对企业成本管理相关问题的分析

对企业成本管理相关问题的分析摘要本文在对价值链成本管理理论与大数据技术进行了进一步的研究与讨论之后，以大数据技术为工具，探索如何通过价值链来有效地提升企业的成本管理。S餐饮公司作为国内中餐领域的中高端餐饮企业，在竞争不断加剧的市场环境下，投入巨大的人力和财力，致力于寻求企业成本管理的新思路。因此，本文以S餐饮公司为研究对象，通过检索餐饮企业成本管理的相关理论学术方面的著作、期刊和文献，并进行分类整理、归纳总结。通过对S餐饮公司相关成本数据及经营现状进行全面分析，识别出提高成本管理的关键在于企业内部价值链中的销售环节、采购环节和人力资源管理环节。帮助企业在残酷的市场竞争环境中保持竞争优势，为公司可持续经营提供强有力的保障。关键词：餐饮企业；采购；成本管理；人力资源；控制目录TOC\o"1-3"\h\u17953绪论 1235271相关概念概述 3309971.1成本管理 335201.2价值链分析 3133271.3餐饮企业成本管理的特点 3228832S餐饮公司成本管理案例背景分析 543702.1S餐饮公司概况 5250092.2S餐饮公司主要竞争对手分析 5319362.3S餐饮公司经营业绩分析 6268812.4S餐饮公司内部价值链成本管理分析 7326112.4.1S餐饮公司财务成本核算介绍 7124132.4.2识别S餐饮公司价值链 7285143S餐饮公司价值链成本管理的问题分析 9284893.1销售环节的成本管理问题分析 9246383.1.1销售模式传统，难以适应当今市场的变化 920613.1.2片面追求营业额 9313673.1.3销售预测方法粗放 960363.2采购环节的成本管理问题分析 931793.3人力资源管理环节的成本管理问题分析 1134863.3.1人力成本管理不完善、管理工具落后 11245243.3.2高离职率带来高成本 11187184加强S餐饮公司成本管理的措施 1325644.1建立标准采购成本的管理制度 13152184.2完善新的采购流程制度 14191294.2.1战略采购 14292764.2.2采购分析 15313534.2.3采购员 1599254.3聚焦大数据在人才招聘管理的应用 15202014.3.1人岗匹配系统 1678244.3.2人员管理 16107105结论 1725091参考文献 184459致谢 19PAGE1对企业成本管理相关问题的分析绪论在我国，由于经济和生活水平的提高，对于“吃”、“住”、“行”、“用”等方面有了新的认知和了解。尤其是食品业，这是人类赖以生存的基础。在我们国家，无论是在市场主体的规模，还是在营业收入方面，都呈现出了一种持续的发展态势，并且以一种不断上升的态势，始终在我们国家的热门消费产业中名列前列。根据2023年中国酒店行业协会公布的《2023中国餐饮业年度报告》，2020年，我国餐饮行业营业收入达到42716亿元，相当于国内生产总值的4.74%，较上年同期增加9.5%，远高于国内生产总值的增速。餐饮业是一种充分的竞争。在这个信息化、高速、透明与公开化的年代，餐饮行业与传统的营销模式已经彻底地分开了，消费者可以在相应的网络平台上了解到店铺的特殊信息，这让各个餐饮品牌之间的竞争变得更加激烈。而且，伴随着我们人民的生活水平越来越高，“一带一路”的建设也在不断地推进，外国餐馆不断地涌入中国，对我们国内的市场造成了很大的影响，人民群众的饮食方式越来越多元化，他们不再只注重食物的品质，还注重食物的营养搭配，以及餐馆的环境，这些都给我们的餐饮公司提出了很大的考验。对于餐厅公司来说，在卖相同的食物时，要想做到不同的定价是非常困难的，这使得餐厅公司的利润率受到了持续的挤压。伴随着2012年国家“八项规定”的发布，“厉行节俭，杜绝奢侈”，以及反腐败、法治等方面的不断加强，“三公”消费也得到了严格的限制。在经历了历史上最惨痛的损失之后，中高档餐厅的生意突然冷淡下来。一方面，我国的大众化饮食行业在快速发展，以及国人对饮食的要求在不断提高，另一方面，中高档饮食行业在国家的扶持下，也面临着严峻的市场挑战。要想在激烈的竞争中生存下去，中高档餐厅必须适时地进行营销战略的调整，并寻求一条新的发展道路。但是，在进行运营的时候，有些餐饮企业仍然很难将传统的运营管理模式转变过来，他们将主要的注意力和精力都放在了菜品、口味、服务和就餐环境的提高上，因此他们会对餐厅的成本费用支出产生很大的影响。