运营管理范文

运营管理

运营管理1

大家好!我是xx,我是xx学校运营管理专业的学生.

我是一个肯吃苦耐劳，能承受工作压力，踏实且富有上进心的人;对待工作仔细负责，

擅长沟通、协调有较强的组织实力与团队精神;我有点内向，但有时开朗、活泼。做事仔细

虚心谨慎，工作有耐性，主动向上，是乐观主义者，遇事都会从其好的一面去视察。对事情

大多抱有乐观看法。心地和善，但不太活跃，喜爱参与主动性高的活动，但不太喜爰热闹的

场面，惊慌时有一点点口吃，擅长人际交往，喜爰随遇而安，能很快适应生疏的环境。

本人性格热忱开朗，待人友好，为人诚恳虚心。工作勤奋，仔细负责，能吃苦耐劳，尽

职尽责，有耐性。具有亲和力，平易近人，擅长与人沟通。学习刻苦仔细，成果优秀，名列

前茅。得才兼备。主动主动、独立性强、具有高度的.责任感和敬业精神，待人真诚、诚恳

守信、团结协作意识强，能够吃苦耐劳，勇于挑战新事物，具有肯定的开阔创新实力，"踏

实做事，诚恳做人"是我为人处世的原则。主动参与课外文体活动，各种社会实践活注和兼

职工作等，以增加自己的阅历，提高自己的实力。在工作中体会办事方式，熬炼口才和人际

交往实力。

运营管理2

摘要：随着全面深化公立医院改革的逐步深化、医疗市场的竞争日益增加，加强医院的

会计体系建设，最大化的发挥管理睬计与财务会计在医院运营管理中的作用，对于限制医院

的运行成本和提高医院的运营效益均具有极其重要的意义。文章在对管理睬计与财务会计内

涵概述的基础上，介绍了两者之间的区分与联系，基于战略-业务-财务三位一体化的视角，

对其在医院运营管理中的角色定位进行了探讨为医院有关部门开展运营管理工作供应参考

依据。

关键词：管理睬计；财务会计；运营管理

近些年，随着新医改的深化推动,医疗市场的形势不断改变，医疗机构间竞争的加剧、

药品加成的取消、政府的财政补助的不足等新问题不断涌现，使医院管理部门必需对医院战

略、市场的细分、成本的限制等方面加强管理，以提高医院的运营管理效率和效益。管理睬

计在医院管理中的作用越来越不容忽视，而财务会计作为传统的会计核算方法，同样有着举

足轻重的地位，两者不行或缺、相互渗透、相互补充。因此,必需精确的把握会计系统中管

理睬计和财务会计在医院运营管理中的角色定位，充分发挥其在医院建设及发展中的作用，

为医院的生存和发展保驾护航。

一、管理睬计与财务会计的内涵概述

(-)管理睬计

管理睬计起源于19世纪末，并于20世纪50年头正式形成一门独立的学科,其主要职

能是通过分析、限制和评价企业的一切经济活动，为企业在生产经营中预料前景、做出最优

的决策供应客观、科学的依据，旨在提高企业的经济效益。伴随着社会经济的快速发展、市

场竞争的日益加剧，管理睬计在经营管理中的作用也越来越明显，由于其主要的服务对象是

企业的内部经营管理者，因此,又被称为"内部报告会计二

(二)财务会计

与管理睬计不同，财务会计以企业已完成的资金活动为探讨对象，以会计报告为工作中

心，进行传统会计的核算与监督工作，向企业的外部利益相关者供应企业的生产经营状况与

盈利实力等经济信息，属于"外部报告会计"。作为现代企业会计的两大分支，管理睬计与

财务会计既有所侧重，又相互联系、相互补充。财务会计的改革和发展要考虑管理睬计的需

求，强调单位层面的限制，而管理睬计延长到科室业务的限制，其有效的进行工作又依靠于

财务会计的可验证性和客观性。

二、管理睬计与财务会计的区分与联系

(-)管理睬计与财务会计的区分

除了定义中所提到的两者在服务对象方面存在的差异外，管理睬计与财务会计在核算重

点、核算方法、核算原则方面也有所不同。其中，财务会计在工作过程中须要受到统一会计

制度和会计准则的约束，必需以复式记账法为依据，对企业过去的日常经济业务进行记录、

整理和分析，反映企业的生产经营状况和财务状况。而管理睬计在工作过程中不受到相关法

律制度的约束，只需符合逻辑关系即可，它可以依据经营者的详细需求,敏捷的运用多种计

量单位和评价方法，对财务会计供应的财务数据进行综合分析，一方面，解决企业在经营管

理过程中遇到的特定问题；另一方面，为实现对企业生产经营活动的限制和决策供应依据，

将解析过去、限制现在、筹划将来有机的结合起来。除此之外，财务会计的核算时间与核算

程序相对固定，输出内容相对简略，信息载体为具有统一格式的凭证、账簿、报表等，均为

具有法律效应的正式文件。而管理睬计的核算不定期进行，信息载体格式多样，输出内容可

详可略，详细状况取决于管理者的特定目标和要求，不具备法律效应。

(二)管理睬计与财务会计的联系

管理睬计与财务会计虽有肯定的区分但两者终归源于同一母体相互依存、相互制约、

相互补充，均是现代企业不行或缺的重要组成部分，将其区分开来是为了适应现代企业的须

要。首先，两者同属会计信息系统，虽分别侧重于"管理"和"核算"，但根本目的都是为

企业管理供应服务，最终目标均是实现企业的价值最大化。其次，伴随着互联网技术的深化

发展，管理睬计与财务会计渐渐呈现出融为一体的趋势,从材料来源看，两者的核算材料均

为企业日常经营活动的原始信息。从供应的财务信息看，两者相互引用、彼此交叉，财务会

计供应的数据是进行管理睬计工作的关键资料，管理睬计的成果信息也时常被用于财务会计

的实际工作中。因此，一方数据的真实与否干脆关系到另一方结果的正确性与牢靠性。伴随

着医疗市场竞争的日趋激烈，"提高医院资产利用效率，降低医院运行成本"是现代医院内

部限制的重点。因此，必需主动加强医院的财务会计、管理睬计体系建设，找准财务会计与

管理睬计在医院运营管理中的角色定位，辩证看待和相识两者之间的区分与联系，提高医院

的运营管理水平。

三、管理睬计在医院运营管理中的角色定位

(-)战略制定

医院战略是指医院依据外部环境及内部资源和实力状况，为求可持续发展、形成自己的

核心竞争力，最终实现目标的途径与手段的总体谋划。战略目标制定的正确与否不仅是确定

