项目实施及管理

项目实施及管理

4.1项目管理

4.2项目实施计划

4.2.1项目准备阶段

4.2.2设备到货阶段

4.2.3项目安装高度及测试阶段

4.2.4项目终验阶段

4.2.5项目管理框架

4.2.6系统网络集戌

4.3项目要素管理

4.3.1项目人员管理

4.3.2项目质量管理

4.3.3项目风险管理

4.3.4项目文档管理

4.3.5项目实施规范

4.4项目实施管理制度

4.4.1决策制度

4.4.2问题与争议管理方法

4.4.3项目变化管理

4.4.4项目管理方法

4.4.5项目汇报

4.4.6项目会议

4.5综合布线施工组织计划

4.5.1工程内容

4.5.2工程特点

4.5.3施工保证措施

项目组织管理

技术保证

安全保证体系和措施

降低成本措施

项目管理

4.5.4布线工程实施计划

施工图的设计交底

设备和施工材料订货

现场施工守则及工艺要求

施工现场要求

布线系统工程阶段划分

工程工期

施工机具

测试验收

第一节项目实施及管理

1.1项目管理

坤月辱公司是一家有着丰富大型系统集成经验和大规模软件开发经验的II企

业，拥有众多的项目管理专家和技术志家。服务于大型企业的IT系统建设，依

赖的是丰富的大型项目管理经验。为了确保该项目的顺利实施，坤腾公司将严

格按照国际标准化组织关于项目管理的质量标准——IS09000国际标准的有关

要求，成立专门的项目质量管理小组，对项目实施•进行全程的质量管理工作。

同时在项目实说过程中将遵循IS09000的标准进行管理。有能力保障信息系统

高效稳定运行。

1.2项目实施计划

项目实施计划可以保证项目有条不紊的执行，减少非预见性风险的出现几

率。成功的项目计划取决于对项目的认识以及对工作任务的熟悉程度，具体表

现在一是对工作量的预估，二是对项目进度的整为安排。坤腾公司在认真了解

和分析了北京电子科技职业学院校园网络信息系统项目情况后，根据我们的实

施经验计划在三个月内完成总体施工及安装调试，制定出了项目进度一览表。

1.行进现场调

研及方案详细

设计

勘查工程施

工现场，熟悉

工程施工区域

内的情况以及

周围环境，了

解一切可能影

响工程实施的

资料，在总体

方案的基础

上，完成相关

合同签订后第合同签订后30

工程准备系统的需求调1个月左右

二天天

研和方案的详

细设计、参数

设计、并对项

目实际需求进

行适当的修改

和变更；包

括：进行网络

系统详细设

计，包括：网

络拓扑、技

术、IP编址、

虚拟网络、路

由、设备线路

等；进行服务

器、存储系统

的参数设计，

包括：技术、

存储、连接、

优化、安全、

计算等：进行

应用系统的参

数设计。

2.系统详细设

计方案审查

请客户（专家

小组）对提交的

详细设计方案

进行审查，最终

确定方案，作为

后续实施的依

据.

3.制定详细实

施计划

由系统集成

商和各系统承

建方根据详细

设计方案和供

货日期，制定最

终的项目整体

实施方案，重新

确认项目实施

阶段进度.