另外，有的饭店，尽管认识到了实施费用管理的重要意义，但其方法仍然依赖于传统的费用管理方法，其效果并不理想。从理论价值的角度来看，在财务会计管理领域，成本管理已经成为了一套非常完整的、系统的理论，但是，在面对快速变化的市场，与餐饮行业所面临的转型升级、日趋激烈的竞争环境相联系的案例研究，却较为欠缺。在实际应用中，很难对企业进行有效的管理。所以，在本文中，从引入现代成本管理中价值链成本理论入手，并与S餐饮公司的现实状况相结合，在运用成本管理的要点以及在实施过程中遇到的难度展开分析，从而识别出企业价值链中的关键活动，并对其成本的构成进行充分的认识，这不但可以为S餐饮公司的成本管理提供强有力的理论支撑，还可以对我国餐饮行业的成本管理理论措施进行充实。从实践的角度来看，S餐饮公司是一家中高档的私营饭店，经过20多年的发展，它已建立了比较健全的组织结构和规范细致的财务费用管理制度，它是一种典型的大中型饭店的发展模式。想要达到公司的长期发展目标，让公司能够获得最大的利润，并将其扩展到更大的市场范围。因此，以大数据技术的处理分析为基础，并与信息化软件的正确应用相结合，可以明显提升企业的成本管理管理水平。本文以S餐饮公司价值链中的销售、采购、人力资源管理这三个环节和职能部门为对象，利用大数据的方法，来达到对企业的成本管理的目的。因此，本文可以对S餐饮公司的经营过程中的经验和教训进行总结，进而提高其应用价值。与此同时，我还是一位S餐饮公司的财务管理工作者，我也想借着这个机会，对我公司的发展和我的财务管理工作情况有一个更加深刻的认识，这将帮助我在今后更好地为我的管理者们提供强大的金融支持和意见。案例分析法是一种通过与相关的文献材料相结合，来对单个对象的发生的特定情形展开分析，从而得到这一类事物的普遍性和一般性规律的一种方法，这种方法可以让我们的研究结果更加的有意义和说服力，是在社会学的一个重要的质的研究手段。个案研究不在于对既有理论的检验，而在于对其进行建构。本课题的课题是利用大数据技术在以价值链为基础的餐厅企业实现有效的成本管控，目前国内外尚无一种规范的、可供企业参考的理论，也不能用经验分析的方式加以验证。以S为代表的中高端私营餐饮公司作为研究对象，研究其在成本管理方面所面临的问题以及利用大数据技术来改进其改进方案的效果，并将其改进方案应用到实践中去，并将其改进方案应用到实践中去，以此为基础来研究其产生的影响因素，并从价值链的各个重要节点上，将大数据技术应用到企业的成本管理中去，最后归纳出一套适合于餐饮公司的新的成本管理模式。1相关概念概述1.1成本管理成本管理指的是在企业的生产经营过程中，将成本做为一种控制手段，利用制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等方式，来实现对经济活动进行有效控制的一系列管理活动与流程。成本管理是一种综合了各种成本核算、成本分析、成本决策和成本管理等一系列科学的管理活动的总称。费用控制是费用管理中的一项关键内容，其目的在于使费用符合费用要求，减少费用的绝对数额。企业成本管理可以帮助企业建立起全面、科学、合理的管理体制，提高管理效率，减少运营管理费用，强化了经济核算对企业发展的指导意义，同时还有助于提高企业的经营管理水平。1.2价值链分析价值链分析的对象，指的是企业价值链活动中，对产品的成本及差异化有重要影响的各类生产经营活动。利用对企业价值链在整个行业价值链中的优势和弱势进行分析，对企业的整体价值链进行改进，进而达到公司的战略发展目标。价值链是一条贯穿于整个生产过程的价值链，主要分为三个部分：一是从公司的内部价值链分析，二是从竞争对手的价值链分析，三是从垂直的角度分析。（1）内部价值链分析。内部价值链分析的第一步，就是要对企业基本的价值链进行分析，并从中将其分解出单独的价值作业。之后，对各个作业成本在总成本中所占的比重，还有竞争对手在这项作业所花费的成本之间的差别进行了详细的分析，进而得到了能否利用对价值链进行重组，以及能否利用消除某些不增值环节等结论，来帮助企业提升经营效率，降低成本。（2）竞争对手价值链分析。在相同的价值链中，可以对竞争对手的价值链进行调查、研究、模拟，估算出竞争对手的成本。