制造业精益生产及运营管理优化方案P103

XX集团现场精益生产及运营管理整体优化方案》介绍精益生产原则和甲方生产系统(WPS)》通过参与生产模拟实践活动，亲身感受精益生产的影响力

》讨论精益生产对甲方工厂的潜在效应》介绍其他先进生产理念》讨论下一步工作安排今天会议的目的.目前，甲方正在全球范围陆续实施WPS；甲方仲国工厂带来加速实现精益化管理的新机遇仲国征服对“仲国制造2025”和“工业4.0”寄予厚望；精益化管理是企业优化生产系统的良机仲国家电市场的发展要求生产企业能够快速响应消费者的需求；而与此同时，品牌数量和产品种类的

增加也让企业的生产和供应链管理日趋复杂甲方总部为2019年设定了明确的P4G目标，但传统的成本削减方法已经不足以帮助企业实现新的利

润目标甲方仲国需要引入全方位的精益化管，

短期助力P4G降本目标达成；

同时有利于中长期系统升级生产体系背景介绍.生产线平衡及其他低效领域(10%-30%)

52.3提高机器的利用率(2.5%-5%)5S和自动维护(5%-10%)提高利用率、5S等(2.5%-5%)更合理的规划，降低物流成本(10%-20%)减少半成品/库存(10%-30%)(1.0%-3.0%)

45

–

115.影响&方案有待进一步完善，但目前看来EOP增加1-2%是可行的全面实施精益化和WPS有助减轻公司目前所面临的成本压力6104264直接劳动力公用事业费维保间接劳动力1

仓储已包含

3,542高阶方案和改善目标公司的实际费用可变成本固定成本预期成效材料

3,211降低废料&原材料浪费(0.5%-1%)17.41.70.60.58.4根据2018年初至今数据推算整

个财年数据(单位为百万元)合计16.16.40.90.34.20.332.119.217435运营刮泥是乙方最大的专项课题组，

业务收入约占乙方全年总收入的

30%近两年共完成了2000多个运营项

目乙方投入专家力量，建立全球10个

地区级的运营中心每个运营中心都配备了全套精益

能力建设和模拟练习基础设施东南亚上海乙方拥有独特的能力，可有效协助贵公司实现这一目标乙方在全球共设立了10个运营中心乙方运营专项概况北欧芝加哥São

Paulo圣保罗杜塞尔多夫英国巴黎Milano米兰India.印度2,0001,5001,00050002908591,2261,3901,6001,6641,743At

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2012.In%ofinflu-

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cost2Quarterly20122,5476,97310%12%11%12%2,5081,918Runrate服务和支持职能效率成本和组织健康状况调

查、对标分析人事和非人事成本优化产品设计分析，成本对

标分析物料成本优化制造优化和系统生产战略、流程优化、精

益生产系统基于项目的建造流程优化网络设计、存货周转率和

供货率、需求反馈和规划

(S&OP)降低复杂度/减少单品数量供应链和物流优化卓越

采购简化工业4.0及数字化乙方运营中心的

主题板块产品解构和目标成本分析精益生产系统是乙方运营专项系列的一部分采购评估、品类管理、

组织架构、工具和流程服务和支持职能的精益

原则.供应链管理

卓越

支持职能精益服务和管理项目

精益化精益和制造现成可用的端到端产品及解决方案专题行业合作ICO

4.0采购、生产、供应链圆桌会议3运营中心为我们的客户带来独特的产品和专长为客户度身打造的

专题圆桌会议客户培训以及形式多样，

内容精彩的模拟实践先进的工具和微型专题网站深入的运营专长14625备用

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timeshiftsshiftsshiftsshiftsshifts2shiftsshiftsshiftsshiftsshifts22shifts精益能力建设课程绩效治理以系统化的方式解决问题?生产以外的精益化

-offMonthly

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Mon,Wed,Fri

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2.5

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100%

219

seconds布局规划概念精益化项目的基石某著名企业实验室“MobileLab”的重点seconds=timetimetimetimeProcessingProcessingProcessingProcessingProcessingProcessingProcessingProcessingProcessingsecondssecondsseconds207secondssecondssecondsseconds1212

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100%100%100%100%=AA

=

100%精益状况调查精益和

竞争优势需求和

运营规划精益化

环境工具箱设计营造精益文化改善举措管理精益化

领导力JIT及时生产评估和认证项目

管理人才

管理生产规划转型之旅精益原则设备效率绩效管理人力效率保持培训指导质量20222521232413121019181511171416

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0SR在准备阶段，我们已经开展了一系列精益状况调查，对甲方

