某著名企业某著名企业诊断报告0620

青啤管理流程优化诊断报告北京某著名企业管理咨询公司2004年06月•青岛

0第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE1梳理的阶段成果：青啤公司总部管理流程优化总体范围（210条流程清单）青啤公司总部首批优化的关键管理流程范围（84条流程清单）青啤公司总部关键管理流程初步规范（88图）

梳理

诊断诊断的阶段成果：收集到100多个方方面面的问题对所有问题分类研究提出原则性建议针对每条流程的问题点提出进一步的优化建议第一阶段工作综述流程联合小组共同研讨计：115人次研究青啤管理文献计：800余件与管理推进总部共同研讨计：12次中层管理人员及部分高管访谈计：45人次某著名企业流程小组研讨计：18次第一期的工作我们主要集中界定此次流程优化范围，与此同时全面调研青啤流程管理现状，针对我们所发现的问题提出相应的原则性解决方案建议。

第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE2关于诊断报告的几点重要说明1、关于210条总流程的说明形成原则：不漏事。在进一步的优化过程中，部分流程可能会合并，部分流程可能会拆分。2、关于84条关键管理流程的说明形成原则：基于其重要性和紧迫性而生成。3、关于88管理流程图的说明其本身就是此次项目规范化活动过程的初步成果，同时在流程成图过程中已进行了一定程度的初步优化。4、关于100个问题的说明系整合流程联合小组活动中所发现问题、中层访谈所发现问题、与管理总部共同研究所发现问题而成，大都为现象问题。5、关于问题分类及处理原则的说明我们将所发现的问题分为三类

普遍性问题：涉及的流程面广，对流程的整体效率影响很大，是流程优化工作所应解决的基本问题。

突出问题：公司中高管理层关注程度高，对重要工作任务影响较大，是流程优化应重点解决的问题。

其他问题：与流程的直接关联度不大，为非现象问题，我们提醒青啤决策层应予注意。6、关于88条关键管理流程详细诊断及优化建议的说明系在初步规范化基础上所需进一步优化的建议，流程优化将在解决这些优化问题基础上，针对流程图进行较为详尽的流程文字说明。

第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE3我们对青啤管理流程总体现状的认识之一：青啤需用流程加以规范的管理事务中绝大多数没有较为规范的流程文件形式，所以此次管理流程优化在很大程度上需要做的是规范问题。青啤需用流程加以规范的管理事务有事无流：约占10～20%有事有流但无形：约占80～90%体现在相关制度、程序文件、习惯做法中三个普遍性问题1、规范问题2、时限问题3、信息问题第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明

对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE4青啤现行管理流程缺时限要求的流程：约占80%以上三个普遍性问题1、规范问题2、时限问题3、信息问题第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明

对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想我们对青啤管理流程总体现状的认识之二：青啤绝大部分的管理流程存在行动环节没有明确时限要求的现象，其流程的时间效率令人堪忧。所以，此次流程优化应特别关注各流程行动环节的时限要求，加强对时间效率的管理。青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE5我们对青啤管理流程总体现状的认识之三：青啤绝大部分的管理流程存在不同程度的信息散乱、沟通不畅、无集成以及信息分享率低的问题，信息问题已成为青啤流程运行的主要桎障，所以，此次流程优化应在输入-输出及归属三个关键环节规定相关流程执行人的信息责任。三个普遍性问题1、规范问题2、时限问题3、信息问题第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明

对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想驱动因素达到目标输入输出流程行动过程需要提供什么信息？谁来提供？什么时间提供？以什么方式提供？需要输出什么信息？提供给谁？什么时间提供？以什么方式提供？谁来负责流程信息的汇总？什么时间汇总到什么地方？三个关键环节青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE63、固定资产盘点流程4、固定资产报损流程将战略部从固定资产的日常管理的琐碎事务中解脱出来，集中精力管理好战略和投资两件大事，同时强化财务部预算计划和价值帐务管理的集中和有效控制。预算/计划管理实物/使用管理价值/帐务管理项目资产管理用具信息设备责任部门：战略部相关部门：项目单位责任部门：战略部相关部门：总裁办/使用单位责任部门：战略部相关部门：信息部/使用单位责任部门：项目单位责任部门：使用单位责任部门：使用单位责任部门：财务部责任部门：财务部责任部门：财务部预算/计划管理实物/使用管理价值/帐务管理项目资产管理用具信息设备责任部门：财务部相关部门：战略部/项目单位责任部门：财务部相关部门：总裁办/使用单位责任部门：财务部相关部门：信息部/使用单位责任部门：项目单位/战略部责任部门：使用单位/总裁办责任部门：使用单位/信息部责任部门：财务部责任部门：财务部责任部门：财务部方案-1方案-2青啤固定资产管理问题主要表现为基于部门职责的管理角色不清晰、缺乏相应管理流程以及管理不到位。按照固定资产的属性以及绝大多数企业运做的惯例，固定资产管理分为预算/计划管理、实物/使用管理以及价值/帐务管理三个细分管理功能，在实际运作当中一般都分别配置于不同部门以形成一种制衡控制体系，其中计划和价值应实施集中管理。1、预算管理流程2、固定资产购置领用流程规范固定资产管理的主要流程六个突出问题固定资产管理1战略管理2对外宣传管理3事业部管理4新产品开发5采购管理6第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明