4.光缆布线施

工

完成各楼之间

干线光缆及楼

内分节点光缆

铺设、熔接和

测试。

1、网络系统系

统实施

网络设备安

装调试。

原有系统移

植。系统工程

师对北京电子没备到货后5

现场安装调试设备到货后5天左右

科技职业学院天

网络技术综合

实训室建设项

目中网络设备

进行安装调

试，并对用户

系统管理员进

行简单培训。

1、网络系统联

调

负责向最终

用户提供网络

联调方案，由

最终用户确

认。我方按工所有设备现场

没备现场安装

系统联调程计划进行所安装完毕后第5天

完毕后五天

有安装地点设二天

备的配置和调

试，并进行网

络联调。

负责向集成商

提供技术支

持。

1、向用户移交

并测试

系统联调完成系统联调完成

移交测试2天

系统联调结束后第二天后第二天

后，移交给用

户测试。

系统开通及试1、系统整体试用户测试完成用户测试完成

10天

运行运行第二天10天

进行网络、

计算机与存储

系统、应用系

统的联合调

试，对发生的

故障和功能缺

陷进行记录，

并修改；进行

主干设备的性

能调优，进一

步提高设备使

用性能：

正式开始北京

电子科技职业

学院网络技术

综合实训室建

设项目的试运

行；总结并协

助制定系统运

行管理规定；

总结试运行结

果，进行系统

参数的调优，

提交《系统试

运行报告》。

2、现场培训制

定《系统培训

方案》，提交

客户并确认；

进行系统管理

员的现场培

训；

协助制定一系

列设备使用规

定和操作规

范；

提交项目竣匚

验收报告；根

据报告内容，

对系统从整体

到各个功能、

设备、操作、

文档等内容进

行验收；系统试运行结系统试运行结

集成验收阶段五天

束后第二天束后第五天

根据项目实

施、试运行和

竣工验收情

况，编写项目

总结报告，并

提交客户检查

备案。

设备安装调试

阶段过程中，

用户测试完成用户测试完成

技术培训由我方协同对三天

后第二天后第三天

用户系统管理

员培训。

4.2.1项目准备阶段

在到货的前一周，我们将本次项目采购设备的详细清单提供给客户，并进

行沟通，对清单中的设备描述加以解释，对有争母的地方进行讨论，对需要修

改的设备清单通过与厂商相关人员沟通,确定修改的方案，并提交给客户进行

最终确认，直到满足客户要求为止。如果由于设备清单的变化导致投标价格的

变化，由商务负责人根据合同具体条款并且与客户进行沟通，确定解决办法。

同时，我们将以书面形式将本次项目对于安装场地环境的要求提交给客户，

并派遣技术工程师到现场，协同客户检查现场的环境满足情况，并出具《场地

检查确认单》。

在随后的30天，为设备到货周期，在这期间，我匀监督厂商设备到货情况,

确保在甲方要求的时间内，所有的设备、软件介质都到位。

4.2.2设备到货阶段

1.在客户所购设备等进场后，我们将与工程监理和客户一起，对硬件设备等

所有设备进行开箱、清点、脸收，确保货物外观无损、数量正确、型号一致；

若在点验时部分货物的数量和外观质量与合同货物配置清单有差异，双方代表

在签署点验单的同时签署点验差单。差异部分货物，卖方负责补充或更换，补

充和更换后，双方确认部分货物与合同货物配置清单相符时，双方代表再签署

该部分货物的点脸单。

2o我们将根据原定的技术方案，对产品进行加电、安装、调试，确保设备运

行正常，一旦发生异常，立即调用各种资源解决问题，如果是设备问题将携备

件赶赴现场解决；

4.2.3项目安装调试及测试阶段

1.本次项目的试测试阶段为期22天

2O在项目试运行阶段，我们将有专门的技术人员对系统进行维护、设备的

监控，及早发现存在的隐患，并加以解决。

3.测试期间如因设备原因发生硬件损坏，由我们无偿更新更换。

4.在日常维护中，一旦发现问题，立即进行技术诊断和解决，不能立即解决

的考虑采取应急措施，避免核心业务中断，同时将信息反馈给总部，由总部协

调相关资源及厂商的技术力量，联合诊断并解决问题。

5.经过客户的检查，可对设备抽样进行验收测试，确认目前设备均已正常运

行，满足标书中关于系统验收的要求，签署《到货验收确认单》。

6.在满足标书中提出的正式脸收要求后，我们向客户提供相关的脸收文档及

工作报告，并安排进行现场正式脸收。

4.2.4项目终验阶段

用户、坤腾公司共同组成或者双方认可的第三方专家成员组成脸妆小组，