医院经营活动成败的关键因素，还是医院许久高效发展的重要基础.制定科学合理的医院战

略能够提高医院的核心竞争力及医院管理的‘科学化水平，而欠缺科学有效的医院战略会导

致医院难以持续经营。因此，制定科学、精确、有效的医院战略至关重要。制定医院战略是

进彳亍运营管理的基本前提，其本质在于创建价值、提高效率、增加竞争力。目前，常用的经

营战略有成本事先战略、差异化战略、集中化战略等。仔随着医疗市场竞争的不断加剧，取

消药品加成的持续推动以及政府的财政补贴的严峻不足，医院对于成本的限制理念不断加强。

因此，各大公立医院纷纷将原有的粗放发展模式向集约化发展模式转变。在此背景之下，无

论医院管理部门采纳何种战略科学预料和决策将来的运营管理都须要更加全面有效的财务

信息。因此，应充分发挥管理睬计在医院战略目标制定中的作用，制定科学、合理、有效的

医院战略。通过对医院的各项运营活动进行分析，提高医院的财务预料实力、限制调整实力

和考核评价实力，指导医院战略目标及运营目标的分解实施，为实现医院战略保驾护航。

（二）业务开展

国家财政部20xx年颁布的《管理睬计基本指引》指出，“管理睬计应嵌入单位相关领

域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理睬计工具方法，将财务和业务等有机融合：

也就是所谓的"业财融合，医疗机构的业财融合，就是将医院的医疗、护理、医技等业务

与财务工作高度融合，通过对业务开展状况进行相关财务指标分析，评价业务的实施效果并

对其作出调整决策，以找准运营管理限制的切入点，促进医院可持续发展。新医改背景下，

将传统的记账型财务模式向业财融合的管理型财务模式转变，能够提高医院的运行效率和效

益，实现战略的落地及资源的有效配置，也是真正意义上发挥管理睬计在战略决策和运营管

理中强力支撑作用的必由之路。因此，医院必需将关注意点从业务总量向成本效益转变，将

经营思维从重业务、轻财务向业财融合转变，注意管理睬计职能的发挥。通过管理睬计做好

医院的量本利分析、固定资产管理、医疗耗材管理、药品管理、全面预算管理等，对各项医

疗业务尽可能的进行科学的预料和决策，进而实现对医院战略的优化和调整，为医院的可持

续发展发挥不行替代的作用。

（三）财务分析

财务分析报告指运用一系列特地的技术和方法，分析会计核算和报表资料及其他相关资

料，总结和评价医院的财务状况与经营成果，包括过去和现在的偿债实力、盈利实力和营运

实力状况等，是监督医院经营管理的有效工具，也是医院进行预料、决策，实施战略管理的

基础和依据。因此，财务分析数据的精确与否干脆关系到医院管理层的决策能否依据正确的

财务信息，进而影响到决策的科学性和预见性。伴随着公立医院改革的深化、经营模式的转

变，现代医院管理对成本管理的重视程度愈来愈高。因此，财务数据分析也越来越得到医院

管理者的重视。成本分析作为财务数据分析的基础，由于其详细概念在财务会计和管理睬计

上有所不同，因此，必需对各自的"成本”含义进行正确的理解和区分。对于管理睬计而言，

成本是指为达到特定目的而发生的（或尚未发生的）各种经济资源的价值牺牲，为适应不同

决策的须要，详细所运用的成本概念也有所不同，即"不同目的、不同成本"。管理睬计的

目的在于限制成本、协助决策，因此，若医院为更好的划分责任主体、评价部门业绩、限制

成本，须要在管理睬计中强调"可控成本”的概念;若为了更好服务医院的短期或长期决策，

则必需重视"相关成本”的概念。

四、财务会计在医院运营管理中的角色定位

财务会计作为传统的会计核算方法，虽然在服务对象、核算重点、核算原则等方面与管

理睬计有所不同，但对于医院的财务管理工作而言，其重要性同样不容忽视，是必需具备的

基础会计体系。因此，必需找准财务会计的角色定位，使之与管理睬计相互补充，以实现现

代化医院的有效运营。首先，在财务分析上，财务会计的成本概念通常比较单一，它是对过

去的、已发生的成本进行衡量，主要是指产品成本，是一个流量概念。它可以客观真实的将

医院的成木信息、经济状况等有效的反映给管理者，使其了解医院当前的经营发展状况及可

用资金，进而为制定发展战略和发展规划供应参考依据。其次，对于医院业务的开展，财务

会计可以为其供应精细的数字化成本收益信息及其他的详细指标，并以此为参考依据确定是

否接着或完善旧的业务、开展新的业务，同时，也可以据此实现对成本的有效限制。最终,

由于财务会计必需遵循会计准则和会计制度要求，对于现金、物资、固定资产等的进出、转

移、领用等均需制定登记和考核制度。因此，财务会计有助于管理者实时驾驭医院的资产流

淌状况，避开出现资产的不明流失,为医院的平稳运营供应财产物资上的平安保障。

五、结语

管理睬计和财务会计是会计体系的两大分支，两者既有联系，又相互区分，其耦合而成

的"会计管理与限制循环”是医院运营管理所不行或缺的部分。伴随着医疗市场竞争的日益

激烈，医院必需充分发挥好会计体系在运营管理中的作月，要求医院明确管理睬计和财务会

计在医院战略制定、业务开展、财务分析等方面各自的角色定位，同时，也要顺应医院战略

制定及业务开展的须要，将两者进行有机的融合，共同促进医院的平稳发展、高效运营。

运营管理3

1小型农田水利设施建设意义大

水利是农业的发展命脉。我国地大物博，地形也相对困难，而且南北气候和环境的差异

非常明显。在各地区每年的降水量也不匀称甚至常有改变，比如常见的南涝北旱，但有时也

会出现例外，南方也有可能出现旱灾，北方也会出现洪涝，最典型的就是前几年发生的云南

干旱d匕京出现洪灾。这些不确定的自然因素在肯定程度上严峻阻碍了我国农业的正常生产。

面对这种状况，水利工程的建设是完全有必要的，尤其是小型农田水工程的建设，在保障农

村农业的发展方面有着巨大作用。小型农田水利工程的建设就是在田间地头建设一些小水库

或者小的池塘等，耗费的资金比较少，花费时间也是相对较少。因此这种水利工程的建设可

以为农村农业的发展供应保障，同时也为我国农业的转型打好了基础"