公司的特定需求有了更为全面地了解采用评估结果，针对甲方的特定情况，定制出今天研讨会的主要内容•厂长•生产经理•轮班主管•质量经理•维保经理•工厂控制员•安健环-/安全经理希望实地走访工厂，掌握整个工厂的价值流程，从而了解其中的具体流程和目前的卓越程度结合我们的所见所闻，按照精益元素和明确定义的卓越阶段，对工厂进行评估希望对话贵公司各部门/工厂的主要人员，了解他们对公司目前运营绩效的看法辅导和反馈团队访谈工厂走访从工厂抽调一线人员参与精益状况

调查和访谈，如：1-2天的实地考察某著名企业实验室：卡车总成厂方法论重点：•向“拉动式管理/节拍生产/流程化生产”转型•生产线平衡•持续改善(Kaizen)•与时间相关的变量流程重心：混合车型的生产糖果生产线：填充-包装线方法论重点：•标准化操作，减少刮痕•KPI的重要性•资本投资评估•增设SMED和OEE的可能性流程重心：加工/填充/包装运营精益管理模拟客户重点：•缩短周期时间•降低成本•梳理价值流程流程：各类管理流程，如：HR方面的人员上岗流程精益酒店建设或工程总承包客户重点：•加速项目执行速度•优化成本和质量•任务排序流程：大规模项目管理今天，我们会从下面四个板块中选取一个，和大家一起

开展模拟练习

今天的主题

.I.

模拟练习

–

车型工厂介绍II.模拟练习

–

标准化和拉动式管理零缺陷、到现场去、持续改善适时(JIT)原则及实施议程精益理念介绍

-

浪费和价值，标准化

(集体作业)14:30–15:15议程：乙方精益生产模拟练习时间参与对象.未来展望和下一步工作探讨III.模拟练习

–

JIT生产致欢迎词和开场白13:30–14:3013:00–13:3015:15–15:4517:10–17:3015:45–16:0016:45–17:1017:30–18:0016:00–16:45(集体作业)全体人员全体人员全体人员全体人员全体人员培训师培训师培训师(模拟)(模拟)(模拟)(讨论)(报告)休息公司历史悠久但目前已无力满足市场需求•成立于1963年•员工数量：12•核心产品是带拖车的翻斗卡车；不过，此外还有能力生产从消防车和垃圾车•错失了很多发展机遇，将市场领先地位拱手

让与竞争对手开展精益转型：满足客户需求，实现卓越运营•系统通过实施精益化理念来改进生产•希望通过这个项目重铸企业的市场竞争力，成为业内的精益冠军–生产效率和运营效益提高50%以上–提高产品质量–丰富并拓宽产品组合项目案例：帮助汽车集团()

成为一家在业内

以精益著称的冠军企业百尺竿头，更进一步！.汽车集团第三班次第二班次第一班次要满足客户的需求，至少需要36名员工分为三个班次，每班12人物流经理Log

1"运输工"Log2"运输工"客户质量经理生产经理精益专家WS

2"驾驶室"WS4"卡车底盘"WS

3"拖车底盘"WS

6“总装生产线”WS

5"货柜箱"WS

1"车轮".

主要任务•生产经理：–衡量整体产出时间(三次)–

清点员工数–

核算生产效率•物流经理：–

核算空间需求•质量经理：–对照检查清单，检查成品质量–

注意缺陷环节•精益专家：–

到现场去实地考察主要任务•核对实际交付的卡车数量•核对卡车交付的间隔时间•告知生产方应该在什么时候，交付哪些款型的卡车•核对所交付的产品款型正确与否主要任务•组装车轮、驾驶仓、底盘、卡车和货柜箱•将产品装入外送盒(Out-box)并运输到相

应的工作站•如果物料或外送盒用完，就打电话给物流部，要求补货每一个岗位都有不同的任务要完成主要任务•为工作站输送原材料•确保整个生产过程中的物料输送和供应•设计精益供应链系统中•粘贴标签，用于标注需要衡量的部分•KPI表格•秒表物流(2)客户

(1)操作员

(6)管理团队(4)中•仓库•板条箱.中•款型看板中•手套I.