对所有的谩备、协同运行情况进行测试.在项目测试合格后，签署最终验收文

件。

工程验收将依据以下原则进行：

1.系统脸收测试开始前，公司将向业主提交脸收计划并征得业主同意。

2.在测试过程中如有任何软、硬件故障发生，公司将更换不合格的部件

（包括软件），并重新进行安装测试，并承担由此引起的全部费用。

3.在测试过程中，华三公司和坤腾公司将对业主的技术人员所提出的技术

问题给予满意的答复。并向业主提供安装调试过程中的各种文档资料，以便业

主今后能掌握操作方法和维护方法。

4.坤腾公司将根据验收方案实施险收并向业主提供验收结果报告。如果测

试结果不正常或验收小组认为有必要将做重新测试。

5.如果验收测试重要技术指标不合格，业主可向坤腾公司提出退货要求，

坤腾公司应予退货。

6.在验收结束后，坤腾公司将把测试报告、所用测试数据和测试结果用正

式文件提交给业主，由双方共同签字确认。

4.2.5项目管理框架

系统实施对整个项目的逐步完成并达到最好的成功是至关重要的环节。坤

腾在许多大型项目的工作中都圆满的完成了工程实施并按时将系统交付使用。

在本项目中，我们将充分发挥其在应用方面已有的丰富经验，利用自己的技术

优势，严密组织实施，严格控制工程进度，保证用户工期和系统交付质量。

为了使工程顺利进行，满足各项技术指标的设计要求，坤腾在工程实施组

织上专门设立工程领导小组，负责整个项目实施过程中的决策工作。在其下设

立两个工程职能小组，负责处理在工程实施过程中所遇到的各自的问题。完成

其职责范围内的工作。各个职能小组应在工程领导小组的统一领导安装下相互

支持与配合，确保本工程能够圆满顺利地完成。

4.2.6系统网络集成

标准流程图

技术支持流程图

标准项目活动定义

项目启动

定义从合同签订到进驻客户处开始项目工作之前的项目准备活动。

根据项目及人力资源状况确定项目经理。

充分了解项目实施背景，掌握客户启动信息。

目标

仔细阅读合同实施商务条款，确认合同技术附件。

根据合同条款及相关资料制定项目计划。

相关方销售部、客户、技术部

输入项

《合同技术时件》销售部

阶段输入

《项目实施申请单》销售部

售前客户资料

输出项

《项目会议纪要》是否

阶段输出

《项目经理责任书》否否

《系统集成项目实施初步调研表》是是

需求调研

定义通过与客户现场的交流、引导，确认系统集成工作内容、范围的过程。

熟悉客户系统集成方面需求。

明确客户对系统软件的功能及性能要求。

目标

客户需求的可实现性得到确认。

对合同的技术附件给出文字流畅清晰的功能描述文档，双方确认实施内容。

相关方客户、销售人员

输入项责任部门相关责任

阶段输入

《系统集成项目实施初步调研表》技术部客户

输出项销售审核客户审核

阶段输出是

《系统集成项目需求分析确认单》是

系统集成实施方案设计

根据《系统集成项目需求分析确认单》进行设计

定义

并实现满足功能要求的稳定软件过程

实现《系统集成项目需求分析确认单》中的功能及性能要求。

通过系统测试实现系统的稳定使用要落。

目标

完成实施过程中的技术文档及使用系统的相关帮助文档编制。

为项目的顺利实施做好好充分的文档和系统环境准备。

相关方技术部、茗户、销售部

输入项责任部门相关责任

阶段输入

《系统集成项目需求分析确认单》技术部客户

输出项销售审核客户审核

阶段输出《项目实施方案》否是

|磔目培训时戈U检否是

项目评审

由技术部经理组织相关人员按照计划的安排对整个设计过程形式的文档进行评

定义

审和类似项目做类比验证

目标使系统集成设计文档严谨，保证项目的顺利的实施。

相关方技术部、客户、销售部

输入项责任部门相关责任■

阶段输入《项目实施方案》技术部

《项目培训计戈U表》技术部

输出项销售审核客户审核_________

阶段输出

《集成项目设计评审报告》是皂

项目实施

通过客户现场实施工作，使客户环境具备稳定

定义

使用既定软件功能，并获得客户确认的过程。

实施过程详细记录，及时反馈并解决系统安装问题。

完整的完成系统初始化过程，使用户现场具备正常使用系统的

环境。

目标

仔细记录并跟踪系统测试，实现用户对系统集成的初验。

充分的培训准备，耐心、有条理的客户培训，使用户具备正常

使用系统的能力。

相关方技术部、客户、销售部

输入项责任部门相关责任

《项目实施方案》技术部

阶段输入