在对企业本身与竞争对手的优势与弱点进行比较与分析之后，还要将市场变化、企业未来发展目标等因素进行全面考虑，进而制订出与之相适应的竞争战略，进而提升企业的核心竞争力，促进企业发展。（3）外部纵向价值链分析。垂直于外部的价值链的分析是指对公司的上游和下游的供货商和顾客进行的价值链的分析和研究。在产业价值链中，供应链管理是指供应链管理中的一个重要环节。本文以垂直价值链为切入点，提出了在与上游、下游厂商的协作中，可以与它们形成紧密的协作关系，并依托于稳定的供货和营销渠道，达到“双赢”的目的，以减少公司的购销费用，增加公司的利润。1.3餐饮企业成本管理的特点在我国，餐饮业是我国经济发展过程中最主要的一类企业，它既有普通企业所共有的特点，又有其自身的特点。其费用控制的特征是：（1）原料所占比例较大，不易储存，容易损耗；对于一间餐馆来说，原料费用一般可以占据其全部费用的40%至60%；但有些新鲜的食物，保存时间很长，如果保存得不好，很容易变质。（2）职工数量大，人员流动大；餐饮企业是一种典型的劳动密集型的产业，虽然每家餐厅的规模各不一样，但是对于厨师、帮厨、服务人员、收银、其他管理人员等岗位来说，它们都是不可或缺的。由于此类职位一般对人才质量的需求较低，人才流动较大。（3）费用产生的过程有多个；与其它生产型企业一样，餐饮公司的生产费用中，除了原料的购买费用外，还包括仓储、生产、销售、服务等各种费用。2S餐饮公司成本管理案例背景分析2.1S餐饮公司概况S餐饮公司自1999年成立以来，一直致力于创新江浙沪风味，主要特色有：蜜汁火烧肉，清蒸鲤鱼，樟茶鸭，越南牛柳等。S餐饮公司是J集团的龙头企业，秉承中华菜系的精髓，不断创新，追求时尚，以健康美味的中国菜系为核心，以高品质的现代饮食服务，创新的饮食方式，丰富的饮食经验，为上海等中国各大都市及世界各地的顾客提供最好的饮食服务。到目前为止，S餐饮公司已在上海，北京，香港，澳门，苏州，杭州等地设立了20多个分支机构，并获得了“全市名牌”，“米其林星级”的殊荣，是“具有创造性的本地美食”的同义词。S餐饮公司是J集团旗下的独资企业，是以五百万美金为资本，在上海经济开发区设立的一家独资企业。J集团的创办人也是S餐饮公司的唯一大股东，同时也是S餐饮公司的第一大股东。除了聘请的首席执行官，其他五位董事都是董事长的孩子和妻子，这是一个典型的家族式公司。为了发挥集团的优势，保证餐厅的品质和顾客的满意程度，S餐饮公司对其下属的所有店铺都采用了直营的模式，正如上面所说，S餐饮公司在国内开设的20多家分店，都是由S餐饮公司独立出资并直接管理的，现在并不接受品牌授权和加盟的合作方式。S餐饮公司的目标是中高档的中国菜，每个人的平均花费在200-500元之间。主要经营客户是高档商务宴请，婚庆，私人晚宴等.针对饭店的不同特点，饭店的位置也非常讲究；其中有上海淮海路的洋房，北京的四合院，苏州的金鸡湖等具有悠久历史的古建筑；或者在上海国金，北京国贸等高档购物中心。S餐饮公司拥有超过1800人的雇员，包括董事长和总经理两位。我们有一个专业的管理队伍，由总裁办公室，人力行政中心，财务管理中心，研发开发中心，战略采购部，餐饮部，产品部等组成。2.2S餐饮公司主要竞争对手分析在国内中餐的中高端细分领域，S餐饮公司在国内的主要竞争对手包括小南国、全聚德等。（1）小南国：国际天食集团有限公司(原名：小南国餐饮控股有限公司)是一家投资控股公司，主要于中国内地及中国香港从事中餐连锁店运营业务。该公司有2081位雇员，于2002年7月4日于香港挂牌，股份编号为：HK3666。目前，已有“上海小南国”饭店61个，“慧公馆”饭店2个，“南小馆”饭店27个，“俺的”饭店1个，“WolfgangPuck”饭店2个，“DOUTOR”饭店1个。2018年度，公司实现了14。98亿元的总营（2）全聚德：隶属于中国全聚德食品公司，是一家以传统中式食品为主要业务的大型连锁食品企业。全聚德是北京国都旅行社的下属企业，是全国知名的中华知名企业，旗下有“全聚德”，“仿膳”，“丰泽园”等多个知名品牌。截止到现在，公司的会员企业（店铺）一共有116个，其中有46个是直营的，70个是承包的（包含7个是境外的特许加盟开业的）。2018年度，公司实现了1777亿元的总营收。2.3S餐饮公司经营业绩分析发展到现在，已经有了二十多年的时间，S餐饮品牌在中餐厅中高端市场中，已经占有了相当一部分的市场份额。