对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE7六个突出问题固定资产管理1战略管理2对外宣传管理3事业部管理4新产品开发5采购管理6战略管理是青啤总部的首要管理功能，这方面的问题主要表现为规划的实施与评价系统尚未有效跟进，此外在战略部牵头的公司层面的总体规划与各部门牵头的职能战略规划间尚未形成完整的总分体系，此次流程优化将首先强化战略实施和评价流程的薄弱环节，健全战略管理的流程体系。此外，应努力构筑由公司总战略与职能战略以及各事业部业务战略之间总分有机结合的战略管理流程体系。1、战略规划流程2、战略实施流程3、战略评估流程规范战略管理的主要流程4、营销、财务、人力资源、信息、管理战略规划/实施/评估流程青啤总体发展战略青啤营销战略规划青啤财务战略规划青啤人力战略规划第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明

对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想战略制定战略实施战略评价战略调整青啤尚未形成完整的战略管理闭环总战略对职能战略以及总战略与职能战略对事业部战略的穿透力均面临考验青啤各事业部战略规划青啤各事业部战略规划青啤各事业部战略规划青啤各事业部战略规划青啤各事业部战略规划青啤各事业部战略规划青啤各事业部战略规划青啤各事业部战略规划青啤各事业部战略规划青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE8六个突出问题固定资产管理1战略管理2对外宣传管理3事业部管理4新产品开发5采购管理61、广告活动管理流程

2、新产品推广流程

3某省市场宣传及境外传媒采访接待工作流程

规范对外宣传的主要流程第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明

对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想4、路演及推介工作流程5、新闻发布会召开流程6、记者采访管理流程

青啤对外宣传的问题主要表现为多口对外，缺乏协调机制。其它对外宣传针某省市场的宣传针某省市场的宣传董秘室营销部文化中心彼此独立运作建议通过三种方式解决对外宣传的协调问题：由文化中心牵头定期召开对外宣传联席会，统一对外宣传政策。针某省市场某省市场、政府公关、新闻媒体等联合编制《对外宣传手册》。在对外宣传流程中加设事先相互通报环节。非经营性对外宣传集中落在文化中心方案-1在现有格局基础上建立协调方案-2打破现有格局将非经营对外宣传集中于文化中心运作青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE9六个突出问题固定资产管理1战略管理2对外宣传管理3事业部管理4新产品开发5采购管理61、年度预算管理流程2、月度预算管理流程3、大宗物资采购招标管理流程4、供应商管理流程5、生产计划制定、分配管理流程6、产销协调管理流程7、绩效考核管理流程8、安全生产事故处理流程规范青岛事业部（含销售公司）的主要流程第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明

对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想青岛事业部是在拆分原生产部基础上组建的，起初只承接了原生产部的生产计划和调度管理功能，直至现在这一功能仍然构成青岛事业部的核心职责。公司为青岛事业部配置的小平台上承载了五个大厂、一个大销售公司。我们认为公司对青岛事业部的定位不是十分清晰，且存在着较为严重的体制不协调。这些已远为流程优化所能单独解决。分析上述情况，我们提出以下建议：建议重新规划青岛事业部的职能；对青岛事业部的资源配置进行评估并予以改善；尽快就青岛事业部的运行体制进行全面系统的研讨。关于销售公司，除了体制上与青岛事业部的关系不太顺畅外，其主要矛盾体现在某省市场的关系上，这些又大都属于营销业务范畴，目前营销总部着手筹划进行两个统一工程，即：统一全国各销售公司的运营模式，统一全国各办事处的运营模式。我们认为此举在当前对青啤统一规范全国的销售系统在重要性和紧迫上都具有重大意义。这项工程相当复杂，销售公司在其中将担当重要使命。建议公司决策层能予以必要支持。一厂二厂四厂五公司销售公司青岛事业部非青岛产某著名企业销售麦芽厂青岛事业部存在着较为严重的体制失衡青岛产某著名企业销售9、存货管理流程10、订单处理流程11、销售计划制定分解流程12、合同管理流程13、客户关系管理流程14、下属机构考核流程15、渠道管理流程16、设备管理（调剂、租赁、转移）流程青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE10六个突出问题固定资产管理1战略管理2对外宣传管理3事业部管理4新产品开发5采购管理61、新产品开发流程2、技术设计开发流程规范新产品开发的主要流程第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明

对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想公司在新产品开发方面的主要问题表现为：（1）对于新产品没有一个统一确定的定义，不同职能部门、单位都有各自的理解。（2）研发部门设计开发新产品时偏重于技术的改进方面，没某省市场的变化，新产品开发某省市场严重脱节。（3）新产品开发问题，开发长。（4）一部分新产品开发不涉及口味及酒液的彻底改变，只是为了满某省市场的需求，在包装方面做小的调整，目前这种意义上的新产品开发需要同等的审批会签过程。整个审批环节多，审批时间久，严重影响了进出口某省市场反应速度。（5）进出口公司推出新包装产品时，经常出现由于生产厂仍保留大量旧包装物库存，导致无法推行新包装的情况。明确统一新产品开发定义。提高研发效率，缩短新产品开发。将外包装的产品设计管理职能从技术管理总部分离出来，转到营销管理总部和进出口公司，营销管理总部负某省市场外包装设计相关事宜，进出口公司负某省市场外包装设计相关事宜。待过渡一段时间后，可以考虑最终由营销管理总部统一管理外包装的产品设计管理工作。规定生产厂及时向进出口公司提报包装物的库存信息，以便进出口公司掌握包装物的信息，有的放矢的规划新包装的使用。建议公司与物资采购信息系统一起解决。改进新产品开发状况的建议方案青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE11六个突出问题固定资产管理1战略管理2对外宣传管理3事业部管理4新产品开发5采购管理61、大宗物资招标采购流程2、供应商管理流程3、存货管理流程4、原料管理流程规范采购的主要流程第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明