2小型农田水设施利建设与运营管理问题

2.1我国国情比较特别，所以小型农业的水利工程要想很好的进行运营管理，除了政府

的肯定扶持之外，必需还要结合肯定的私人管理，只有这样才能更好地维护和发挥水利工程

的实质作用，才能提高农田的质量和产量。就政府方面来说，可以充分利用宏观调控实力，

将粗放型的农业经济管理转变成集约型、密集型的，模式，在工程施工中供应肯定的人力、

物力、资金以及相应的技术人员和设备，并且在施工的全过程中进行有效监督和管理，跟承

包单位或者私人承包者进行有效沟通和协作，如此一来便可将整个施工程序纳入规范化，同

时建立一支专业的管理和养护队伍，实行管理与养护的分开管理，提高作业的工作效率。在

最终的竣工验收中，政府要将各部门的汇总信息资料具体检查，发觉有出入的问题要及早督

促相关部门进行解决，确保水利工程的质量。

2.2制定小型农田水利设施管理信息系统。小型农田水利设施的详细运营与发展须要一

套与之相适应的管理系统进行管理，而对于信息的收集正是管理者应当进行的重要的一环。

设立特地的信息采集机构，主要针对农夫对于水利设施的看法与建议进行记录，最终形成符

合农夫要求与水利工程发展水平的有力措施并予以执行。但是我国的现状是，这个建设、管

理与修理是断层的，一旦问题出现便找不到相关的确定负责机构，这是因为机构的设立与管

理缺失加之民众的监督力度不够所造成的，所以设立民众"基层组织"系统是解决这一问题

的主要方式之一。我们最迩要达到的效果就是：政府的宏观调控与民众基层的力气相结合。

3小型农田水利运营管理的紧迫性与可能性

3.1小型农田水利建设的紧迫性。小型农田水利建设一般都是些比较小的水库、塘坝、

蓄水池、池塘等，因此跟大型水利工程相比投资比较少.建设规模也不大，所以整体上耗费

的成本投入也相对都比较小，而且实际功效也比较高。目前农田的小型水利工程都是有农夫

自己经营，所以免不了没有搞好水利工程的紧迫感意识,对水利工程的重要性相识不够，导

致后期维护不够，在出现洪涝或者旱灾的时候难免是的工程不能刚好发挥应用的作用，耽搁

了农业的正常生产。从改革开放到我国加入世贸组织，我国对农业进行了大幅度调整，尤其

是在农业税方面，农业税的改革促进了农田水利的可持续发展，同时农业结构的调整也优化

了农业资源的配置，新型生态农业的建设改善了农业区域的环境气候和产量效率，增加农夫

收入的同时也提高了农夫的生活质量。

3.2小型农田水利建设制度创新的可能性。我国市t旗济体制的确立，给小型农田水利建

设进行制度创新、机制创新供应了可能性条件。因为，市场经济体制的确立，给我国农村经营

管理体制带来了深刻改变,以集体为核心的高度统一为根本动身点的‘生产利益安排关系，转

变为敬重农户和农夫个体的意愿,生产、经营自主化,农户和农夫成为市场经济的主体。

4对农村小型水利设施运营管理的几点建议

4.1增加对农村小型农田水利设施建设的投入。国家应当从小型农田水利设施的特别性

和粮食平安的角度动身，加大财政转移支付力度。国家和省财政除接着对大、中型水利设施

除险加固的投入以外，应划拨出肯定专项资金对农村的塘、坝、沟渠进行修建规划，确保有

肯定的比例资金用于改建农田小型水利设施建设。

4.2改革小型水利设施产权制度，激励农户对小型农田水利设施的投入要在充分敬重农

夫意愿的基础上，促进农夫对农田水利设施投入的主动性。为了缓解地方政府对农田小型水

利设施建设中的资金短缺，调动各方面的主动性。

4.3强化管护制度，确保小型农田水利建设顺当进行加快农田水利设施建设的管理制度

改革，结合当地实际状况建立农夫参加农田水利设施建设管理机制或模式，主动提倡农户参

加农田水利项目规划。由县乡（镇）政府组织受益乡村或村村自愿组合开展相互协作。在"一

事一议"筹资筹劳限额内实行统筹支配，采纳借工、换工或有偿用工等方法组织实施，实现

"推磨转圈、轮番受益二

4.4政府应当把小型农田水利建设纳入自己工作目标，使之制度化、常态化在当前状况

下，国家不行能把大量的财力用于小型农田水利建设上依据《中华人民共和国水利法》的“小

型农田水利设施的投资建设由受益单位负责”的原则，农夫是小型农田水利工程建设的受益

者，投资主体也应当是农夫，小型农田水利设施建设的投入农夫应当占相当大的比重。要把

分散经营的农夫思想统一起来，主动性调动起来，将有关部门协调组织起来，有效搞好小型

农田水利。

5结束语

小型农田水利工程的建设是我国一项长期的投资建设，因此做好事前的统筹规划是特别

有必要的。国家在农村经济建设上应赐予进一步的重视和扶持，充分调动农夫的生产主动性，

促进农村经济发展的同时推动我国国民经济的基础发展，保证各行各业的健康运行。

作者:程龙姚洪斌单位淌志市马延灌区管理站

运营管理4

岗位职责：

1、项目运营管理流程的执行和维护，包括立项、算审核及安排跟踪管理等；

2、运营管理相关报表的编制和数据供应；

3、项目验收报告管理等工作；

4、参加管理项目分包等工作

5、部门支配其他临时工作；

运营管理5

一、总则

1.目的

1.1将绩效与集团的经营战略紧密地联系起来，向集团及区域公司管理层供应刚好、精

确的绩效表现从而督促和确保个人、部门、区域公司的目标与集团整体目标保持高度一样，

发挥带动集团发展的作用。

1.2建立以绩效为导向的企业文化，促使集团总体绩效全面、持续提升。

13让员工相识到公司的期望与其当前自身实力之间的差异，了解自己应当在哪些方面

得到提高，从而自发性地改善自身实力，提高员工的满足度和成就感。

2.适用范围

2.1除集团董事长以外的全部在职员工。

3.绩效考核原则

3.1公开原则：绩效指标设计与考核过程公开化、制度化；

3.2客观原则：用事实说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；

3.3反馈原则：在指标设计时，主管必需与被考核者进行充分沟通和明确下一个周期的

考核内容;在考核结束后，考核结果必需反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的

看法，对考核结果存在的问题做出合理说明或刚好修正；

3.4时限原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不涉及本考核期之前的行

为,不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。

二、绩效管理组织

1.集团绩效管理领导小组

1.1集团绩效管理领导小组作为绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考核结果的

客观性以及绩效考核结果与集团战略的一样性。

1.2集团绩效管理领导小组组成：

1）组长：集团总裁

2）成员：集团副总裁及集团总裁指定的其他人员。

13集团绩效管理领导小组职责：

1）负责集团绩效考核制度的制定与修改；

2）审批集团总部各部门和各区域公司考核期内的考核指标、权重及评分标准，并指导、

监督集团整体的绩效考核工作;