《项目培训计戈U表》技术部

《集成项目设计评审报告》技术部

输出项销售审核客户审核

《开工证明》否是

《用户现场环境检查表》否是

《到货签收音是

《到货验收单》否是

《设备检殓不合格表单》否是

阶段输出

《项目变更申请》否是

《用户培训记录》否是

《口令移交清单》否是

《工程完工报告》否是

是

《项目实毂申请》否

《项目实验证明报告》否是

系统试运行

通过现场跟踪及客户反馈，及时解决系统问题，

定义

并最终实现项目终验的过程。

及时响应客户反馈，解决现场使用问题，保证客户满意度。

目标

保证客户系统平台正常的持续稳定使用。

相关方技术部、客户、销售部

责任部门

阶段输入

《初验证明报告》技术部客户

输出项销售审核客户审核

阶段输出《试运行申请》是是

《试运行记录》否日

项目验收

定义根据试运行记录，完成终验

目标正常进行系统终验，结束项目实施

相关方________________________技术部、客户、销售部________________________

责任部门相关责任_______________________

阶段输入输入项1

《初验证明报告》技术部铲,

4试运后工他记卷磔部

输出项一销售审核客户审核_______________________

阶段输出《终验申请》否

毋

《终验证明报告》否

项目售后维护

定义根据客户现场的突发时间进行响应，并完成技术支持工作

目标解决发生的技术问题

相关方技术部、客户、销售部________________________

阶段输入客占售.±0^__________

技术部客户

2技术部__________

盘盘E作记/

阶段输出r®__________

《项目售后维护单》F

4.3项目要素管理

4.3.1项目人员管理

项目组织机构及岗位责任

工程管理组织机构是工程项目实施的基础条件，以一个合理有效的组织

机构为框架的所形成的权力系统、责任系统、利益系统、信息系统是实施项目

管理及其最终目标的组织保障。工程管理机构的没置原则如下：

1.目的性原则：明确项目管理的总目标、各服务部门、实施小组、项目岗

位的设嵬、上下左右关系的安排，各项责任制和各项规章制度的建立、信息交

流系统的设计必须服从各自目标和总目标。

2.管理跨度与层次统一的原则：根据领导者能力，工程各分项目大小，确

定合理管理跨度和管理层次，使各级管理者都拥有适度的管理幅度，能在职责

范围内集中精力、有效领导，同时能调动上下级人员的积极性、主动性。

3.业务系统化管理原则：依据工程项目实施中，各供应商之间，不同系统、

平台、安装顺序之间的制约衔接关系，进行适当分层、设置工程小组、合理分

工，确定权限职责，做好人员配置，信息流通渠道等组织设计工作，使项目管

理组织结构与系统实施工作相匹配，形成严密、封闭、完整的组织结构系统。

设置形式

在本次项目中，坤描将组织完善的项目组织体系，项目管理总指挥为第一

责任人，项目总监、项目经理为项目进行各阶段主要责任人，同时考虑到周期

与工作量。

总指挥部职能、责任简介

总指挥部是整个工程项目的核心部分，协调各部门间的关系，处理决策性的

工作。其下设工程部和合同执行部。

工程部职能、职责简介

1.工程部系项目经理负责制，完成各项安装和调试工作，同时协调各方关系。

其下设安装维护小组、测试验收小组、项目实施小组、远程支持小组、培训小

组。

2.项目经理：项目经理是项目实施的负责人，受总指挥部委派，全权负责项目

过程的管理，包括人、才、物的管理。并协调与其他部门、友商的关系，确保

工程项目的按时、优质完成。项目经理领导的项目组的主要功能如下：

项目设计；

项目计划编制

项目实施过程的管理;

测试和质量保证；

远程支持体系的管理；

用户培训；

人才；

协作；

3.安装维护小组：负责设备的现场安装、调试，设备的运行维护、支持；保

内损坏配件、部件的安装更换、测试、维护；负责提供安装验收报告；

4.测试验收小组：负责设备的测试、验收；负费提供测试报告；

5.项目控制组：负责控制项目的进度、调度各小组人员；协调厂商、友商、

客户以及各方面人员的关系；向项目经理提供项目进度表和项目进展报告；

6.远程支持小组：负责向用户提供远程技术支持、咨询，以最快速度配合现

场工程师完成安装、测试和故障排除；

7.培训小组：负责对■用户进行系统培训、系统管理培训和操作培训.