模拟练习

–

车型工厂介绍零缺陷、到现场去、持续改善II.模拟练习

–

标准化和拉动式管理适时(JIT)原则及实施

议程：乙方精益生产模拟练习

议程精益理念介绍

-

浪费和价值，标准化

(集体作业)14:30–15:15时间参与对象.未来展望和下一步工作探讨III.模拟练习

–

JIT生产致欢迎词和开场白13:00–13:3013:30–14:3017:30–18:0015:15–15:4516:00–16:4515:45–16:0016:45–17:1017:10–17:30(集体作业)全体人员全体人员全体人员全体人员全体人员培训师培训师培训师(模拟)(模拟)(模拟)(讨论)(报告)休息缩短时间客户所得获得的整体价值精益化的重点是要通过减少浪费环节，提高客户所获得的整体

价值精益化是一个系统的流程，旨在杜绝七种浪费：过度加工、过度生产、运输、不必要的某著名企业环节、存货冗余、

缺陷、等待时间价值创造及价值供应的业务流程客户供应商.提高质量降低成本精益化能让企业在很多方面实现大幅改进时间质量成本为一家制造企业实施精益化改善项目对一个贷款流程进行精益化改善全职员工数量指数2100500实收抵押品1

(指数)100500部分案例投诉数量

(指数)100500价值指数100500100100100.100100898673精益化项精益化项目实施2年后精益化项项目实施3年后项目开始前项目完成2年后项目开始前项目完成2年后项目开始前项目完成2年后项目开始前项目完成2年后50按时交付率(%)4540100500100500-50%-14%-25%-11%-27%-55%处理时间(指数)15乙方曾在欧洲协助甲方公司开发并实施甲方生产系统全面精益化需要企业经过长期努力方能“摘得桂冠”确保可持续发展和持续改进充分挖掘整个组织的精益潜力•在各地工厂推行精益化项目成功实施快赢精益举措，有效改善公司收益•为所有工厂配备标准化的精益生产系统•在生产以外的更多领域实现全面精益化“全国级别”“冠军级别”“地方级别”精益化

成熟度2时间欧洲欧洲31系统可持续的

成效最高管理层的投入在组织

层层落实绩效治理人员管理质量要素标准工作物料设备管理标准组织管理EHS处理可视化管理原则关键绩效指标产品和流程设计管理

系统要素标准工作物料处理设备管理产品和流程设计可视化管理实施WPS的成功要素WPS的内容(原则

、要素、管理体系)什么是甲方生产系统(WPS)？.关键绩效指标原则安健环标准组织质量要素标准工作

质量原则管理

系统物料处理设备管理安健环标准组织可视化管理关键绩效指标产品和流程设计管理

系统要素标准工作物料处理设备管理产品和流程设计可视化管理管理系统旨在确保成果的长效性•通过创建架构和流程来确保WPS的长效成功•支持不断完善的良性循环：产生想法、制定计划、付诸实施、跟踪效果要素：通过哪些举措来达到上述理想状态•提供“具体方法”的整体指引•方法和工具原则：描述未来的理想状态•描绘甲方生产板块的目标图景•设置WPS的具体目标要素原则管理系统WPS由三大核心部分组成.关键绩效指标原则安健环标准组织质量可持续的

成效最高管理层的承诺和支持在组织

层层落实绩效治理人员驱动促进承诺，激励个人，提高个体能

力•技能定义和管理•逐级开展培训•灌输精益管理专长•激励和参与•认可和奖励机制•沟通战略实施世界一流的流程•业务层评估流程•路线图，配备持续进度管控机制•标准化，包括相关文档•员工代表会/工会整合•知识/最佳实践分享明确问责、设定目标、及时跟进•自上而下的管理问责和尽职参与•自上而下设定目标将WPS确立为组织的正式机制•有明确的职责范围•有相应的支持资源•有完善的筛选流程(人员配置)•有专门的持续改善团队以下四个方面对WPS的成功实施至关重要.现场考察，杜绝浪费把所有人力都用在“刀刃上”

WPS以精益原则为本，例如浪费与增值

精益原则适时(拉动式管理、流程化、节拍生产)确保按时在适合的地点满足客户需求标准化设定通用的工作标准，推动效率，确保持续成效零缺陷力争将产品、流程以及设备的缺陷率

降至零点持续改善(Kaizen)营造不断挑战和持续改善的企业文化学会纵观整条价值

链，敏锐察觉浪费环节.废品&价值精益化的核心是区分“浪费环节”与“增值环节”所谓增值环节，就是能够创造出一些让客户愿意花

的东西•因此，需要优化生产过程中的增值环节所谓浪费环节，就是客户不愿意花的东西•对于显而浪费，要加以杜绝•对于隐性浪费，要尽可能减少•要采用不同的方式，区别对待七种不同的浪费环节具体说明废物随处可见精益化的重点是避免浪费和增加价值.1过度加工2运输3不必要的某著名企业所用资源的成本超出任务本身的需要，如：为某个车间配备过多人手，设备配置过高长距离运输不必要的产品、物料和工具，如：重复加工零配件，或是反复运出和运入中间库存让工人在车间内发生不必要的某著名企业包括：包括受伤、装备穿戴以及安全问题，举例来说工人需要转过身去拿零配件，或是需要低头避开高架式输送器观察发现，甲方工厂存在七种较为常见的浪费环节

...