3）就绩效考核体系运行中出现的重大问题进行探讨、决策；

4）负责对集团总部各部门及各区域公司的考核状况进行全面审查，确定最终考核结果、

奖金发放系数等；

负责审核处理绩效考核过程中员工的最终申诉工作,以确保绩效考核工作公正公开地进

行。

2.集团绩效管理执行小组

2.1集团绩效管理执行小组是集团绩效管理领导小组的办事机构，负责绩效管理的详细

推动和实施。

2.2绩效管理执行小组组成：

1）组长：集团分管绩效管理的副总裁

2）副组长：审计总监

3）组员：人力资源中心、财务管理中心人员和审计中心有关人员。

2.3集团绩效管理执行小组职责：

1）负责集团绩效考核制度制订与修改的拟定工作；

2）依据集团年度经营管理目标和发展战略规划进行绩效指标的分解，拟定集团总部各

部门和各区域公司的年度和季度考核指标，权重及评分标准，负责集团总部各部门和各区域

公司最终考核结果的发布；

3）组织开展集团整体的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题刚好解决；

4）负责对集团总部各部门和各区域公司的考核，收集整理集团总部各部门对其内部员

工的考核结果，进行考核成果的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议，并将考核结

果资料移交人力资源部门统一备案；

5）负责对集团总部各部门和各区域公司进行有针对性的绩效管理培训;

6）对集团总部各部门和各区域公司的绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检

查;

负责审查绩效考核过程中员工的其次次申诉，并提出初步看法，提交公司绩效管理领导

小组审核处理，以确保绩效考核工作公正、公开地进行。

3.区域公司绩效工作小组

3.1各区域公司成立绩效工作小组，作为区域公司绩效管理体系实施的组织保障,负责

本区域公司绩效管理的组织、指导、监督和重要决策。

3.2区域公司绩效工作小组须接受集团绩效管理执行小组对绩效管理工作的领导、指导、

监督和纠偏指令。

3.3区域公司绩效工作小组作为区域公司绩效管理的最终决策机构，致力于保证绩效考

核结果的客观性以及绩效考核结果与区域公司整体目标的一样性，并负责区域公司绩效管理

的详细推动和实施。

3.4区域公司绩效工作小组组成：

1）组长：区域公司董事长（或总经理）

2）成员：区域公司总经理、副总经理、人力资源主管及区域公司董事长（总经理）指定

的其他人员。

3.5区域公司绩效工作小组职责：

1）审批区域公司各部门的绩效考核指标内容、考核标准、考核方式和考核流程等事项；

2）组织区域公司各部门依据区域公司年度绩效安排进行绩效指标的分解和制定；

3）组织开展区域公司的绩效考核工作，对绩效考核过程中出现的问题刚好解决；

4）对区域公司各部门进行考核，收集、整理、归档区域公司各部门对员工个人的考核

结果，并进行考核成果的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议;

5）负责对区域公司各部门绩效管理人员进行有针对性的绩效管理培训;

6）对区域公司各部门绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；

在规定时间内对区域公司绩效考核状况进行全面审查确定考核结果，并向全公司通报。

4.各部门在绩效管理中的主要职责

4.1各部门（集团总部各部门、区域公司各部门）都是绩效管理的主体，都担当绩效管理

的详细实施工作：

1）协作区域公司绩效工作小组工作，供应相关数据并负责说明；

2）对其他部门相关业绩指标进行评1介；

3）制定本部门员工绩效指标、标准和权重并负责推动实施；

汇总本部门员工考核结果，并按要求刚好上报。

三、考核周期和考核关系

1.绩效考核周期

1.1集团和区域公司高层管理者（集团副总裁及各区域公司董事长和总经理）实行年度考

核，但与区域公司季度考核结果挂钩。其他人员均采纳季度考核和年终考核相结合的方式。

1.2集团总部各部门、各区域公司及区域公司各部门均采纳季度考核和年终考核相结合

的方式。

2.绩效管理时间支配

2.1季度考核：

每年4月、7月、10月、下年度1月1~7号回顾和总结集团总部各部门、区域公司

及其部门和全体员工的绩效完成状况，并进行季度绩效考核结果的打分；

每年4月、7月、10月、下年度1月7~15制定集团总部各部门、区域公司及其部门

和全体员工的季度绩效安排。

2.2年终考核：

每年1月1~15号对上一年度集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工绩效进

行雨介，并最终得到年度绩效考核结果；

每年1月15日到月末制定集团总部各部门、区域公司及其部门和全体员工的年度绩效

安排。

注：实际工作时间如遇节假日顺延。

3.考核对象与考核关系

3.1对于集团和各区域公司高管、集团总部各部门、区域公司的年度和季度考核：集团

绩效管理领导小组为最终考核人，集团绩效管理执行小组负责考核的详细实施。

3.2对于区域公司各部门的考核：区域公司绩效工作小组为区域公司各部门季度和年度

绩效的干脆考核人。

3.3对于个人的考核：个人的考核人为部门负责人或干脆上级。

四、绩效安排制定

1.年度绩效安排制定

1.1集团年度绩效安排制定

集团每年11月以自身中期发展战略为基础，依据对市场需求、竞争环境、自身优劣势

的分析探讨，依据本年度经营管理状况制定下年度企业经营管理目标和重大彳壬务，报董事会

审批后执行.