但是，因为宏观经济增速出现了下滑，以及国家出台了遏制公款开支等政策的原因，导致了公务、商业宴会的比重出现了大幅度的降低，同时，居民的消费也逐渐变得理性起来。因此，从2020年开始，餐饮行业的收入就在不断地减少，而且减少的幅度还比较大。S餐饮公司也没有幸免，从2020年的53634万元，到2023年的49773万元，跌幅为7.20%。但是由于它在民众中的声誉很好，所以它的收入下滑比较平稳。生意继续兴隆。S餐饮公司的经营管理人员对这种危机有了深刻的认识，他们认识到了转型、变革和创新的紧迫性。尤其是对企业的运营和管理，尤其是对企业的成本进行的控制。在2023年，S餐饮公司对其成本管理进行了重大变革，其主要方法就是对其进行精细的供应链管理。大家都知道，在费用的精确控制下，收益的提高是非常明显的。在此基础上，结合企业的整体策略，对企业的经营活动进行了深入的研究，从而使企业在企业经营活动中得到了更多的关注。图2-1S餐饮公司2020年-2023年销售收入数据（单位：万元）2.4S餐饮公司内部价值链成本管理分析2.4.1S餐饮公司财务成本核算介绍众所周知，在企业中，财务部是成本管理的核心部门，S餐饮公司财务部成本核算组由3名人员组成。1名成本主管，主要负责当月存货盘点差异信息原因的查找及出具盘点报告，并对当月各门店的进、消、存状况进行汇总分析，编制当月实际成本与预算成本差异的分析报告、当月各门店各岗位人员营运绩效表。1名负责原材料入库发票录入。1名负责当月各门店存货盘点计划，各档口成本原始领料单核查、各门店原料调拨，损耗等成本会计核算。目前，S餐饮公司已经在用友NC系统中完成了ERP的工作，财务部门的所有员工都能熟练地使用ERP。从成本核算的角度来看，恰当地应用ERP系统，可以为企业的成本管理工作提供科学化的管理，从而提升各个部门的工作协作效率，还可以在其中及时地找到存在的问题，为企业的发展提供一些参考和依据。S餐饮公司是按照真实的成本计算的，按照每个月的经营状况，在每个月的最后一日，对所有餐厅的库存进行清点，并将清点的数量输入到用友的NC系统，以此来计算每个餐厅每个餐厅所消耗的原料，并将其计算到营业费用中。每月每个店面所产生的日常操作支出，记入营业成本。财务部门以毛利率、净利率、营业费用占比及与年初制定的预算差异率为标准，作为对企业成本费用控制的定量指标，并以此为依据，对各个门店的成本费用进行管理。具体核算指标为：本月各档口材料使用成本=上月底盘点原料实际成本+本月入库原料实际成本-月末盘点原料实际成本。经营费用=当月用友NC中申请付款流程且已入账的变动费用+租金物业费等固定费用+能源耗用费用。2.4.2识别S餐饮公司价值链表2-1S餐饮公司全部门店2021-2023年度主要成本表单位：万元项目2021年2022年2023年金额占收入比金额占收入比金额占收入比原料采购成本21,358.6341.43%21,274.6940.44%19,935.9140.05%人力成本10,660.6220.68%11,247.8721.38%11,298.0822.70%折旧摊销926.161.80%1,520.302.89%979.281.97%租金物业5,449.3210.57%6,823.7912.97%6,902.0913.87%能源耗用1,390.622.70%1,741.933.31%1,756.113.53%销售成本1,625.243.15%1,858.573.53%1,859.433.74%合计41,410.6080.32%44,467.1484.54%42,730.9185.85%图2-22023年度S餐饮公司各价值活动成本占比从上表2-1S餐饮公司全部门店2021-2023年度主要成本表和图2-22023年度S餐饮公司各价值活动成本占比图可知：原料采购成本在价值链成本中占比最大，达到了46.65%，并占到了收入的40%以上，是公司成本管理的重中之重。人力成本在价值链成本中占比仅次于采购成本，达到了26.44%，且呈逐年上升趋势。餐饮企业属于劳动密集型企业，而且随着经济发展，人口素质提高，早前人工低成本的红利已经消失，人力成本将成为餐饮行业成本管理第二大重要环节。租金物业在价值链中属于企业基础设施成本，虽然它在价值链中占据第三大成本要素，但考虑到公司与各大商场物业签订长期租赁合同，租金支出金额比较固定。