对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想采购管理是最能体现规模效益的业务环节，实现规模采购能够快速形成成本的降低。公司目前采购主要问题表现在平行性分权过散，技术总部、进出口公司、事业部以及子公司不同程度地分享采购的计划权、招标权，没有最大程度地利用规模效应，采购及供应商管理工作较为分散。同时全公司采购供应体系的协同效应不足，特别是关键信息很难得到及时共享。公司采购、存货、物流三块重要的管理事务没有相应的总部管理机构进行统筹。方案1：建立采购信息共享机制方案2：建立大采购系统方案3：建立大物流系统在各事业部实施采购集中，实现事业部范围内的规模效应的基础上，建立各事业部之某省市场的信息共享机制。建立采购管理总部对公司所属的采购工作进行统一管理，首先实现原料和大宗物资的统一管理。建立物流管理总部，从生产和销售独立出来，管理从原材物料采购到成品配送的所有事务。是一项大的变革，建议逐步过渡。改进采购管理状况的建议方案5、采购信息管理流程青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE121、规范问题2、时限问题3、信息问题六个突出问题固定资产管理1战略投资管理2对外宣传管理3事业部管理4新产品开发5采购管理6各管理系统普遍缺乏评价机制在对青啤管理流程总体现状诊断过程中，我们发现了一些其他重要问题，这些问题与已浮出水面的问题相比，有的仍潜伏在水面之下。我们认为这些问题对青啤全局的影响较大，其中有些问题已远远超出流程优化所及范围，建议青啤决策层应审慎考虑处理策略。对事业部子公司的监管机制不到位

缺乏统一的信息规划公司治理体系和经营体系混合运行其他问题企业文化建设相对滞后青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE13第一阶段工作综述及对诊断报告的几点重要说明对所发现问题的分析及相应解决方案的原则建议首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想（示例）青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE14示例一：子公司（分公司）设立、注销流程法律部公司/事业部/相关职能部门子公司/分公司财务管理总部合同/章程提议设立子（分）公司1安排资金6起草合同、章程等注册文件4联系财务部调动资金、安排验资5向工商局报送材料/工商局核发执照7投入运作8停止运作9提出注销建议10起草、签署股东会决议注销公司14成立清算组开始清算15清算完毕资金返还并注销公司16副总裁/总裁/董事会批准2办理公司登记注册3协助办理注销手续13提出注销建议12各部门会签1115流程诊断评价——子公司（分公司）设立、注销流程法律事务管理子公司（分公司）设立、注销流程流程责任部门：法律事务部流程输入：子公司（分公司）设立请求流程输出：公司注销完毕流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议

在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在子公司（分公司）需要注销时，哪个部门提出注销的建议；目前由法律部提出建议，但没有正规的途径向法律部通报该信息，工作处于被动状态。在流程活动环节的效能方面：由于不能及时得到子公司（分公司）成立和注销的信息，法律部有时只能被动的工作，处于‘救火’的状态。在流程各环节操作规范方面：没有相应的制度规范。在流程的信息管理方面：子公司（分公司）的成立和注销信息不能有效传递，整个流程环节信息不能集成和分享。缺乏规范的流程文件提议设立子（分）公司1起草合同、章程等注册文件4提出注销建议10

建议按照属地管理的原则，由所在地的事业部对管辖的子公司提出注销的建议，并向上汇报，批准后通知法律事务部。建议在子公司（分公司）成立和注销时，相关信息通知法律事务部，并规定时限。根据以上建议，建立相应的管理制度，规范流程的运行。建议在流程中，对信息的传递做出相应的规定。建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。16示例二：重大突发事件报告及临时报告编制披露流程公司领导公司相关部门交董秘室是法律部立即披露4否信息分析与判断3提供重大突发事件详细资料和应对处置方案1起草公告草稿/复函或新闻通稿6审阅7审查通过公告/复函或新闻通稿8公告/复函/新闻通稿报送证监局/美国证管会10审阅2董事会作出决议5决议信息披露917流程诊断评价——重大突发事件报告及临时报告编制披露流程上市公司事务管理重大突发事件报告及临时报告编制披露流程流程责任部门：董秘室流程输入：重大突发事件流程输出：信息披露流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：目前公司没有系统的危机处理体系，对于重大事件的反应缺乏整体协调的管理。在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：流程各环节缺乏操作规范。在流程的信息管理方面：

由于没有完整的危机处理体系，导致信息的传递环节不明确，在某些环节造成信息的缺失。缺乏规范的流程文件建议建立系统的危机处理体系，由一个部门全面负责，其他部门配合，由该部门将相关的信息传递到各个部门，面对突发的重大事件采取有效的措施。建议流程环节之间规定明确的时限。

建议按照优化后的流程规范操作。建议按照优化后的流程规范操作。提供重大突发事件详细资料和应对处置方案1起草公告草稿/复函或新闻通稿6信息披露9建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。18示例三：固定资产购置流程财务部否上报固定资产购置需求1审核25是否通过是存档需求报告主管副总审批4战略发展部事业部/相关部门固定资产台账购置资产7审核3通知项目立项6将机关购入的资产录入台账8结束非机关单位购入的资产各自录入台账9存档固定资产台账19流程诊断评价——固定资产购置流程固定资产管理固定资产购置流程流程责任部门：战略发展总部流程输入：相关部门提报购置需求报告流程输出：固定资产台账流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：目前公司的固定资产的管理分别由战略发展部、信息管理总部、物业公司和总裁办公室负责一部分，范围界定不清晰，导致某些固定资产没有具体负责部门，并且出现固定资产残值处理环节缺失的情况。在流程活动环节的效率方面：流程环节缺乏具体的时限要求。在流程各环节操作规范方面：