依据批准的年度目标和重要任务，召开部门目标（关腱业绩指标和重点工作目标）质询会，

确定集团各部门的绩效指标，并设定相应的标准和权重。

1.2集团各区域公司年度绩效安排制定

区域公司年度绩效安排由集团绩效管理执行小组拟定，内容包括年度绩效指标（包括KPI、

重点工作目标、加减分项）、权重和评分标准等，区域公司年度绩效安排由集团绩效管理领

导小组审核，经集团总裁批准后发布。

区域公司年度绩效指标和目标依据以下内容制定：

集团战略规划和年度经营安排。

关键绩效指标库。

集团和区域公司历史数据。

市场竞争信息。

1.3区域公司各部门年度绩效安排制定

由区域公司绩效工作小组牵头，各部门参加制定，内容包括年度绩效指标（包括KPI、

重点工作目标、加减分项）、权重和评分标准等，部门年度绩效安排由区域公司绩效工作小

组审核，经区域公司董事长（总经理）批准后发布。

区域公司各部门年度绩效指标和目标的制定需体现出对区域公司绩效指标和目标的'有

效承接和支撑，以确保在实现部门年度绩效目标的同时能够实现区域公司年度绩效目标。

区域公司各部门年度绩效指标和目标依据以下内容制定。

区域公司年度绩效安排。

区域公司各项制度规范及重要的会议决议等。

区域公司各部门职责。

对部门的考核须体现出对公司规模与盈利的贡献、直正地重视客户、提升内部运营效率

和人与组织和谐发展四个维度。

2.季度绩效安排制定

2.1区域公司季度绩效安排制定

由区域公司绩效管理工作小组拟定，报集团绩效管理领导小组审核，经集团总裁批准后

发布。

区域公司季度指标和目标需体现出对区域公司年度绩效目标的有效承接和支撑以确保

在实现季度绩效目标的同时能够实现年度绩效目标。

区域公司季度安排依据以下内容拟定。

区域公司年度绩效安排。

区域公司重要的会议决议等。

2.2区域公司各部门季度绩效安排制定

由部门分管领导和部门负责人共同拟定（季度绩效安排包含内容同年度绩效安排），由区

域公司绩效工作小组审核，经区域公司董事长（总经理）批准后发布。

区域公司各部门季度指标和目标需体现出对部门年度绩效目标的有效承接和支撑以确

保在实现部门季度绩效目标的同时能够实现部门年度绩效目标。

部门季度安排依据以下内容制定。

区域公司年度绩效安H林口季度绩效安排。

部门年度绩效安排。

区域公司重要的会议决议等。

部门职责。

2.3个人季度绩效安排制定

由部门负责人牵头介人参加制定，个人季度绩效安排内容包括季度绩效指标（包括KPI、

重点工作目标、加减分项）、权重和评分标准等，个人与部门负责人签字确认生效。

个人季度绩效指标和目标需体现出对部门季度绩效目标的有效承接和支撑，以确保在实

现个人季度绩效目标的同时能够实现部门季度绩效目标。

个人季度绩效指标和目标依据以下内容制定。

部门年度绩效安排。

部门季度绩效安排。

部门工作安排。

所在岗位职责。

3.中期绩效目标调整

3.1区域公司的年度和季度绩效目标一经确定，不得随意更改，只有出现如下状况之一

时，方可重新调整：

市场和经营环境发生重大改变,使得年度和季度绩效目标值难以实现或者过于简单实现

的；

出现重大灾难等不行抗力且严峻影响年度和绩效目标值实现的；

集团绩效管理领导小组经过探讨同意调整年度和季度绩效目标值的。

3.2区域公司各部门年度和季度绩效目标安排的调整须经区域公司绩效工作小组同意。

3.3集团总部各部门年度和季度绩效目标安排的调整须经集团绩效管理领导小组同意或

总裁特批。

五、过程监控与辅导

1.绩效监控辅导的目的

1.1使员工了解自己绩效努力的方向以及目前与绩效目标之间的差距；

1.2干脆上级与员工共同分析和发觉绩效差距的缘由，并通过刚好充分的双向沟暹达成

共识，并找到改善绩效的方法，帮助员工提高绩效水平；

13绩效的事前管理与改善，改善绩效管理关系和氛围；

1.4将绩效评估结果与专业技能的培育和人力资源的开发有机结合，激励符合集团和区

域公司发展方向的个人表现。

2.绩效监控和辅导方式

2.1区域公司绩效监控辅导实行两种方式,分别为常常性辅导和反馈、定期召开绩效回

顾会议。

2.2季度考核周期内前两个月对部门和个人绩效进行工作回顾，并填写《月度绩效回顾

与总结》（详见附件一）。

员工月度绩效回顾由部门负责人和员工进行。

部门月度绩效回顾由部门分管领导和部门负责人进行。

2.3每年4月、7月、10月、下年度1月1~7号回顾和总结集团总部各部门、区域公

司及其部门和全体员工的绩效完成状况，提交《季度绩效回顾与总结》（详见附件二）。

六、绩效评估

1.季度考核

1.1区域公司季度考核流程

区域公司负责人应于每季度初前7个工作日内填写完成区域公司上季度绩效目标完成

状况集团绩效管理领导小组在每季度前15个工作日之内完成对区域公司的季度绩效评估,

报总裁批准。

1.2区域公司部门季度考核流程

区域公司绩效工作小组应于每季度初前5个工作日内完成各部门上季度绩效目标完成

状况，各相关部门于每季度初前5个工作日之内帮助供应与木专业相关的核实数据"