分析S餐饮公司2021-2023年三年的租金成本可知，租金物业成本增幅较缓，增速比较稳定。根据价值链成本分析方法，该部分将不作为本文重点研究对象。销售成本虽然在价值链成本中只占据4.35%，但它依然是除租金物业外的第三大成本构成。如何实现销售成本的有效控制的同时，扩大销售，一直是企业管理的难点。综上所述，通过S餐饮公司内部价值链分析方法可知，原材料采购成本、人力成本、销售成本是S餐饮公司价值链中的重点环节，下文将针对这三个环节，详细阐述大数据技术手段在这三个环节中实现的成本管理。3S餐饮公司价值链成本管理的问题分析3.1销售环节的成本管理问题分析3.1.1销售模式传统，难以适应当今市场的变化销售环节属于与消费者进行直接接触的环节，它也属于企业价值链中基本活动中一个非常关键的环节。在当前，在不断发展的现代化进程中，通过信息系统的大数据分析，可以对用户的各种行为进行全面地分析，并做出相应的响应，具体内容有：从前厅顾客的就餐偏好到后厨的烹饪，从财务的成本核算到市场营销策略等。随着大数据的持续发展，更多的餐饮公司开始逐步地参与到电子商务平台中，提供从线上到线下的一体化贯通服务。目前，配送服务平台整合了多种不同的顾客信息。顾客可以通过在线的餐饮服务，迅速地完成订单，并对自己的喜好进行即时的定位。至于顾客，则是可以在家里吃上一顿丰盛的大餐，大大缩短了吃饭的时间。但是，对餐饮公司而言，通过在线外卖，不但能够为他们提供更多的订单，还能够提前设定好菜单或是推广活动的信息，从而让他们能够更好地完成对餐饮的总体布局。S餐饮公司因其的公司发展定位在中高端餐饮，在销售模式主要还是采用坐堂式和直销的方式为主，时下流行的O2O外卖模式所占比例并不大，但是使用外卖平台需每月向平台公司支付固定的管理费用，造成营业成本的上升。3.1.2片面追求营业额在前厅销售的考核模式中，以营业收入为基础，来对其进行绩效考核。一般的销售人员只是单纯地追求营业额的高位，他们对菜肴的信息缺乏足够的认识，甚至是不太熟悉。在实际运营的过程中，他们会着重向顾客推荐一些让他们去购买的、销售价格较高的菜肴，但是却忽视了客人的用餐喜好，这会对顾客的用餐体验造成严重的影响，最后还会对餐饮公司的声誉和营业额产生不利影响。3.1.3销售预测方法粗放但是，因为目前公司的信息化程度还不够高，所以很难从公司的前台得到公司的销售资料。所以，在做季度、年度销售预测分析时，公司只能使用陈旧的“千元使用法”来进行估算，缺乏销售预测系统，不能为采购部门提供提前的采购分析和支撑。当前，S型餐厅的采购工作主要依赖于餐厅经理和厨师的个人主观判断，没有一个固定的周期。3.2采购环节的成本管理问题分析根据以上对S餐饮公司运营费用的多层次的分析，由于原材料的原材料费用开支太大，使得运营费用比率很高。在原材料的成本中，采购成本是第一位的，它包括了从原材料的购买、到物流、到最后的验收和入库的全过程。但是，受多种因素的制约，其在具体操作过程中还出现了许多问题与缺陷。表3-1S餐饮公司部分门店2023年12月典型原料采购明细表单位：元/千克菜品五花肉有机花菜黄鳍门店单价数量单价数量单价数量门店152.7460kg9.6100kg74.3315kg门店246.85200kg11.3860kg82.218kg门店349.33120kg8.32220kg72.6420kg门店454.3250kg11.0580kg75.8912kg门店551.22100kg9.26180kg71.5830kg门店653.8460kg11.9550kg85.335kg图3-12023年12月S餐饮公司部分门店采购价格对比分析图（1）采购成本占比较大，没有建立标准化采购控制体系。对于S餐饮公司，拥有20家左右门店，需要大量采购原材料和酒水饮料，公司的采购制度是根据食材的类别统一与多家固定供应商签订长期供货协议，但是针对采购数量、品种及采购日期，对各家门店都没有明确的规定和限制，完全授权各家门店自主决定。在授权范围内，门店的采购完全依赖于各门店厨师长的个人主观因素的判断。因此文章筛选了2023年12月S餐饮公司不同门店对五花肉、有机花菜、黄鳝这三种典型原材料的采购价格进行了分析，从上表3.2及图3-1中可以得出，尽管公司指定了原材料供应商，但是各个门店根据自身的采购需求，分别下单，采购工作较为随意。供应商根据单笔订单的采购数量，再结合当期市场实际价格，不同门店采购单价相差较远。