.4过度生产/导致大量冗余存货6材料浪费和返工7等待时间在产品需求端尚未明确之前就盲目生产出大量产品或购入大批

物料，净流动资金偏高，如：上游生产步骤留下过多中间品库

存材料、中间品或制成品不达标或是没能达到客户的要求，如：内衬有损，制成品不达标工人不得不坐等新料补货，产品延期交付，如：因为生产线人

手分布失衡，导致某一工序的工人不得不坐着空等下一批产品...

其中蕴含大量改进空间.5练习：识别甲方弗罗茨瓦夫工厂在引入WPS之前都存在

哪些“浪费环节”和“增值环节”.17(46%)30(81%)7(19%)解决方案：对客户而言，

“增值环节”仅占整体作业时间的19%作业时间(秒)40

37秒紧固某著名企业走动等待合计7

(19%)7(19%)6

(16%)3020100.增值浪费定义•这类工作内容无助于增加产品的价值，但在特定情况下又是不可或缺的举例•换模/换线•运输时间•某著名企业时间(不含产

品)•这类工作并非客户所需，对产品也没有增值效用•废料•返工•库存•等候时间•这类活动能够增加产品的价值•客户愿意为之花钱•装配步骤•钻削加工浪费增值类活动非增值类隐性浪费关键在于要了解生产过程中增值类活动与非增值类活动的差别

增值类活动与非增值类活动~10–20%活动显而.100%100%隐性浪费浪费显而浪费增值类活动减少杜绝增加û精简后留出的空白领域就可用于开展增值类活动目标：尽可能提高增值类活动的比例杜绝显而浪费、减少隐性浪费建议的目标状态工作内容分类战略.增值类活动增值类活动隐性

浪费100%现场考察把所有人力都用在“刀刃上”标准化设定通用的工作标准，推动效率，确保持续成效精益原则适时(拉动式管理、流程化、节拍生产)确保按时在适合的地点满足客户需求零缺陷力争将产品、流程以及设备的缺陷率

降至零点持续改善(Kaizen)营造不断挑战和持续改善的企业文化浪费&价值学会纵观整条价值

链敏锐察觉浪费.标准化，环节大野泰一，丰田生产系统的创始人，他的名言是：“没有标准，就不会有持续改进”换而言之就是：如果没有定义明确的基线和标准，改进和完善就是空谈标准是企业实现高效、统一、运营可测性的关键大野泰一对“标准”的解读.标准化作业旨在确保企业能以同样的高效率，重复完成所有流程。标准化作业是确保企业持续改进的关键力量以标准化作业，成就高效率流程贯彻5S理念，打造高效率的工作环境标准化是打造稳健流程的关键5S是一个结构化的方法，旨在帮助企业建立并保持一个秩序井然，效率卓越的工作场所.21•5S是一个基本方法，可应用有所有工作场所，通过营造一个干净整洁的工作环境，帮助企业实现优质、安全和高效的工作状态•5S的目标是营造一个能让工作顺利开展的环境，强调避免长距离某著名企业和花很长时间等待或找东西，从而实现最大限度的增值•如果能够成功杜绝这类不必要的浪费，员工的工作效率就会上升，而标准化的工作场地也能为员工创造出一个高度灵活的环境，让他们生产出优质的产品

1

5S5S：通过五个步骤，帮助企业打造高效率的工作环境具体说明井然有序的厨房就是最好的范例.

1

5S5S通过五个简单的步骤打造高效率工作场所5S起源于日本，现已广泛应用于全球各地改进保持将要与不要的东西进行分类•不要的东西丢掉，要的东西保留下来，可以回收利用则回收利用制定标准化工作实践，力求统一•采用相同的方法和统一的标准有助员工做好以上工作意义给每样东西都找一个固定的存放地点•有条理地放置设备，这样想用时很快就能拿到定期清扫工作场所•定期清洁的设备能生产出优质的产品保持成绩，继续改进•激发组织持续致力于实现标准化Seiton整顿标准化Seiketsu整理保持SeiriShitsuke清扫Seiso.21534收获：•劳动力生产效率提高了11%•订单交付可靠性提高了15%•质量提高了20%•安全事故降至0•提高员工士气客户状况：•劳动力生产效率低下•订单交付可靠性低•终端产品质量低•安全事故率高•员工士气低下

1

5S5S可为企业带来切实的改进确保企业在质量、安全、生产效率等方面实现改进工厂工人很快就能看到5S带来的成效……

按照标准行事，

就能有所收获之后之前.举例：甲方那不勒斯洗衣机厂的最佳实践•面积缩小•WIP减少10%•淘汰以下过时组件：计时器、线路、通风管、插座、门泵•增加了可用存储空间•处理掉一批不需要的东西•清理了整个区域•对静态存储空间进行了重新组织•通过调整管理区域，精简了8个岗位项目之前项目之后项目成效..标准化作业•标准化是一种基本方法，可应用于所有工作流程，可确保企业以结构化和标准化的方式来组织所有工作场所•标准化的一个重要方面是系统记录工作流程，保持改进成果的长效性，跟踪KPI