13个人季度考核流程

部门负责人应于下季度初前3个工作日内完成对下属的季度绩效评估，并将结果提交

给分管领导审核，并将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。

1.4季度考核评分方法

部门和季度绩效评估依据绩效安俳中确定的各项指标的评分标准和实际完成状况进行

评分，结合权重计算最终绩效得分。

部门协作满足度评价由绩效工作小组统一组织，依据《部门协作满足度评价表》（详见

附件三）进行打分。

重点工作目标依据《部门/个人工作目标》中确定的进度和质量标准，运用《重点工作

目标评分表》（详见附件四）进行打分。

一般员工的个人职业化行为项依据《个人职业化行为评价表》（详见附件五）由部门负责

人进行评价。

1.5季度考核绩效等级评定

季度考核区域公司绩效等级的评定曲集团绩效管理领导小组依据区域公司季度绩效表

现进行审议后评定，集团总裁批准后发布。对应等级标准见下表：

季度考核部门绩效等级的评定曲区域公司绩效工作小组依据部门季度绩效表现进行审

议后评定，区域公司董事长（总经理）批准后发布。对应等级标准同区域公司评定表：

季度考核个人绩效等级的评定而区域公司绩效工作小组依据个人季度绩效表现进行审

议后评定，董事长（总经理）批准后发布。对应等级标准见下表：

2.年度考核

2.1区域公司年度考核流程

区域公司负责人应于年度初前7个工作曰内填写完成区域公司上年度绩效目标完成状

况集团绩效管理领导小组在年度前15个工作日之内完成对区域公司整体的年度绩效评估，

报总裁审批。

2.2部门年度考核流程

区域公司绩效工作小组应于年度初前5个工作日内完成各部门上年度绩效目标完成状

况，各相关部门于年度初前5个工作日之内帮助供应与本专业相关的核实数据。

2.3个人年度考核流程

个人年度考核结果由部门负责人依据个人四个季度的考核结果的平均值计算得出结果

提交给分管领导审核后，将部门内员工考核结果提交给区域公司绩效工作小组。

2.4年度考核评分方法

年度考核评分方法同季度考核。

集团副总裁年度绩效得分二各区域公司平均季度绩效得分x50%+区域公司平均年度绩

效得分x25%+分管集团部门平均年度绩效得分x25%

集团副总裁兼区域公司总经理年度绩效得分二（分管区域公司季度绩效平均得分x

80%+其他区域公司平均季度绩效得分x20%）x50%+（分管区域公司年度绩效得分x83%+

其他区域公司平均年度绩效得分x20%）x25%+分管集团部门平均年度绩效得分x25%

区域公司董事长/总经理年度实际绩效得分二区域公司平均季度绩效得分x50%+区域

公司年度绩效得分x50%

区域公司部门年度实际绩效得分二部门年度绩效考核得分

员工年度绩效得分=四个季度考核平均绩效得分

2.5年度考核绩效等级评定

年度考核区域公司、部门和个人绩效等级的评定同季度考核。

3.考核后的绩效沟通与反馈

3.1在考核期结束后，干脆上级（考核人）应与员工（被考核人）进行绩效沟通与反馈，绩效

沟通与反馈实行绩效面谈的方式。

3.2绩效面谈时，干脆上级（考核人）应与员工（被考核人）就考核结果进行探讨和充分沟通，

确定成果，发觉问题，指出不足，提出改进看法和建议，帮助员工制定改进措施并确认下一

考核期的考核内容。

3.3进行绩效面谈前，应打算以下材料：

员工《职位说明书》；

员工《绩效安排》；

干脆上级认为必要的其他材料。

3.4绩效面谈应选择不受干扰的地点，干脆上级应营造轻松、自然、坦诚的沟通环境。

七、绩效结果应用

1.绩效结果应用于薪酬激励

高管薪酬组合为固定工资：绩效奖金=60:40;集团中层管理者（含各区域公司同等级别）

薪酬组合固定工资：绩效奖金=70:30;集团中层副职管理者（含集团和各区域公司同等级别）

薪酬组合固定工资：绩效奖金=80:20;其他人员薪酬组合固定工资：绩效奖金:90:10,

绩效奖金中季度奖金总额和目标年终奖金各占50%，季度奖金总额平均安排到四个季度为

目标季度奖金。

1.1季度奖金兑现方法

区域公司目标季度奖金;除区域公司高管以外的全部任职者目标季度绩效奖金总额。

区域公司实际季度奖金=区域公司目标季度奖金x区域公司季度绩效奖金系数。

部门目标季度奖金二部门内员工目标季度奖金总额

部门实际季度奖金二部门目标季度奖金X部门季度绩效奖金系数X部门季度奖金调整系

数

其中：

直管区域公司部门（不包括项目部）季度绩效奖金系数二直管区域公司部门季度绩效考核

系数X80%+分管区域公司季度奖金系数X20%

部门季度奖金调整系数二区域公司实际季度奖金/X部门目标季度奖金X部门季度绩效

奖金系数）

总监及部门经理实际季度奖金;个人目标季度奖金X个人季度绩效奖金系数X部门季度

奖金调整系数

部门其他人员季度可安排奖金二部门实际季度奖金-总监及部门经理实际季度奖金

个人实际季度奖金二个人目标季度奖金X个人季度绩效奖金系数X个人季度奖金调整系

数

其中：

总监及部门经理个人季度绩效奖金系数即为部门季度绩效奖金系数

个人季度奖金调整系数=部门其他人员季度可安排奖金/E（个人目标季度奖金X个人季

度绩效奖金系数）

1.2年度奖金兑现方法

区域公司目标年度奖金二除区域公司高管以外全部任职者目标年度奖金总额

区域公司实际年度奖金二区域公司目标年度奖金X区域公司年度绩效奖金系数

区域公司高管实际年度奖金;该高管目标奖金X该高管年度绩效奖金系数

部门目标年度奖金二部门内员工目标年度奖金总额

部门实际年度奖金二部门目标年度奖金X部门年度绩效奖金系数X部门年度奖金调整系

数

其中：

直管区域公司部门（不包括项目部）年度绩效奖金系数;直管区域公司部门年度绩效奖金

考核系数X80%+分管区域公司年度绩效奖金系数X20%

部门年度奖金调整系数二区域公司实际年度奖金/E（部门目标年度奖金X部门年度绩效

奖金系数）

总监及部门经理实际年度奖金=个人目标年度奖金X个人年度绩效奖金系数X部门年度

奖金调整系数

部门其他人员年度可安排奖金二部门实际年度奖金-总监及部门经理实际年度奖金

个人实际年度奖金二个人目标年度奖金X个人年度绩效奖金系数X个人年度绩效奖金调

整系数

其中：

总监及部门经理个人年度绩效奖金系数即为部门年度绩效奖金系数

个人年度奖金调整系数=部门其他人员年度可安排奖金/X个人目标年度奖金X个人年

度绩效奖金系数）

2.绩效结果应用于职业发展

2.1员工晋升

年度绩效考核结果是确定员工是否晋升的主要依据，对于绩效等级为A（优秀）和连续两

年绩效等级为B（良好）的员工，区域公司绩效工作小组经审核后，依据当时公司的用人需求

状况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升（晋升是指职位、级别和薪酬的上调）提案，报

集团总裁。

2.2工作调动

依据员工年度考核结果，对于绩效等级为E（差）和连续两年为D（需改进）的员工，公司

可考虑调整岗位或支配待支一年，不听从支配者公司另行处理；

年度绩效考核使被考核人与人力资源人员充分了解其水平，假如被考核人认为在别的岗

位更能发挥其实力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作

调动要求，经双方部门负责人同意并经区域公司董事长（总经理）审核后，报集团绩效管理领

导小组批准。

2.3解聘

依据员工年度考核结果，对于绩效等级连续两年为E（差）和连续三年为D（需改进;或待

同3个月仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。

八、绩效考核申诉

1.申诉时限

1.1在季度或年度绩效考核过程中员工若认为受不公允对待或对考核结果感到不满足，

有权在得知考核结果3个工作日内向隔级主管领导和交区域公司绩效工作小组申诉，提交

申诉报告。

1.2隔级主管和区域公司绩效工作小组10日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工

对处理结果感到不满足或隔级主管逾期未处理，员工有权干脆向绩效管理执行小组提请二次

申诉，由集团绩效管理执行小组向集团绩效管理领导小组报告，经集团绩效管理领导小组做

最终决策。

2.申诉处理

2.1员工申诉时须要以书面形式（详见附件六）提交申诉报告，并由区域公司绩效工作小

组负责将员工申诉报集团绩效管理执行小组记录备案。

2.2隔级主管（或绩效管理工作小组）在接到申诉后10个工作日内必需跟申诉人确认并

对其申诉材料进行处理，若申诉如逾期没有受理或员工对处理结果感到不满足，申诉人可干

脆向集团绩效管理执行小组提请二次申诉，并由集团绩效管理执行小组对逾期行为进行惩罚;