在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件优化工作将在确定了诊断报告中的方案（2个）后进行，具体的诊断分析见诊断报告。与主导部门沟通确认相关环节的时限要求。审批4将购入的资产录入台账8建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。20青啤流程优化第二、三阶段工作计划

第二阶段第三阶段Mon6-287-57-127-197-268-28-9Tue6-297-67-137-207-278-38-10Wed6-307-77-147-217-288-48-11Thu7-17-87-157-227-298-58-12Fri7-27-97-167-237-308-68-13Sat7-37-107-177-247-318-78-14Sun7-47-117-187-258-18-88-15首批管理流程优化方案设计工作地点：北京

首批管理流程优化方案沟通汇报、修订、试运行工作地点：青岛第二批管理流程初步规范和优化

青啤总部管理流程优化诊断报告某著名企业管理咨询NINESAGE21首批优化对象的初步规范图及进一步优化的设想青啤总部管理流程优化诊断报告——附件某著名企业管理咨询NINESAGE22公司总部合同审查流程法律事务部主办部门财务管理总部与对方协商、修改合同6分管领导/董事会合同文本审查合同4反馈审查意见5合同审批单确认合同7审批9审批单执行合同11确定合作伙伴1提出合同文本2初步确定合同文本3合同文本合同文本合同文本审核并加盖合同专用章10合同文本相关部门审核会签8合同文本23流程诊断评价——公司总部合同审查流程法律事务管理公司总部合同审查流程流程责任部门：法律事务部流程输入：合同签定需求流程输出：正式合同文本流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：领导审批与财务部审核前后步骤错位。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件初步确定合同文本3审核会签8审批9

建议财务部先审核再由领导审批。建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。24公司维权工作流程法律部子公司/事业部市场维权部门分管领导相关文件确定处理方案/撰写查处请求、授权书及相关文件2提供侵权信息1审批7搜集相关证据3协助当地工商部门查处4反馈处理结果5处理结果提起诉讼8提起诉讼9终止是否提出处理意见625流程诊断评价——公司维权工作流程法律事务管理公司维权工作流程流程责任部门：法律事务部流程输入：侵权信息流程输出：处理意见流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：某省市场终端对于不正当竞争等行为缺乏明辨能力，反映速度慢，对公司造成一定程度的损害。

在流程活动环节的效能方面：流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件建议法律事务部加强对销售公司及分支机构的相关法律培训。

建议流程环节之间规定明确的时限。提供侵权信息1确定处理方案/撰写查处请求、授权书及相关文件2提出处理意见6建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。26公司关联交管理流程法律事务部关联方董秘室财务管理总部合同文本是向法律部提报关联交文本1董事会审批4否审定合同条款及金额3分管副总审批6合同签定履行8董事会审议关联交资料和合同文本9形成决议10对外披露11审定关联交内容2审核执行7决议与公司总部交易5是否项目资料/合同文本27流程诊断评价——公司关联交管理流程法律事务管理公司关联交管理流程流程责任部门：法律事务部流程输入：关联方合同文本流程输出：对外披露的关联交流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：

关联交应该由哪个部门确定。在流程活动环节的效能方面：目前法律事务部负责关联交额（包括累计金额和单笔金额）统计，主要是通过合同统计，但如果关联方不签署合同，则法律部无法统计该交。在流程各环节操作规范方面：

在流程的信息管理方面：法律部不能得到所有的关联交信息。缺乏规范的流程文件建议由财务管理总部负责统计关联交额，替换法律部目前的角色，并将关联交信息通报董事会秘书室等部门，以便进行相应的授权审批。向法律部提报关联交文本1审定合同条款及金额3建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。28子公司（分公司）设立、注销流程法律部公司/事业部/相关职能部门子公司/分公司财务管理总部合同/章程提议设立子（分）公司1安排资金6起草合同、章程等注册文件4联系财务部调动资金、安排验资5向工商局报送材料/工商局核发执照7投入运作8停止运作9提出注销建议10起草、签署股东会决议注销公司14成立清算组开始清算15清算完毕资金返还并注销公司16副总裁/总裁/董事会批准2办理公司登记注册3协助办理注销手续13提出注销建议12各部门会签1129流程诊断评价——子公司（分公司）设立、注销流程法律事务管理子公司（分公司）设立、注销流程流程责任部门：法律事务部流程输入：子公司（分公司）设立请求流程输出：公司注销完毕流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议

在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在子公司（分公司）需要注销时，哪个部门提出注销的建议；目前由法律部提出建议，但没有正规的途径向法律部通报该信息，工作处于被动状态。在流程活动环节的效能方面：由于不能及时得到子公司（分公司）成立和注销的信息，法律部有时只能被动的工作，处于‘救火’的状态。在流程各环节操作规范方面：没有相应的制度规范。在流程的信息管理方面：子公司（分公司）的成立和注销信息不能有效传递，整个流程环节信息不能集成和分享。缺乏规范的流程文件提议设立子（分）公司1起草合同、章程等注册文件4提出注销建议10