合同执行部职能、职责简介

此部首属于总指挥部，系整个工程实施的后勤保障°由项目总监负责，负

责合同的执行如付款、收款、交货、运输、建立客户档案、建立技术档案、建

立常用易损品备件库和负责和售后服务中心的联系、协调工作等等，其下设客

户信息小组、商务执行小组、备品配件支持小组和技术资料小组。

1.客户信息小组：负责协助现场安装工程师建立客户档案、设备档案、安装

维护运行档案;

2.商务执行小组：负责合同的执行如付款、收款、交货、运输等;

3.备品备件支持小组：负责对易损件、常用备件建立备件库，对备件进行维

护和管理。

项目参与人员

系统实施对整个项目的逐步完成并达到最好的成功是至关重要的环节。坤

腾公司在许多大型项目的工作中都圆满地完成了工程实施并按时将系统交付使

用。在本项目中，我们将充分发挥其在应用方面已有的丰富经验，利用自己的

技术优势，严密组织实施，严格控制工程进度，深证用户工期和系统交付质量。

为了使工程顺利进行，满足各项技术指标的设计要求，坤腾公司将派遣资

深专业的工程师组建专门的技术支持小组，负责本次项目所提供产品的安装调

试及维护工作。

技术支持小组将按照用户的进度安排（或双方共同商定的进度安排）进行

安装调试维护工作。在安装调试脸收维护过程中（后），技术支持小组将向用

户提供完善的文档。

现场技术支持小组的责任是通过身身的技术力量和技术合作伙伴的技术力量

向用户提供本次项目行提供产品的现场技术支持。现场技术支持小组负责协调

所有现场技术支持。

4.3.2项目质量管理

质量管理规范与标准

质量管理是项目管理的关键环节。为了确保该项目的顺利实施，根据

IS09001项目管理质量标准的有关要求，成立专门的项目质量管理小组，对项

目实施进行全程中遵循IS09001的标准进行管理。

项目质量保证策划

在本项目中必须统一标准，明确定义保证项目质量的责任和方法。结合项

目的实际情况，质量保证策划可分为以下几点：

项目经理在项目的进度、问题上进行监督、协调和指导。

项目技术负责人在项目的技术问题、实施进度上进行监督和指导。

项目负责人进行项目的总体管理和控制，听取客户的意见，寻求改进

的方法，由始至终负责整个项目的实施。

选派具备专业特长的项目工程师认真准备针对自己领域的工作、培训

或实验环境，听取客户对培训内容的建议和意见，圆满解决客户提出的相关问

题。

每一个阶段的工作内容结束后，做工作总结和定期的状态报告会，以保证客

户和项目负责人能及时跟踪工作的时展。

质量度量

质量度量是针对项目实施过程的特定度量，目的在于度量项目规模、项目成

本、项目进度、客户满意度等。使用度量数据进疔估计、监控项目的进度和执

行情况、确定项目是否符合质量要求。对项目实枪过程中的实施工艺进行量化

过程，目的在于项目实施工艺进行控制和改善。通过质量度量可以改进项目实

施工艺，促进项目实施成功。度量方式是通过测试、审核、调查、统计等方式

得出量化的指标。通过分析度量数据可及时发现项目实施中存在的问题，从而

有针对性的制定解决方案。

质量考核

在项目实施过程中，对项目中的产品及实施工艺质量进行考核，方可保证

项目实施的质量。一个项目的实施涉及到各方的密切合作，任何一方，任何一

个阶段的工作都不是孤立的，与项目的其他各部分有着密切的关联，因此在系

统实施过程中：

项目实施人员要密切配合，并且要分工明确、责任分明，严格遵守项目各

阶段的标准、规范和流程。

项目各部分，各小组的设计文档，实施方案，测试计划和工程进度要充分

考虑其他项目小组的工作要求，必要时需要其他小组或部门的人员参与，以确

保系统实施顺利。

成立质量小组，协调项目各方的工作，进行资源、人员的调配，保证项目

的进展和质量。

质量小组将定期或不定期的举行检查会议，检查系统实施的进度和质量，

对存在的问题进行推动。

4.3.3项目风险管理

项目风险管理实际上就是贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，其中