2.3集团绩效管理执行小组在接到申诉后10个工作日内必需跟申诉人确认并对其申诉

报告进行审核，最终将处理看法提交集团绩效管理领导小组。如逾期没有受理，申诉人可干

脆向集团绩效管理领导小组再次提起申诉，集团绩效管理领导小组责成集团绩效管理执行小

组处理，并对区域公司绩效工作小组和集团绩效管理执行小组的逾期行为进行惩罚；

2.4集团绩效管理领导小组依据集团绩效管理执行小组提交的资料，确定是否须要召开

由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、区域公司绩效工作小组组成的申诉评审会;

如不需召开申诉评审会，则将书面结果反馈给申诉人；

2.5假如员工申诉内容属实,申诉评审会须要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新

进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成果，由集团绩效管理执行小组在申

诉评审会完成后3天内考核结果存档并发送区域公司董事长（总经理）；

2.6申诉评审会还须要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公允现象。假如发

觉绩效考核人在考核过程猫有不公允行为，集团将实行相应的惩罚措施。

九、绩效考核文档运用与保存

1.绩效考核文档保存格式

1.1员工绩效考核袋内考核文件按年度依次排列，各年内季度考核文件再按时间依次排

列；

1.2各部门员工的绩效考核袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效

考核档案袋按岗位编号依次排列，同一岗位员工考核袋依次按员工编号排列。

2.绩效考核文档保存方法

2.1由区域公司办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档

形式存档，保存资料在3年后或员工离开公司半年后销毁；

2.2在季度绩效考核完成后10个工作日内，区域公司办公室必需将全部岗位员工的绩

效考核资料收集整理并完成统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;

2.3在年度绩效考核完成后20个工作日内，区域公司办公室必需将全部岗位员工的绩

效考核资料收集整理并完，龙统一编号工作，同时将绩效考核资料备案给集团人力资源中心;

2.4区域公司办公室须要妥当保存员工各年绩效考核文件以便相关部门查阅。

3.绩效考核文件查阅权限

3.1为了达到妥当保管绩效考核文件的目的，绩效考核文件设定杳阅权限，以便于保密

与管理。直阅权限分为杳阅和复印二种，查阅或复印考核文件必需签字；

3.2各部门负责人在以下状况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅；

为了解下属员工历年绩效考核状况；

在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核状况。

主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；

集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文

件；

集团绩效管理领导小组和执行小组、区域公司董事长（总经理）有权打印、复印全体员工

绩效考核文件;公司高管人员、区域公司办公室负责人在董事长（总经理）授权的条件下有权打

印、复印全体员工绩效考核文件，其他人员无权复印员工绩效考核文件。

十、附则

1.本管理制度修订、说明权在集团绩效管理执行小组；

2.本管理制度自颁布之日起正式执行，原有考核方法自本制度公布之日起作废。

运营管理6

近曰产省档案局受省交通厅与省高管局托付，对全省交通系统档案管理人员进行培训.

培训内容为：文书档案管理方法、科技档案案卷构成的一般要求、会计档案管理方法等。通

过此次学习，使我对档案工作的重要性以及档案整理程序有了更深层次的了解。依据培训内

容及自身工作阅历，就高速马路运营管理单位在档案管理工作中存在的一些重点问题，谈一

下自身体会。

一、文书档案，是机关在职能活动中形成的、办理完毕后须要保存的各种纸质文件材料。

是机关文秘工作中最常接触的档案类型，它有以下几个特点：

（-）搜集范围广。全部对机关事务具有参考价值的文字、书面材料都可作为文书档案

来保存。由于文书档案内容多样化的特点，对文书档案区分保管期限就成为归档过程中的一

个难点。这就要求我们在执行《机关文件材料归档范围和文书档案保管期限规定》对机关材

料归档范围和文书保管期限进行分类同时，还要本着"以我为主”的思想进行分类工作。将

与本单位主要职能亲密相关的文件存为永久或30年。

（二）整理工序多。在整理档案过程中，要求我们根据文件在形成过程中的联系和规律，

以件为单位进行分类、排列、编号、编目、录入、扫描、装订、装盒，使之有序化。氏此我

们要以"简化整理”为宗旨，推动文件级整理，兼顾计算机和手工两种整理方式，达到对文

件归档的高效化。

（三）利用价值大。档案真实地将机关职能活动中形成的、能反映出机关基本职能活动

面貌的历史记录（文件材料）保存下来，为日常工作有序进行供应查考利用。不仅是机关各

项工作推动的重要依据，还是解决纠纷的'有力凭证。作为一名档案管理人员，要快速检索，

精确查找，刚好记录档案利用的效果，将档案的价值发挥到最大。

二、科技档案，是国家机构、社会组织以及个人从事各项社会活动形成的，对国家、社

会、本单位和个人具有保存价值的，应当归档保存的科技文件。

作为高速马路的运营管理单位，科技档案不仅仅是记载凭证，更是今后开展各项养护工

程的保障和基础。由于重要性和必要性，科技档案的归档范围和保管期限，应遵循"一项规

范，两个凡是"

。"规范"即指《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》，它制定了各项目的

归档范围和保管期限表，细分到每个参建单位。在归档过程中我们要依据规定，结合实际,

既要收集齐全，也要防止“有文必档

”看现实价值和长远价值。"两个凡是"一是凡是证明项目建设合法性、反映工程质量

和竣工验收依据性文件以及对文件保管单位今后工作有长远利用价值的文件，主要是前期、

竣工图、竣工文件等，应列为永久保管。二是凡是反映项目建设活动且在肯定时期内对文件

保管单位有参考利用价值的项目文件。应列为30年和10年的定期保管。

三、会计档案，是国家机关、社会团体、企业、事业单位、个体工商户和其他组织在会

计核算活动中形成的具有保存价值的原始记录，是记录和反映单位经济业务的重要史料和证

据。

它客观反映了单位一切经济活动的发生、发展过程，不仅是经济决策和财务审计的重要

依据，也是执行财经纪律、爱护国家财产、保障经济健康发展的有力武器。和文书、科技档

案相比，会计档案有其自身的特点，主要表现在四个方面：

一是归档范围和类别稳定。会计档案归档范围主要包括四个方面：会计凭证类、会计报

表类、会计账簿类、会计其他类。

二是分类方法简洁。常见的几种分类方法为："形式（类别）会计年度一保管期

限”分类法「会计年度一形式（类别）一保管期限"分类法「会计年度——形式（类

别）——保管期限"分类法「会计年度一会计类型——类别（形式）一保管期限”