，为持续改进打好基础•

可以采用系统的六步法来实现标准化

2

标准化作业标准化作业是打造稳定流程的关键采用标准化的标志，向每个员工传递明确

的信息具体说明.从手工作业到工业化标准化时代来临之后标准化时代来临之前标准化推动了人类历史上的重大革命需要经过长期培训的专业人员手工调整，工期也比

较长生产效率和质量大幅提升，所需培训量大幅减少.

2

标准化作业实施标准化作业的六个步骤•均衡分配工作内容

•优化工作站设置，定义标准反复讨论直到最终达到理想的平衡状态

标准化工作文档记录和培训.•衡量每个工作站的周期实践•记录程序，培训人员标准化工作定义•确定单一工作要素•确定客户节拍时间工作步骤分析周期时间分析节拍时间分析生产线平衡CBAEDF•每图应包含每个工作要素的图片，要特别突出质量问题和安全问题•标准工序图应现场车间，作为对工人的培训工具和可视化控制手段资料来源：乙方

2

标准化作业标准化作业的文档记录：工序图举例说明操作所需要的时间合理设置质量检查点详细解释生产流程的每道工序合理设置质量检查点以图示说明正确的安装方式需要注意的安全节点突出需要注意的关键节点需要注意的安全节点.让工具和设备变得井井有条•在5S的“整顿”环节•在地面上标注工作站的位置FiFoChannel按计划定期清扫工作场地用于设定需要定期检查的标准用于检查标准，评估工厂作业的5S合规度

1

5S我们在模拟练习中会使用到的一系列工具具体说明工具使用场合说明主要针对那些不知道是否还会再次使用的物件•从工作站传下来

的产品组件•通过物流输送过来的部件•在5S的“标准化”环节.工具位置示意板、标签•在5S的“清扫”环节•在5S的“整理”环节•在5S的“保持”环节5S稽核表5S检查清单红色标签清扫计划12543I.

模拟练习

–

车型工厂介绍II.模拟练习

–

标准化和拉动式管理零缺陷、到现场去、持续改善适时(JIT)原则及实施议程议程：乙方精益生产模拟练习精益理念介绍

-

浪费和价值，标准化

(集体作业)时间参与对象.未来展望和下一步工作探讨III.模拟练习

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JIT生产致欢迎词和开场白13:30–14:3013:00–13:3014:30–15:1516:00–16:4515:45–16:0016:45–17:1017:30–18:0017:10–17:3015:15–15:45(集体作业)全体人员全体人员全体人员全体人员全体人员培训师培训师培训师培训师(模拟)(模拟)(模拟)(讨论)(报告)休息I.

模拟练习

–

车型工厂介绍II.模拟练习

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标准化和拉动式管理适时(JIT)原则及实施零缺陷、到现场去、持续改善议程议程：乙方精益生产模拟练习精益理念介绍

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浪费和价值，标准化

(集体作业)时间参与对象.未来展望和下一步工作探讨III.模拟练习

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JIT生产致欢迎词和开场白13:00–13:3013:30–14:3014:30–15:1516:45–17:1015:45–16:0017:30–18:0017:10–17:3015:15–15:4516:00–16:45(集体作业)全体人员全体人员全体人员全体人员全体人员培训师培训师培训师培训师(模拟)(模拟)(讨论)(模拟)(报告)休息I.

模拟练习

–

车型工厂介绍II.模拟练习

–

标准化和拉动式管理适时(JIT)原则及实施零缺陷、到现场去、持续改善议程议程：乙方精益生产模拟练习精益理念介绍

-

浪费和价值，标准化

(集体作业)时间参与对象.未来展望和下一步工作探讨III.模拟练习

–

JIT生产致欢迎词和开场白13:30–14:3013:00–13:3014:30–15:1516:00–16:4515:45–16:0016:45–17:1017:30–18:0017:10–17:3015:15–15:45(集体作业)全体人员全体人员全体人员全体人员全体人员培训师培训师培训师培训师(模拟)(模拟)(模拟)(讨论)(报告)休息到现场去把所有人力都用在“刀刃上”适时(拉动式管理、流水作业、节拍生产)确保按时在适合的地点满足客户需求标准化设定通用的工作标准，推动效率，确保持续成效持续改善(Kaizen)营造不断挑战和持续改善的企业文化零缺陷力争将产品、流程以及设备的瑕疵率

