，而使问题更加困难，碰到这种情形，是很困扰的，因此重点在理出问题的症结，

才能突破困境。

♦专注

专注在这段时间，集中精力去解决。专注是处理事情的必要条件，解决困难更需如此,

不要被多余的情绪所困扰，才能快速解决困难。

♦敢于承担责任

认清主管职责，承担一定责任，当遇到问题和困难的时候，从最坏的地方去想，从最

好的地方去做，困难即使无法完全克服，但却可以从失败中获得成功的转机。

当然，每件事情都可以解决，但也需要你的判断和决策，如何判断与决策，就要从经

验与理论结合来处理人事物。

同时，好多主管也指出，团队是最基础的销售单位，单靠团队是不够的，它需要也应

该得到公司各部门，公司领导层的支持。

的确，团队工作并不是仅在低层就可以独立完成的。一支团队需要知道它向谁征求意

见，寻求支持；如何处理传统的权威模式；如何使团队的运作更容易；如何应付任务提出

的挑战？

小组讨论：请大家想一想，您的团队期望得到公司哪些支持？

发表

总结：如果要使团队有效地运行，组织就需要为团队提纲六项支持。

第一，明确的目标。公司有责任明确团队的目标。如果不能作到这一点，就会造成严

重的后果。如果团队成员不了解自己的目标，那么团队就不可能有效地运行，

第二，适当的资源。一支团队得不到它所需的基本资源，它就不可能有效地发挥作用,

这些资源必须由公司来提供。资源的形式有许多种，如财政资源，人力资源等。军一个团

队都有自己特殊的资源需求，如果要使团队能够有效地完成自己的任务，就需要保证团队

能够得到必要的资源。

第三，可靠的信息。要使团队的决策作到符合现实，就必须能够得到确切的信息，要

知道出现的问题，也需要获得确切的信息等。包括内部及