分类法。（目前，京沪处依据高速马路管理行业的自身特点，建立一个新的属类，将建设期

与运营期的会计档案分别采纳“类别——会计年度一保管期限"分类法归档和管理，）

三是归档材料的精确，会计凭证、会计帐簿（除订本式帐1财务报告等的装订须做密

封处理。会计帐簿、财务报告需有经手人员、主管会计或会计机构负责人的签字盖章，以确

保其精确性。

四是专业性强。会计档案涉及法律和经济责任，因此移交的会计档案，原则上应当保持

原卷册的封装，个别须要拆封重新整理的，档案机构应当会同会计机构和经办人员共同拆封

整理，以分清责任。

档案是社会发展的产物，它不仅见证了事物的发展过程，更是无形资产的重要载体。它

可以让我们了解真相，从而更有效、更精确地指导当前工作。因此，我们要充分相识到档案

管理工作的重要性，进一步明确归档文件整理工作的有关要求和详细方法，丰富业务学问，

提高业务水平,为推动档案工作的深化、细化、规范化管理打下基础。

运营管理7

从两轮面试到第一次例会与员工签订合同的所见所闻再到一次次的部门例会，从经理与

我们的沟通到最近的制作固定资产编号，粘贴编号再到每周的值班，我感受到的是一个规模

化企业化的学生组织。区分于学生会，这里更体现出的是学僧的自主性，小到套上垃圾袋，

打热水，大到支配场馆实行讲解并描述，一切的一切都是由学生自主完成的，在这背后是由

一个组织合理的管理层的统筹，各部门的各司其职，相互合作的结晶。

一个月来，我担当的工并不多，可能是经理知道我在学生会还有职务的原因给我特别的

照看吧不过对于有限的工作我的看法是绝不敷衍了事，因为我深知这里到处值得我学习。

哪怕只是扎一个塑料袋，正如第一天总经理周媛所说的假如一个学期都被支配在三区排凳子,

在整个学期中我可以知道的是三区一共有六十八张凳子。当然这只是一个夸张的说法。而对

于像制作psd编号这样的任务，我仔细的比照每件物品的购入年份，批次等信息，力争不

出一丝差错.虽然显得有些枯燥，不过我觉得这也是熬炼人意志的一种形式吧.对于打扫卫

生这样看似是清洁工完成的任务，一起先我的心中的确存在不适应，不过在我了解了我们部

门的职能之后我了解这是我们的分内事，我的确应当把他们认仔细真的完成。平日的值班，

我力争主动的做一些事情，比如到倒垃圾，倒热水，不同于其他的学生组织，自励在熬炼人

的交际协调实力的同时更培育了处理琐事的能。

自励中心是一个人与人之间关系融洽分工分明的组织（我更喜爰称之为学生公司L在

经理找我谈话的过程中，我在了解了我们自励中心和我们部门的相关事宜的同时，我更感受

到的’是一种亲切感，就是学长带着我们去开拓高校之旅的亲切感。我很观赏同时也非常赞

同这样的工作氛围。当然作为学生服务公司，氛围中自然有公司的气息，但是这一种气息并

不惊慌，是建立在相互敬重，相互体谅的前提下的。这也是自励的每一个员工都乐在其中，

其实这也正是我们创始人徐鑫的初衷。包括潘晓婷在内的三位部门管理层都以一种亲善的形

象呈现。这样的一个团队我认为是极具凝合力的。

无论是06级的经理还是07级的助理，都给我的第一印象是思路清楚，实力很强，很

老练，很成熟，工作学习两不误的感觉。而07级的员工同样也经过一年的在自励的经验洗

礼之后使各自的各种实力都加以提高。当然我也希望在自励中心日后的工作中使我变得和他

们一样"强二作为学长学姐的他们在工作中作为一个领路人和一个partner都是非常有亲

和力的。记得在与经理和副经理谈话的一个多小时的过程中，潘晓婷经理的嗓子不好。但是

她忍着，丝毫不懈怠与我们的谈话。着让我很感动。这使我了解作为一个管理层之所以可以

率领一个团队决不市他的个人实力和素养很高就足够的,所以我很观赏这里的每一位学长学

姐。同时我也很希望可以接着和他们有进一步的工作经验和学习的机会，熬炼自己。正如今

日徐鑫将的只要员工有这份新,自励会尽力供应条件。着一点让我很欣慰。

由于是新接受的工作，对于其中的一些规则和方法尚不熟识，自然在工作的过程中遇到

了一些问题，比如在制作psd编号的时候，要求的字休电脑里是没有的，问了07的负责的

组长才知道，算是长了见识；比如在自励馨贴示详细如何操作的过程中有了一些很详细的问

题同样也是问了负责的同学才清晰的我觉得这个时候不能怕去问，我想只有及早的去问，

去知道这些详细的工作怎么完成才可以尽快的融入工作中去。在依次值班的过程中，我们的

任务是擦干净一块白板，但是单用水，那黑子完全没有反映，于是我们发觉用滴露和酒精特

别有效;。而且要用干抹布上干脆倒上浓的酒精更加有效。这里所说的索然琐碎，不起眼，

甚至有些人认为低下，可是我觉得实践出真知，对于我们来说可能以后我们所要做的不是探

讨如何擦干净一块白板，而是如何拓展业务等等企业的事情，不过哪一件不是通过摸索，尝

试，探究方法，作后经过执着的工作才获得胜利的呢？所以对于在自励的每一个任务，我都

倍感珍惜，因为它对于我来说很重要，很珍贵，很有用。所以，我非常希望可以接着捱有这

无形的财宝。

自励一路走来，尤其是今日听了徐鑫的讲解并描述之后，我更觉得自励来之不易。我认

为如今自励在品牌打响之后接下来应当更多的是思索日后的发展规划。制定发展规划，高管

应当重新定位自励在学校，在学生中的形象。远不止只有讲解并描述是面对全校的。目前可

以大力发展的就是独立之旅，设立专场，美意次豆油鲜

运营管理8

海尔曾经的阅历是“日清日高"，强调有序结构与动态进化的结合，属于泰罗的科学管

理与熊彼特创新领导的结合，属于工业化的管理哲学。现在，张瑞敏领导海尔在此基砒上推

陈出新，用内部”有序的非平衡结构"，来应对外部困难环境，即信息化的管理哲学。在我

看来，海尔阅历是世界上第一个经过实践检验的成熟的困难性管理典范，其核心特征是"以

敏捷的组织应付困难的环境"。海尔困难性管理范式的“困难”体现在两个方面。

首先,困难适应（人单合一），强调适应改变。既体现了中国管理变革的传统，跳企业

对市场的适应（如模拟市场、成木推翻等），又体现了互联网时代特征.详细体现在其自组

织、自协调、自激励等一系列典型的困难系统特征中。

工业化最大的挑战来刍于，在分工角逐