建议按照属地管理的原则，由所在地的事业部对管辖的子公司提出注销的建议，并向上汇报，批准后通知法律事务部。建议在子公司（分公司）成立和注销时，相关信息通知法律事务部，并规定时限。根据以上建议，建立相应的管理制度，规范流程的运行。建议在流程中，对信息的传递做出相应的规定。建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。30公司商标使用理流程营销管理总部子公司国家商标局技术质量管理总部使用申请提出商标使用申请1法律事务部同意使用2撰写《商标使用同》并加盖公章3商标使用同加盖公章4商标使用同填写《商标代理委托书》、《商标使用同备案申请书》5委托书/合同备案6核发《商标使用同备案通知书》7使用商标831流程诊断评价——公司商标使用理流程法律事务管理公司商标使用理流程流程责任部门：法律事务部流程输入：商标使用申请流程输出：商标使用流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

建议流程环节之间规定明确的时限。相关部门同意使用2填写《商标代理委托书》、《商标使用同备案申请书》5核发《商标使用同备案通知书》7建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。32子公司股权调整及增、减资业务流程财务部相关部门董秘室总裁办公会决议提出子公司股权调整方案1讨论确定方案2报董事会3法律部共同讨论2报总裁办公会4否董事会表决7是通知子公司6批准5是终止否子公司与财务部沟通办理相关手续9资金调度并作帐务处理10通知子公司833流程诊断评价——子公司股权调整及增、减资业务流程法律事务管理子公司股权调整及增、减资业务流程流程责任部门：法律事务部流程输入：子公司股权调整方案流程输出：资金调度完毕流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：公司批准股权调整方案后，有时子公司收到资金后即不在办理工商变更登记，因审计等工作需要，需补办验资、章程修订等法律手续，法律部只能事后补办，工作陷于被动。在流程活动环节的效能方面：

流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：

整个流程没有相应的制度规范。在流程的信息管理方面：

缺乏规范的流程文件

建议股权调整方案批准后，必须通知法律事务部，由法律事务部起草签署相关文件并催促子公司办理工商变更手续，并联系财务部办理资金调度，待工商变更手续办理完毕后，再作帐务处理。建议流程环节之间规定明确的时限。建议起草颁布相应的管理制度。

讨论确定方案2相关部门批准资金调度并作帐务处理10建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。34信息化建设战略规划流程信息管理总部战略发展部总裁办公会分管领导审核10编制信息化建设总体规划3分析研究收集的信息2编制分布实施方案7与相关部门沟通8专题工作讨论会审批11制定信息化建设年度发展计划9审核4审批5收集分析信息技术发展动态1总体规划修改完善总体方案6可行性研究报告实施年度发展计划12战略规划制定流程公司战略发展规划35流程诊断评价——信息化建设战略规划流程信息规划管理信息化建设战略规划流程流程责任部门：信息管理总部流程输入：公司战略规划流程输出：信息化建设年度发展计划流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件编制信息化建设总体规划3制定信息化建设年度发展计划9建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。36计算机信息系统项目审批流程子公司/分支机构公司相关部门分管领导信息管理总部申请建议书是申请建议书实施方案项目论证3同意实施7否项目实施8项目终止9申请建议书审批5申请建议书可行性分析报告组织项目实施6子公司项目4是否提出信息化管理项目申请建议书及实施方案2提出信息化管理项目申请建议书2提出信息化管理项目申请建议书2信息化建设战略规划流程37流程诊断评价——计算机信息系统项目审批流程信息规划管理计算机信息系统项目审批流程流程责任部门：信息管理总部流程输入：信息化项目申请流程输出：项目审批实施流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：

有些部门在提出信息化项目申请时，只是提出某些需求，但不能明确说出需求的具体内容。在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件建议有关部门在提出信息化项目时，明确项目的具体内容。建议在流程的环节之间规定时限。提出信息化管理项目申请建议书2审批5组织项目实施6建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。38计算机信息系统开发管理流程信息管理总部被实施单位分解年度工作计划1调研问卷填写调研问卷3停止旧系统17建立项目实施组织机构2分析调研问卷4调研报告现场详细调研5提出解决方案6系统切换14并行运行15重新评估16运行新系统18是否新系统7系统设置及测试11否录入数据12系统应用培训13系统开发8是系统试运行9提出/解决问题1039流程诊断评价——计算机信息系统开发管理流程信息系统开发与维护计算机信息系统开发管理流程流程责任部门：信息管理总部流程输入：年度工作计划流程输出：运行新系统流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议

在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：

被实施单位的组织机构设置差异性较大，造成项目实施的效率降低。在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件建议同类型的生产厂或子公司尽量采用统一的组织机构设置和名称，便于项目管理和实施。建议流程环节之间规定明确的时限。分解年度工作计划1系统开发8运行新系统18建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。40经营过程审计工作流程审计总部被审单位审计小组分管领导存档整理审计资料编制审计报告8制定审计计划1组织审计人员3审批2制定审计方案4相关资料准备相关资料6开始审计7部长审核10征求意见9审查批准11发布审计报告12审计报告征求意见稿抄报公司领导/相关部门13处罚14作出审计决定/通报相关部门16批准15是否发出审计通知书5落实审计建议17落实结果41流程诊断评价——经营过程审计工作流程审计管理经营过程审计工作流程流程责任部门：审计总部流程输入：审计计划流程输出：审计建议流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

建议流程环节之间规定明确的时限。开始审计7制定审计计划1发布审计报告12落实审计建议17建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。42离任审计工作流程审计总部被审计人/单位审计小组分管领导存档整理审计资料编制审计报告9制定审计计划2组织审计人员4审批3制定审计方案5相关资料经济责任交接书离任审计8部长审核11征求意见10审查批准12发布审计报告13审计报告征求意见稿抄报公司相关部门14处罚15作出审计决定/通报相关部门17批准16是否人力资源部书面通知1通知书准备相关资料/经济责任交接书7发出审计通知书6落实审计建议18落实结果审计报告43流程诊断评价——离任审计工作流程审计管理离任审计工作流程流程责任部门：审计总部流程输入：离任审计通知书流程输出：审计报告流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