五花肉、有机花菜、黄鳝不同门店之间采购价格最大相差15.90%、43.60%和19.20%。基于S餐饮公司2023年12月全部门店总计采购五花肉31522kg，如果以标准化采购体系，以当期门店最低采购单价46.85元/千克计算，可以节约63,458.21元；如果以全部门店的平均采购单价来核算，共计节约采购总成本26,127.52元。（2）采购需求随意性较大。站在公司的角度来看，S餐饮公司虽然构建了供应商三方比价制度，但是在供应商选定的阶段，它需要付出大量的人力和物力，并利用供应商资质评审、报价和付款等商务条款对比，来挑选出符合条件的供应商。而对于后台店铺的采购部，则是忽视了业绩评估。这导致了在采购的过程中，店铺店长对采购价格的一厢情愿，后厨厨师长对菜肴的品质有了片面的要求，两者都缺少了整体的成本管理意识，他们不会站在公司的立场上，对采购工作进行周期性或提前预测的综合考量，如果遇到了原料短缺的采购需求，他们也仅仅是直接下单，然后通知供应商进行配送，在营业高峰期，他们还会出现食材紧急缺货的现象，甚至于一天内，相同原材料多次小批次采购的情形。运营水平较低时，会有大批的原料存货堆积，造成变质，浪费等成本损失。这就造成了同一品种的原料，其价格波动较大，系统中的采购费用很难节省，也很难控制。（3）缺少完善的信息化ERP采购系统，财务部门在每个月都会根据不同的食材大类，对原材料成本进行一个概括性的计算，但是却没有对每一道菜肴所需要的原材料成本进行准确的计算。财务、门店库房、后厨三个部门之间的交流不够充分，所以不能将各个门店对本月菜肴的期望表现出来。在缺少对销量的预测的情况下，战略采购部门就不能对未来的采购需求进行梳理和分析，所以也就不能提前跟供应商进行谈判。3.3人力资源管理环节的成本管理问题分析3.3.1人力成本管理不完善、管理工具落后S餐饮公司对员工费用的控制没有给予足够的关注，没有将员工费用的费用列为独立的会计科目，并进行相应的会计处理。此外，还没有构建出针对企业人力资源成本管理的科学体系，例如没有构建出一个系统性的人力资源数据资料库，也就没有能够对人力成本进行数据化管理。当前的经营方式比较不科学，不够有效。3.3.2高离职率带来高成本根据前文对餐饮业的情况进行的剖析，我们可以知道，在餐饮业中，高流动是一种很常见的情况，尤其是S餐饮业，其整体的离职比例甚至比其他餐饮业的平均值还要高，其原因如下：(1)工资待遇不高，工资构成比较简单，与整个餐饮行业的工资待遇相比，S餐饮公司公司的工资待遇只能算是在市场上的中下游。此外，从2020年起，因为市场形势和国家政策等原因，公司的营业收入有所下降。因此，S餐饮公司多年来一直没有实现主动的工资增长，对一些高管还采取了限制工资的措施。这样，就使得S餐饮公司的工资待遇根本没有任何的市场竞争能力，从而造成了S餐饮公司的大批人员的流失。为解决人手不足的问题，公司只能采用被动的方式进行紧急人员招聘。这样，由于缺乏稳定的工作队伍，公司的服务水准很难维持一致，导致了顾客服务的品质下降，进而对公司的销售额产生了更大的影响，让餐厅的运营进入到一个恶性循环之中。S餐饮公司的工资由岗位工资、加班费和业绩考评三部分组成，这种工资结构相对单一，不能适应所有的环境，也就不能用多元化的奖励方式来激发公司的工作热情和创造力。例如，S餐饮公司的工资结构中，因为没有将员工的工龄计算在内，所以不能将员工的职位能级反映在工资结构中，也不能将这部分的数额进行调节，从而提升员工的忠诚。有的时候，它还会影响到人们的积极性。(2)对员工的业绩评价不够科学由于企业的业绩评价是关系到企业职工个人收入的重要因素，所以，企业在实施业绩评价时，一定要体现出其合理性和公平性。然而，当前S餐饮公司的业绩考评却出现了一些不科学和不合理的地方，具体表现为：①考核指标缺乏标准目前，S餐饮公司在进行绩效考核时，最主要的问题就是缺少一个可以进行量化的考核指标和一种更加科学的考核方式。在进行绩效考核的时候，考核的内容和评判标准都是由该员工的线性经理来决定的。所以，在进行绩效考核的时候，考核的过程经常会被上级领导的主观判断所左右，这就导致了考核的结果不具有客观性和公平性，进而引起了员工的不满，对公司产生了不利的影响。虽然上司给部属的评价比较客观，但因为事关部属的切身利益，所以不可能不引起部属的怀疑。