降至零点适时而为

(JIT)乙方六大精益原则的主要推动力精益原则浪费&价值学会纵观整条价值

链敏锐察觉浪费.，环节“适时而为”的根本是三大原则：“拉动式管理”

、

“流水作业”以及“节拍生产”拉动式管

理1收到需求端的明确信

息再行生产流水持续增加价值，

杜绝等待时间节拍生产为系统中的所有流程

设定既定节拍这种方法旨在确保生产活动与客户端实际需求的同步性适时而为.作业231

1

拉动式管理红绿灯让汽车陷入拥堵，交通环岛却能让汽车驶入通途•只要是绿灯，车就会不断涌向十字路口，最终就可能导致路口堵塞－需要采用十分复杂的控制手段来加以管理•如果环形道路的车流上出现一个缺口，等候的车辆就会收到“信号”，驶入环路—自我调节机制拉动式机制推式机制.以“信息输入”触发“物料供应”生产规划和排产把客户需求发送给最末端的工作站，发布逐级向上游发布信息流PS

1

1PS1

2PS1

3供应商=物料流向+减少库存和半成品+缩短交付时间+提高质量和效率+快速响应需求端的变化–通常仅适用于客户需求量较大，较为稳定的状况–系统库存水平较低，因此会对设备运行的可靠性提出较高要求“拉动式管理”有助企业降低库存水平，提高质量、

效率和灵活性通过PPS，以客户端需求触发生产活动并

逐级向上游环节传递1“拉动式管理”的主要特征客户需求生产规划和排产.

=信息流向PS14生产客户•在固定地点放置预先设定的库存量，随时供应下游流程•每一件东西都有固定的放置地点，让物料管理员可以“定点”拿取•如果某一件东西用完了，系统就会发出信号(如：看板系统)，告知供应流程，进行追加生产•旨在缩短产品从生产到交付给客户的时间看板机制与拉动式流程直接对接•在日文中，Kanban就是“标识”或“标识板”•看板标识有两大功能：–

提示流程，开始生产产品–

提示物料管理员来运送产品看板式管理(Kanban)超市模式

1

拉动式管理如何运用？产品耗用流程超市•旨在填补物料管理员与供应流程之间的距离超市的主要作用是解除这种一一对应的关系看板式管理(Kanban)

看板式管理(Kanban).看板式管理(Kanban)

üü的意思耗用流程供应流程供应流程

产品产品ab•工作流程应该能够“源源不断”地输出信息和补充物料•在生产过程中，每一件产品或每一个组件都应该“通畅无阻”地经过每一个加工步骤，没有丝毫耽搁•一旦某个环节的“流动”受阻，问题就会暴露出来，需要及时加以解决

2

流水作业持续增加价值，杜绝等待时间自然“流淌”具体说明.具体说明•每次生产产品的一个部件•零部件无需“途径”库存优势+

有效避免过度生产和中间缓冲的问题

+

可将产品交付时间缩至最短+

降低物料成本和存货水平+

有问题马上就能暴露出来+

质量好+

划

2

流水作业流水作业：相比成批生产，流水生产有很显著的优势具体说明•成批生产相同类型的零部件•成批生产整个产品劣势-

过度生产-

库存多-

产品交付时间较长-

生产中可能存在隐性问题解决之道：单件流水作业传统的成批生产模式.WIP1WIPWIPWIP不同款型的车辆在一条装配线上逐一“通过”•一条生产线每2-3分钟就能产出一辆汽车•生产线两侧均可补充物料流水作业“单件生产流程”实例飞机在生产厂房内一架接一架地通过•成本较高的贵重设备只需购置一份即可，无需每个工站都配置一台飞机制造汽车制造.

2

流水作业流水作业法可应用于企业经营的很多方面，全面取代批量作业

•机器直接相连，无需设置•循环运送零配件，特点是•明确定义部门之间的工作缓冲区种类多，数量少流程和具体工作内容之后•改产次数少，OEE高•临近取货点•实现流程的端到端透明化物流行政管理机械加工组装说明先决条件.•作业内容呈现“水平状”•组装步骤直接相连WIP

WIPWIP

WIP之前dcab∑

2,500米2楼1楼底楼

(GF)底楼•

文件的“总体行程”从2500米缩短到830米(-67%)•

修订后的文件动线较为直观，可实现较为顺畅的文件处理•

按照文件处理的顺序来设定处理机构所在的位置备用让行政管理工作变得“行云流水”2d

流水作业-行政管理重新配置流程步骤，目标布局可将动线距离缩短67%现在的文件动线∑

830米.1楼在生产过程中，节拍生产就像是一场交响乐演出：•指挥负责设定生产节拍(客户节拍)•所有乐器演奏者(即：工作站)都要按照相同的节拍开展生产•只有所有乐器都按相同的节拍来演奏，才能达到理想的合奏效果(适时生产出所需要的产品)

3

节拍生产为系统中的所有流程设定既定节拍按照“指挥”的节奏或节拍来“演奏”具体说明.