建议关键环节之间规定明确的时限。

制定审计计划2开始审计8发布审计报告13建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。44工程项目竣工决算审计工作流程战略发展部工程所在单位审计机构审计总部审计机构选择安排审计计划2开始审计9整改13审计通知相关资料公司总部立项3是审计抽检5否终止否是提供相关资料8相关资料接收整改结果14整改结果发出审计通知1审计调查4出审计报告和管理建议书10审计报告接收审计报告和管理建议书12发给相关部门11存档提供相关资料6相关资料发出审计通知书745流程诊断评价——工程项目竣工决算审计工作流程审计管理工程项目竣工决算审计工作流程流程责任部门：审计总部流程输入：审计通知流程输出：审计报告和管理建议书流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：战略发展部没有收到工程所在单位的整改结果报告。缺乏规范的流程文件

建议关键环节之间规定明确的时限。建议工程所在单位的整改结果同时报战略发展部。安排审计计划2开始审计9出审计报告和管理建议书10建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。46社会审计机构选择工作流程审计总部社会审计机构评标委员会发布招标邀请函1领取招标文件2资格预审4评标7开标6收到中标通知书11中标通知书签定合同13分管领导审批9选出中标单位8合同投送标书3发出中标通知书10中标通知书组建评标委员会5评标报告相关部门合同会签1247流程诊断评价——社会审计机构选择工作流程审计管理社会审计机构选择工作流程流程责任部门：审计总部流程输入：招标信息流程输出：确定中标单位流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

建议关键环节之间规定明确的时限。发布招标邀请函1评标7签定合同13建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。48财务战略规划流程营销管理总部战略发展总部财务管理总部技术质量管理总部提供未来5年母公司及子公司的投资规划1董秘室人力资源部提供未来5年母公司及子公司的营销规划1提供未来5年母公司及子公司的技术开发投资规划1提供未来5年直接、间接融资规划1提供未来5年公司员工人数预计1编写公司未来5年财务规划2公司未来5年财务规划报战略发展部3并入公司总体战略规划4根据公司未来5年财务规划制定财务战略5将财务战略纳入公司总体战略规划6投资规划人力资源规划融资规划投资规划营销规划49流程诊断评价——财务战略规划流程战略管理财务战略规划流程流程责任部门：财务管理总部流程输入：各部门发展规划流程输出：财务战略规划流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：

在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件各部门发展规划4编写公司未来5年财务规划2根据公司未来5年财务规划制定财务战略5建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。50年度经营预算编制流程财务管理总部各事业部/控股公司/子公司/进出口公司董事会青岛事业部计划计划部署下年度财务预算编制工作1分管领导签批6上报销售数量及品种结构计划2上报A类物资采购价格预算3会同营销总部和青岛事业部平衡产销及品种结构计划和麦芽销售计划4人力资源总部编制定员和收入预算及说明5总裁预算管理委员会营销管理总部编制国内广告费支出预算5战略发展总部编制资本支出类预算技改扩投5技术质量总部编制科研经费预算5其他各职能部门编制指标类费用和预算类费用预算5各职能部门编制年度财务预算7审核、沟通平衡形成预算草案8上报分管财务副总裁审阅9总裁审阅11审批12审批公司财务预算13批准财务预算14财务预算财务预算与相关部门沟通反馈定稿10财务预算草案51流程诊断评价——年度经营预算编制流程财务管理年度经营预算编制流程流程责任部门：财务管理总部流程输入：财务预算编制计划流程输出：财务预算流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件部署下年度财务预算编制工作1审核、沟通平衡形成预算草案8批准财务预算14建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。52月度财务收支预算控制流程公司财务总部母公司各单位资金收支平衡表各种报表每月28日之前将下月的《月度财务收支预算表》、《制造费用预算表》、《管理费用预算表》、《销售费用预算表》报送公司财务总部1召开资金平衡会3汇总编制《资金收支预算平衡表》2下达平衡后的资金收支计划4合理安排资金每领拨付资金5编制《资金预算执行情况表》6报表/分析汇总综合分析753流程诊断评价——月度财务收支预算控制流程财务管理月度财务收支预算控制流程流程责任部门：财务管理总部流程输入：下月各种预算表流程输出：综合分析流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件汇总编制《资金收支预算平衡表》2编制《资金预算执行情况表》6汇总综合分析7建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。54委托贷款管理流程事业部/控股公司申请单位董秘室分管副总裁/总裁书面建议是提请单终止书面通知申请单位12同意2总裁办财务管理总部否收文4分管副总审阅5新增委托贷款9副总审批10否总裁审批11是落实情况6提出书面意见7分管副总批示8制作董事会决议提请单13董事会表决14转交财务总部15决议复印件转交申请单位16办理委托贷款相关手续17董事会决议提出委托贷款申请1上报委托贷款申请3申请文件55流程诊断评价——委托贷款管理流程财务管理委托贷款管理流程流程责任部门：财务管理总部流程输入：委托贷款申请流程输出：同意办理委托贷款流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件提出委托贷款申请1审批11办理委托贷款相关手续18建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。56年度财务报告审计流程财务管理总部子公司审计委员会/监事会/董事会分管领导编制年度报告审计计划1批准2审计师前期审核5编制财务报表3编制母公司财务报表3收集汇总审计所需资料4编制审计基础稿报表6实地审计7进行年度财务报告审计调整8定稿年度财务报告9出具审计意见10审核批准11董秘室信息披露1257流程诊断评价——年度财务报告审计流程财务管理年度财务报告流程流程责任部门：财务管理总部流程输入：年度财务报告审计计划流程输出：年度财务报告审计报告流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件编制年度报告审计计划1实地审计7出具审计意见10建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。58对外担保管理流程事业部/控股公司申请单位董秘室分管副总裁/总裁书面建议是申请文件担保合同提请单终止书面通知申请单位12提出担保申请1同意2总裁办财务管理总部上报担保申请3否收文4分管副总审阅5新增贷款9副总审批10否总裁审批11是落实情况6提出书面意见7分管副总批示8制作董事会决议提请单13董事会表决14转交财务总部15决议复印件转交申请单位16办理担保相关手续17相关文件报财务总部备案18董事会决议59流程诊断评价——对外担保管理流程财务管理对外担保管理流程流程责任部门：财务管理总部流程输入：担保申请流程输出：同意担保流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件提出担保申请1审批1办理担保相关手续18建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。60职工代表大会工作流程相关部门职工代表提案财务部福利金、公益金使用情况报告人力资源部工资政策报告物业公司住房公积金报告相关部门通报报告公司职工代表分管领导工会专题报告年度职代会计划1-2次1批准2总裁办确定召开时间3筹备召开大会4准备报告5召开正式大会审议各专题报告收集职工代表提案前期提案处理结果6形成大会决议7决议传达全体职工8提案委员会审议分解职工提案9工会汇总11落实/解答职工提案10确认1261流程诊断评价——职工代表大会工作流程工会事务管理职工代表大会工作流程流程责任部门：工会流程输入：年度职代会计划流程输出：提案落实流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