同理，对于部门经理而言，一方面，公司缺少一套标准的考核体系，另一方面，考核工作与个人的工资之间并没有直接的联系，因此逐渐地，他们对考核工作也就不再那么关注了。时间一长，公司对员工的考核就变成了一种形式，不仅没有起到绩效考核应该起到的效果，还会对部门凝聚力、员工关系产生不利的影响。②绩效考核形式化正如前面提到的那样，现在S餐饮公司的管理人员对于绩效考核工作并不怎么关注，对员工的考核结果，基本上都是一团和气的积极评价，这就直接造成了人事部门对于每次的绩效考核结果，缺少对信息进行统计和分析的积极性，在现实中，也不能真正识别出那些在工作中表现出色的员工，并对他们进行奖励，这就失去了绩效考核对他们的激励效果。一到年终，S餐饮公司就会以考评为目的，以考评为目的，成为一种形式，给职员和上级增添不必要的负担。总而言之，S餐饮公司在人力资源管理方面，想要通过对其员工的工资水平进行约束，来实现对其进行成本管理，看似能够减少公司的人员成本，然而，较高的人员流失率以及不完善的考核体系，其实都加大了公司的人力管理成本。4加强S餐饮公司成本管理的措施4.1建立标准采购成本的管理制度菜肴标准采购成本的制定对企业经营的数字化、精细化管理起到了很大作用，然而菜肴的BOM和成本并不是一成不变的，这就需要财务人员对菜肴的成本进行及时的维护更新。S餐饮公司在充分考虑了财务、研发、店面和采购等各方面的建议后，制订出了更为详细的经营规则。最重要的是：（1）菜品的BOM主动更新，研发部必须在OA系统里正式提交流程抄送财务部，财务部在收到流程后要求在三个工作日内完成该菜品的标准成本更新维护，如果发现变更后的成本有巨大差异，财务部有权将流程退回，并要求研发部提交变更说明。流程经财务部通过后，送达管理层审批。流程签署完毕后，流程发起人需将此次变更说明连同流程签署结果，以正式通知形式发送给其他相关部门。流程如下图所示。图4-1S餐饮公司BOM更新流程图（2）在每个季度结束时，财务部门按照销售部门提交的销售报表，以该季的平均购买价为基础，定期调整销量排行榜上20道菜的标准费用。在每个财政年度结束时，所有的菜肴都要重新计算他们的费用。对每一道菜进行成本分析，可以很容易地得出每一道菜中各种食材、调料的成本，并计算出它们在整个菜中所占的比例。所以，当研究人员开发出新的菜谱、改进菜谱的过程中，可以把注意力集中在一些比较昂贵、比较昂贵的食材上，从而进行相应的改进。在饭店经营中，标准费用对于饭店经营的影响，主要表现为菜肴的价格制定。在此以前，菜肴的售价都是以估计的成本、预期的利润以及同行的定价为基础的。伴随着CPI的上涨，每一道菜的价格也会水涨船高。有了这些数据作为基础，企业就可以更有科学性地进行定价，从而赢得更多的市场竞争优势。4.2完善新的采购流程制度在保留原先采购部的基础上，调整采购部的人员任务分配，将之前按照采购原材料的分类来分配工作调整为按照采供职能来分配工作。新的部门人员分配如下图：图4-2S餐饮公司采购部工作职责划分4.2.1战略采购负责供应商的发现和更换，采购价格的谈判，合同的维护和供应商的业绩的提高；在此之前，S餐饮公司在供应商的选择、确定及管理等方面进行了较多的工作，并获得了较好的效果。在新的机构结构中，将两位策略性采购人员划分为两个类别，并在两年内进行一次跨领域的工作。基于以上分析，策略性采购部人员将会在餐厅主厨的建议下，制定一套对食物进行分类及分类的系统，并会在执行时对食物原料的分类及分类进行修正与完善。比如，S餐饮公司里，有三个以上的菜肴都要用到红枣。第一道江南传统点心是“红梅含瑞”，以糯米为馅，以红色和白色为馅，以红枣为馅，每一颗都是又大又圆，而且很容易把枣核拿出来。第二份“煲鸭汤”，则是用到了大枣，所以大枣的个头要小一点，也要小一点。第三个“枣泥蛋糕”，则是要把大枣通过搅拌器打碎，然后做成浆糊，这就是市场上常见的大枣。在以往的采购合约上，S餐饮公司对“红梅含瑞”菜品所需原材料的规定都是一视同仁的，因此费用十分高昂。在进行了详细的商议之后，我们决定采取“宽进严出”的战略，这样可以大大降低我们的成本。而S餐饮公司的招牌菜品“蜜汁火肪”，则是用了金华火腿中最好的一部分，只有它的八分之一。之前S餐饮公司和他们的合作，只是需要他们购买最重要的一部分，而且价格很贵。最后经过研究，研发部门做出了一个改变，那就是购买一根完整的火腿，而研发部门则会利用这些多余的配料，来制作一些对品质没有太大要求的菜肴，以此来提升原材料的利用率。