3

节拍生产节拍生产的实施主要分为四个步骤•按照节拍时间，设计“工作单元”-所有生产工序都要做到“平衡”和“稳定”，力求每次使用的时间量都一样周期时间分析生产线平衡虚拟节拍节拍时间分析•严格要求每个“工作单元”都要按既定的节拍时间来完成生产活动，日复一日.•衡量每个工作站的周期时间•确定客户节拍时间513517dcab在，我们发现有些生产线在“拉动式生产”

、

“流水作

业”和“节拍生产”这三个方面尚未实现全面优化生产线明显失衡•工作内容与节拍时间不统一，在各工作站之间也不统一•有些工作站工作内容堆积，导致停止工作•有些工人需要等很长时间才能拿到新部件生产线长度未得到优化/生产线过长•在大部分车间，工人聚集在一个地方•但有时候在很长的生产线上没有任何工作站•生产线上有很多半成品，导致生产效率低下生产线上多个环节等待时间太长……而且生产线组织安排不够优化.12.810.515

15.014.412.9

12.910.510.513.912.7

12.716.115.614.913.522%25%14%13.135%35%10.212.512.220%9.49.48.5各工作站的工作内容不一致，速度最慢

和最快的工作站之间有6秒或60%的差异即使速度最慢的工作站，其速度也快于

满足客户需求所需的节拍时间速度最快和最慢的工人的循环时间最多

相差40%可能还有别的效率低下领域/最小循环周期方面的浪费©2018by很好的起点；需彻底进行评估和跟踪，以便充分实现潜力团队已针对洗衣机生产线上的部分环节展开了

初步分析123.13.2456.16.27891011121314波动最小值

工作站总结了下列挑战工作内容方面明显效率低下示例：

3号工厂洗衣机生产线TheBostonConsultingGroup,Inc.Allrightsd.每个工作站的循环时间目标节拍时间10.418%

18.012.29%23%23%21%29%38%18%12%12%13.614.513.410.511.511.212.410

8.805根据节拍时间平衡生产线通过标准化工作来减少波动151050

18151050

18潜力波动主要是技能水平差异和缺乏标准化程

序造成的通过与SOP合作来标准化工作流程，可以

减少波动此举可能进一步减少1–22名全职员工为满足客户每批轮班职工生产1600件的要

求，所需的节拍时间为18秒重新分配每个工作站的工作内容(18秒)，可以进一步减少所需的全职员工此举可能减少2-41个工作站和全职员工解决失衡问题能将所需的直接劳动力减少10-30%，甚至更高很多工作内容根本不会带来附加值可通过系统性的浪费分析来确定并减少无附加值领域保守估计这一改善性举措能至少节约0.5–

13

名全职员工151050 18改善没有附加值的领域可能将所需的直接劳动力

减少12-25%可能将所需的直接劳动力

减少5-10%可能将所需的直接劳动力

减少6-12%示例：

3号工厂洗衣机生产线.节拍时间秒293020100工作站1生产线平衡•如何平衡工作量？70•卡车生产线上如何沟通生产节拍？周期(秒)节拍时间70秒100500重新分配工作726657202537工作站1工作站2工作站3工作站4工作站5工作站6

60秒周期分析节拍时间分析落实节拍时间d卡车生产线上如何落实生产节拍？7515.•评估周期时需考虑哪些因素？•客户节拍时间定为70秒15重新分配工作361026102bac5293935373744周期分析必须将周期时间转至工作分配图将大头针插入支架(卡车)将大头针插入支架(卡车)将大头针插入支架(拖车)将大头针插入支架(拖车)把驾驶舱装载底盘上(卡车)把(卡车)货柜装载底盘上把拖车装在卡车后面把货柜装在拖车上组建组装最终产品包装把支架安装在底盘上面(拖车)把手柄安装在支架里面(拖车)将(拖车)上底

盘放在下底盘至上将stand装在底盘上车轴安在(拖

车)底盘上，对着轮胎把支架安装在底盘上面(卡车)把手柄安装在支架里面(卡车)将(卡车)上底盘

放在下底盘至上车轴安在(卡车)底盘上，对着前轮车轴安在(卡车)底盘上，对着后轮轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上221891997255559537227把货柜门装在(卡