建议关键环节之间规定明确的时限。

年度职代会计划1-2次1召开正式大会审议各专题报告收集职工代表提案前期提案处理结果6落实/解答职工提案10建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。62工会财务管理流程工会财务管理总部市总工会财务部/经审办经费审查委员会按《工会法》提取工会经费，拨付公司工会4否汇缴下属单位工会经费5工会年度经费收缴使用预算1核准3按照规定比某省市总工会/提取自用部分/拨付下级工会6支付活动经费8某省市总工会审核2审议报告11工会代表大会汇报财务报告12年底工会财务决算报告10检查指导7检查963流程诊断评价——工会财务管理流程工会事务管理工会财务管理流程流程责任部门：工会流程输入：工会年度经费收缴使用预算流程输出：财务汇报流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

工会年度经费收缴使用预算1支付活动经费8工会代表大会汇报财务报告12建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。64必须有1/2以上的监事参加才能召开授权委托书提议召开临时监事会1筹备定期监事会（每季度一次）2筹备临时监事会2确认监事是否参加4监事会工作人员监事监事会主席是否否是1/3以上监事提议召开临时监事会1根据提议确定会议议题/通知相关部门准备会议资料/通知参会人员3召开监事会9是否委托其他监事代为参加5放弃投票权6接受授权，代为参加8授权其他监事参会7整理会议资料，存档11监事会会议流程决议形成决议/通报相关部门10董秘室信息披露1265流程诊断评价——监事会会议流程监事事务管理监事会会议流程流程责任部门：监事办流程输入：召开监事会提议流程输出：会议结束流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

提议召开监事会1召开监事会9信息披露12建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。66纪检信访工作流程相关人下级纪检/监察部门是审批11立案12否（监事办）纪委/监察室揭发检举/申诉材料1受理登记2批准4调查落实9提出处理意见6提出处理建议10自办5否结果反馈13是提出处理建意3违纪案件查处审理工作流程反馈纪委8调查落实7纪委书记违纪案件查处审理工作流程67流程诊断评价——纪检信访工作流程纪检事务管理纪检信访工作流程流程责任部门：纪委流程输入：检举/申诉材料流程输出：处理结果流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

揭发检举/申诉材料1调查落实10结果反馈14建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。68违纪案件查处、审理工作流程监事办/纪委公司纪委书记/纪委会议案件初核1研究处理决定11党委会研究处理7调查取证5立案2是研究批准12案件审理6确认见面材料9否提出立案报告立案审批表4立案报告立案审批表基层党组织/纪检部门违纪案件当事人作出处分决定15执行处分决定16检查处分执行情况17存档政工部、人力资源部政工部、人力资某省市纪委、被处分人处分决定报纪委备案8廉政谈话3基层党组织处分请示10移交司法机构13否移交司法机关14是请示纪检信访工作流程纪检信访工作流程审理材料审理报告初核报告调查报告69流程诊断评价——违纪案件查处、审理工作流程纪检事务管理违纪案件查处、审理工作流程流程责任部门：纪委流程输入：举报案件流程输出：处理结果流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

案件审理8研究处理决定11案件初核1建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。70党委会流程政工部党委书记党委委员相关单位或部门向党委委员和公司其他领导征询议题1提出会议议题1召开会议4确定会议主题、时间、参加范围2发出会议通知3接收会议纪要6接收会议纪要6督办确定事项7督办通知单办理确定事项8反馈完成情况9形成会议纪要并存档5收集反馈情况10汇报会议落实情况11会议纪要会议材料71流程诊断评价——党委会流程党群团管理党委会流程流程责任部门：政工部流程输入：会议召开提议流程输出：会议落实情况汇报流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