对以上两种食材的采购对比分析请参考下表；由表中数据可知，普通红枣和火腿的价格仅为特级食材价格的60.0%和66.5%；通过原材料采购的精细化管理后，S餐饮公司2020年仅在这两大类的原材料的采购成本相较于2023年节约了62451.6元。4.2.2采购分析依据客户要求及市场情况，及时对订单、订单进行及时的调节；此职位为本公司新组建之机构，亦为本公司之采购战略之重要调整。正如前面提到的，公司原本的系统是按照不同的原料种类，与多家固定供应商签署了一份长期的供货合同，但对于采购数量、品种以及采购时间，并没有具体的要求和约束，而是由各个店铺自行决定。在此权限下，所有餐厅的进货都是由餐厅厨师根据自己的主观意见来决定。这使得各个商店之间的购买价格差别很大，这对购买费用的标准化非常不利。为此，S餐饮公司将各个分店的采购权收回，并在整个集团的层次上承担起了统一的采购权。在此基础上，再按照店铺的需要，将中心仓库里的材料通过物流中心直接送到店铺。按照新的进货政策的规定，每个店铺必须在进货系统中预先递交进货申请，并列明进货原料的名称、数量和进货时间；在接收到订单后，由采购分析员负责汇总各个店铺的订单清单，并根据中心仓库的库存情况，从系统里启动订单。另外，对于单价较高，价格波动较大，便于储存，消耗较大的材料，要预先设定好备库量，以节省采购费用。4.2.3采购员按照采购系统中的要求，负责实际定货，支付，物流安排等工作。新设置的采购员岗位似乎对公司的劳动力数量有了一定的提升，同时也增大了企业的人力成本支出。但是，由于公司对该岗位的人员的技术水平并不高，经过一些简单的训练就可以正式开始工作。在现实的日常工作中，可以将战略采购和采购分析专员的工作进行极大的简化，让他们从日常繁琐、重复的机械下单、物流跟踪等工作中解脱，从而提升他们的工作效率，为企业带来更明显的创新利润。4.3聚焦大数据在人才招聘管理的应用S餐饮公司的人事工作现在所面对的最大难题就是如何招募员工，现在他们的工作多是在一些网络上进行，比如智联帮等，还有一些是在人才市场上举行的一些现场招聘会。在缺乏大数据支持的情况下，招聘和招聘都不可能实现“全面信息”的搜索，因此，从大量候选人中筛选出最适合自己的员工，成为人力资源管理领域的一个重要课题。在招聘过程中，除了简历、背调、面试过程纪录以外，可以为识别人才是否具有相应的参考依据的材料非常的少，通常情况下，人们只能根据印象、感觉以及面试官的主观来进行判断。如此一来，他们的判断就会出现失误，人员搭配也会出现问题。如果出现了这样的现象，不仅会使企业很难找到适合自己的、有才华的员工，而且还会使企业在招募过程中付出很大的代价。其次，因为技术和资源的限制，公司并没有将他们的资料保留下来，这样就错过了第二次面试的机会。要想从根本上解决以上问题，企业利用大数据技术和现代社会的手段，在招聘工作方面进行了一次大胆的创新，对传统的招聘模式进行了一定程度的打破，并对招聘专员和用人部门的负责人进行了全面的数据分析，从而做出相应的决定，从而改变以往完全凭借自己的直觉和经验的做法。4.3.1人岗匹配系统大数据分析的先决条件是要有庞大的数据作为支持，只有尽量多地收集和掌握求职者的有关信息（比如社会关系、家庭状况、技能专长、求职倾向、离职原因、原工作单位评价等），为大数据分析提供更多、更有价值的信息，这样才能更加全面、清晰地了解求职者，并将其与岗位需求进行比较和匹配，从而使得招聘更加有效和精准。这就需要HR部门通过不同的方式、不同的方式来搜集、整理候选人的资料。想要将这些庞大的数据汇聚起来，就必须将这些数据全部输入到数据库中。以往常用的纸面履历和电子邮件履历，都不能满足方便快捷的输入要求。先不说简历的甄别有多么麻烦，就说如何保存和查询履历也是一个很大的问题。因此，建立一个数据传输流畅、界面简洁、信息更新及时的数据互动平台十分必要。为此，S餐饮公司制定了一套完整的个人信息表，并将其发布到公司网站的“人才招募”栏目中，按照规范化的要求完成个人信息的收集与输入。对于在第三家企业的求职网站上投递的求职信息，IT部特别研发了能够被后台资料库直接阅读的数据转化软件。首先要做好信息的收集与输入，然后要建立并健全比较精确的人才匹配体系。以公司设置的岗位描述和技能要求为基础，将公司内部优秀员工与外部猎头公司数据库中汇聚的人才数据进行比对，对其进行高预测性指标进行整理分析，