车)货柜货柜的顶盖(拖车)货柜的门(拖车)把右侧的门装在驾驶舱把左侧的门装在驾驶舱806040200.6013912719最后组装

工作站42777777装配时间(秒)401382013915底盘(卡车)底盘(拖车)驾驶舱轮胎货柜78组装时间(秒/件)100500组装40180底盘(拖车)周期分析要实现客户需求需建立多少个工作站？？周期时间除以节拍时间所需产能∑周期时间

=

309节拍时间=70.:时间(秒)底盘

(卡车)轮胎驾驶舱最后

组装货柜10042607872组装时间(秒/件)100500组装40180轮胎驾驶舱周期分析周期时间分析表明，平均分配工作的话需要5个工作站4.4个工作站(理论上)5个工作站(实际操作)周期时间除以节拍时间所需产能∑周期时间

=

309节拍时间=70.:时间(秒)底盘

(卡车)底盘

(拖车)最后

组装货柜10042607872生产线平衡必须重新平衡工作量，以便没有瓶颈地创建5个工作站将大头针插入支架(卡车)将大头针插入支架(卡车)将大头针插入支架(拖车)将大头针插入支架(拖车)把驾驶舱装载底盘上(卡车)把(卡车)货柜装载底盘上把拖车装在卡车后面把货柜装在拖车上组建组装最终产品包装7870=目标节拍时间把支架安装在底盘上面(拖车)把手柄安装在支架里面(拖车)将(拖车)上底盘

放在下底盘至上将stand装在底盘上车轴安在(拖车)底盘上，对着轮胎把支架安装在底盘上面(卡车)把手柄安装在支架里面(卡车)将(卡车)上底盘

放在下底盘至上车轴安在(卡车)底盘上，对着前轮车轴安在(卡车)底盘上，对着后轮轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上轮胎套在轮辋上22189199把货柜们装在(卡

车)货柜货柜的顶盖(拖车)货柜的门(拖车)7255559537227把右侧的门装在驾驶舱把左侧的门装在驾驶舱.806040200装配时间(秒/件)6013912719427777774013820底盘(卡车)底盘(拖车)13915最后组装驾驶舱轮胎货柜装配时间(秒)806040200布局举例直线型U型生产线平衡需明确工作分配和布局布局设计工作分配??.目标节拍时间=70您认为应采用哪种方案？重新设计工厂共有三大方案的车间工程部门需要各位提供意见卡车1卡车2拖车1拖车2卡车1卡车2拖车1拖车2方案3方案2方案1驾驶舱

FA+所需的物流运输最少+生产线分开后高度灵活-比方案1需要更大的场地+所需的场地最小+生产线分开后高度灵活-物流可能妨碍工人工作+轮胎工作站有规模效应-生产时间长-物流可能妨碍工人工作一条卡车生产线，一条拖车生产线，物流从外部运输一条卡车生产线，一条拖车生产线，物流从运输轮胎+底盘卡车1卡车2集中的轮胎和底盘工作站.FAFAOption

1/2:

Redistributed

work

content

along

the

linePin

into

holder(truck)Pin

into

holder(truck)Container(truck)onchassis(truck)Trailer

into

truckContainer(trailer)ontrailerPackage

assemblyFinal

product

intopackageRiminto

tireRiminto

tireHolders

intochassis

top(trailer)Handle

intoholder(trailer)Chassis

top(trailer)onchassis

bottom(trailer)Axis

pin

intochassis

(trailer)with

wheelsStand

intochassisHatchintocontainer(truck)Roofon

container(trailer)Doorsintocontainer(trailer)Pininto

holder(trailer)Pininto

holder(trailer)Riminto

tireRiminto

tireRiminto

tireRiminto

tireHolders

intochassis

top(truck)Handle

into

holder(truck)Chassis

top(truck)

on

chassis

bottom(truck)Right

door

intocabinLeft

door

into

cabinAxis

pin

intochassis(truck)w.wheels

–frontAxis

pin

intochassis(truck)w.wheels

–backCabin

on

chassis(truck)WS2(Truck

II)WS3(Trailer1)WS(Trailer2)Final

Assembly

Workingstation5455537806040200.Assembly

time(in

sec.)69992219967771391219657777139155771382055WS1(Truck

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–frontAxispinintochassis(truck)w.wheels–

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stationFinalAssemblyTires&ChassiWS3(Trailer)WS2(Truck)Cabins备用卡车组装——材料清单.I.

模拟练习

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车型工厂介绍II.模拟练习

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标准化和拉动式管理零缺陷、到现场去、持续改善

(报告)适时(JIT)原则及实施(集体作业)议程议程：

乙方精益生产模拟练习时间参与对象精益理念介绍

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废物和价值，标准化(集体作业)III.模拟练习

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JIT生产

(模拟).未来展望和下一步工作探讨致欢迎词和开场白13:00–13:3014:30–15:1513:30–14:3017:30–18:0017:10–17