建议流程环节之间规定明确的时限。确定会议主题、时间、参加范围2召开会议4汇报会议落实情况11建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。72政工例会流程政工部党委副书记参会单位确定会议议题、准备材料2发出会议通知3召开会议4接收会议纪要6督办确定事项7收集情况反馈10汇报落实情况11会议纪要形成会议纪要并存档5存档提出会议议题1征询相关部门议题1督办通知单办理确定事项8反馈完成情况9会议纪要73流程诊断评价——政工例会流程党群团管理政工例会流程流程责任部门：政工部流程输入：会议召开提议流程输出：会议落实情况汇报流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

建议流程环节之间规定明确的时限。提出会议议题1确定会议议题、准备材料2召开会议4汇报落实情况11建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。74党组织目标管理考核流程政工部政工部、工会、监事办基层党委党委会考核意见存档年初下达考核意见1制定考核表4同意2修改考核意见3否是考核5汇总得分6公布结果7提交党委9研究决定10反馈意见8总裁办考核表75流程诊断评价——党组织目标管理考核流程党群团管理党组织目标管理考核流程流程责任部门：政工部流程输入：考核意见流程输出：考核结果流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：在流程的环节之间没有明确的时限，缺乏时间要求。在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

建议流程环节之间规定明确的时限。年初下达考核意见1考核5公布结果7建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。76领导班子考察工作流程考察小组被考察单位党委会考察方案存档与党委主要领导沟通征求意见2拟订考察方案1档案室召开中层以上会议、职工代表会议进行民主评议3与被考察单位中层以上干部个别谈话4综合分析形成考察意见5考察意见汇报公司党委6接收反馈情况8公司党委同意反馈考察情况7考察情况77流程诊断评价——领导班子考察工作流程党群团管理领导班子考察工作流程流程责任部门：政工部流程输入：考察方案流程输出：考察结果流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

拟订考察方案1汇报公司党委考察结果6建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。78因公出国、赴港澳管理流程政工部各单位市外办总裁申请表提出出国人员申请1批示2人力资源部出国、赴港澳批件5收集相关材料3批件某省市外办4办理护照、赴港澳通行证及签注7办理签证8归国后鉴定9清退护照10相关材料归档相关资料政审/安全教育/体检679流程诊断评价——因公出国、赴港澳管理流程党群团管理因公出国、赴港澳管理流程流程责任部门：政工部流程输入：出国申请流程输出：护照清退流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：政审加盖的公章在政工部，而人事档案在人力资源部，每次必须到人力资源部调阅档案，影响办事效率。在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件建议将政审工作放在人力资源部。

提出出国人员申请1出国、赴港澳批件5清退护照10建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。80因公赴台湾管理流程政工部各单位市台办总裁申请表提出赴台湾人员申请1批示2人力资源部收集相关材料3批件某省市台办4安全教育6办理《往来台湾通行证》7归来总结8上报台办9政审材料归档赴台批件5总结政审等相关资料81流程诊断评价——因公赴台湾管理流程党群团管理因公赴台湾管理流程流程责任部门：政工部流程输入：赴台湾申请流程输出：回国总结流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议

在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：政审加盖的公章在政工部，而人事档案在人力资源部，每次必须到人力资源部调阅档案，影响办事效率。在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件建议将政审工作放在人力资源部。

提出赴台湾人员申请1赴台批件5归来后总结8建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。82董事会决策流程总经理独立董事董事会秘书监事会董事董事长是否否是1/3以上董事提议召开临时董事会1全体独立董事提议召开临时董事会1提议召开临时董事会1提议召开临时董事会1提议召开临时董事会1筹备临时董事会3筹备定期董事会（每年度5次）2根据提议确定会议事由及议题，确定会议召开时间、地点及期限等相关事项，并通知参会人员4确认董事是否参加5是否委托其他董事代为参加6召开董事会10放弃投票权7参加董事会9参加董事会9参加董事会9授权其他董事参会8授权委托书其他董事接受授权，代为参加9对外信息披露11存档必须有1/2以上的董事参加才能召开决议83流程诊断评价——董事会决策流程上市公司事务管理董事会决策流程流程责任部门：董秘室流程输入：会议召开提议流程输出：董事会决议流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

提出召开董事会申请1召开董事会10对外信息披露12建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。84股东大会议事流程股东董事会秘书监事会董事会是否否是提议召开临时股东大会1提议召开临时股东大会1提议召开临时股东大会1筹备定期股东大会（每年度1次）3决定召开临时股东大会2筹备临时股东大会4根据提议确定会议事由及议题，确定会议召开时间、地点及期限等相关事项，并通知参会人员5确认董事长是否参加6是否委托其他董事代为参加7授权其他董事参会9授权委托书接受授权代为参加10对外信息披露12存档参加股东大会10参加股东大会10召开股东大会11放弃投票权8决议85流程诊断评价——股东大会议事流程上市公司事务管理股东大会议事流程流程责任部门：董秘室流程输入：会议召开申请流程输出：股东大会决议流程关键环节：我们对流程现状的发现与分析优化工作的原则建议在流程参与者角色及相应职责、权利配置方面：在流程活动环节的效能方面：

在流程各环节操作规范方面：在流程的信息管理方面：缺乏规范的流程文件

提出股东大会召开申请1召开股东大会11对外信息披露12建议在现行制度基础上，规范相应的流程文件。86定期报告编制及披露流程公司相关部门董事会秘书室审计与财务委员会董事会拟订报告编制与披露时间表3资料提供定期报告编制材料5下发任务清单4任务清单资料整理、编辑和撰写形成议案8财务部提供审计报告6审计报告审核审计报告7审议各项议案9形成决议10信息披露11预约定期报告披露日期1决议准备制作年度/中期/季度报告2资料87流程诊断评价——定期报告编制及披露流程上市公司事务管理定期报告编制及披露流