包括风险识别、风险估计、风险管理策略、风险解决和风险监控。它能让风险

管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。

在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是

非常重要的，风险管理包括四个相关阶段：

风险识别

识别风险的方法常用的有风险识别问询法（座谈法、专家法）、财务报表

法、流程图法、现场观察法、相关部门配合法和环境分析法等。

风险评估

对已识别的风险要进行估计和评价，风险估计的主要任务是确定风险发生

的概率与后果，风险评价则是确定该风险的经济单方及处理的费/效分析，常用

的方法有：概率分布、外推法、多目标分析法等。

风险处理

一般而言，处理有三种方法，1.风险控制法，即主动采取措施避免风险，

消灭风险，中和风险或采用紧急方案降低风险。2.风险自留，当风险量不大时

可以余留风险。3.风险转移。

风险监控

包括对风险发生的监督和对风险管理的监督，前者是对已识别的风险源进

行监视和控制，后者是在项目实施过程中监督人们认真执行风险管理的组织和

技术措施。

在项目管理中，我们任命一名风险管理者，该管理者的主要职责是在制订

与评估规划时，从风险管理的角度对项目规划或计划进行审核并发表意见，不

断寻找可能出现的任何意外情况，试着指出各个风险的管理策略及常用的管理

方法，以随时处理出现的风险，风险管理者最好是由我们公司的专职风险管理

人员来担任。

4.3.4项目文档管理

文档的技术实施人员、维护人员、用户以及计算机之间的关系是多向的。在

项目的各个阶段中以文档作为前阶段工作成果的味现和后阶段工作的依据，这

个作用是显而易见的。我们在文档管理中把文档分为三类；

管理文档：项目实施人员需制定一些工作计划或工作报告，这些计划和报

告都要提供给管理人员，并得到必要的支持。管;里人员则可通过这些文档了解

项目安排、进度、资源使用和成果等。

工程执行文档：这类文档是为了保证项目实施按照规范和正规流程来执行,

也是为了保证工程质量。

用户文档：实施人员为了使用户了解产品的使用、操作和维护提供详细的

资料。

项目周报

个人日报和周报

管理文档项目会议和纪要

QA周报

进度周报

项目管理计划任务书

安装场地准备书

工程项目客户确认书

工程执行文档场地准备通知书（回执）

开工证明

工程实施现场情况勘查记录表

设备验收单据

设备详细登记表

项目系统参数设置确认书

安装调试险收单

项目实施报告

工程变更说明

工程完二报告

初验申请

初脸证明报告

遗留及待解决问题备忘录

口令移交清单

试运行日请

试运行记录

终脸申请

终验证明报告

项目文档交接清单

系统技术实施方案

技术参考手册

产品安装手册

用户文档产品使月和维护手册

系统管事员手册

用户手册

管理操作培训资料

4.3.5项目实施规范

坤腾在实施过程中制定了严、详细的实施规范，约束实施人员的行为、设计

和风格，让所有参加项目的单位及人员，遵照统一标准实施北京电子科技职业

学院网络技术综合实训室建设项目。

实施规范的内容主要包括:

管理规范

系统设计规范

数据规范

安装调试规范

测试规范

所有的规范的制定必须便于今后系统的扩展或升级。

4.4项目实施管理制度

4.4.1决策制定

为了更好的实施项目，坤腾制定详细的决策制度来保证项目实施过程中，

项目组讨论做出的决定，能及时请求汇报形成纪要存档。

一＞决策原则：

1、坚持以项目服务为原则。即决策重大问题要严格遵守科学

规律，不允许以个人或少数人的意志代替集体决策。会议

一经决议，全体成员必须无条件贯彻执行；如在执行中发

现新问题，可提请项目组会汉再议：

2、坚持实事求是原则。即要在调查研究、科学地论证、广泛

征求意见的基础上进行决策，保证决策确实可行；

3、坚持保密原则。对整个项目的决议的问题未经公布或不宜

扩散的事项，不得向外泄露。

决策范围:

1、传达贯彻客户临时增加、修改或者删除某些细节性功能，结

合方案已及实际环境研究制定的项目方案；

2、研究制定工作计划、请求报告、总结、实施方案等；

3、研究实施过程中出现的偏离等问题，结合项目实施规范，制

定误细的工作计划；

4、评议项目中所有的方案，例如：网络规划方案、系统部署方

案，实施方案等；

5、研究客户提出的合理意见；

6、研究项目中会出现的各种风险等。

三、决策程序：

1、提出项目中出现的问题，由项目经理征集议题并告客户和项

目组成员并做好相关材料的准备；

2、会议必须有客户负责人、坤腾项目主管、项目经理参加，科

学地讨论，并且全部通过，方可实施；

3、会议有项目经理做好记录，会后要整理相关文档备案；

对会议决定的问题，成员必须各司其耳只、各负其责，积极组织落实，及时和客

户沟通，做到相互支持、密切配合。

4.4.2问题与争议管理方法

项目的实施过程中遇到的问题要及早报告，报告方式可以是

口头汇报或以书面形式汇报，视问题的严重情况而定。需要制定详

细的问题与争议管理办法，以便在实施过程中遇到争议问题时及

时向相关单位汇报，请求解决办法。

当项目成员产发现问题或潜在问题时，应立即和其他有关人

员召开解决问题会议，而不是等着在以后的项目情况通报会议上解

决，尽可能早地发现和解决问题对项目的成功非常关键。

解决有争议的问题时，我们一般推荐，按如下步豚解决问题：

描述问题；

找出问题的潜在原因；

收集数据并找出最可能的原因；

找出可能的解决方案；

评论可行方案；

确定最佳解决方案；

修订项目计划；

实施解决方案；

确定问题是否得以解决。

4.4.3项目变化管理

计划变更管理

信息系统项目计划的变更管理也就是信息系统项目的控制过

程。在项目执行过程中，经常出现到项目的某一里程碑或报告期时,

项目的进度早于或晚于计划进度、已经发生的实际成本低于或高于

计划成本；这时都需要对计划进行相应的调整。

如果发现项目的进度计划或预算计划需要调整，则调整的重

点应放在三方面：

对近期即将发生的活动加强控制，积极挽回时间和成本；

工期估计最长或预算估计最大的活动应进一步审核预估依据，

并做好压缩该活动时间和费用的准备工作，因为估计值越大的项目

越有压缩的可能；

将某些可以再分的活动进一步细分，研究细分活动之间并行工作或知识重

用的可行性。

需求变更管理

在系统实施中，用户方需求发生变化或提出新的需求是不可避免的。开发方

对这些新增修改的需求要作好记录。

提交需求

客户业务人员向客户技术部门提交新需求，或变更需求。

整理提交

客户技术挈门搜集整理好业务人员提交的需求，然后提交给项目经

理。

沟通

项目经理首先分析客户技术部门提交的需求，如果需求很简单且项

目经理对此可完全把握，则可直接进入下一步骤；否则项目经理首

先要与相关人员沟通，确定实现的难度和可行性，以及对项目进度

的影响；如果该需求对项目进度造成很大的影响，则项目经理应提

交变更控制委员会来决定。变更控制委员会一般由项目组所在挈门

领导和业务部的业务代表组成，由他们对需求变更进行评估、审批、

必要时与客户进行协商。

决定

项目经理根据需求实现的难度和可行性或者变更控制委员会的决定

来确认是否要实现该需求。

协商

如果项目经理决定不实现客户提交的需求，则必须知会客户技术部

门，并解称理由；客户技术部门与客户协商后，如果还坚持要实现

该需求，则项目经理可提交变更控制专员，由变更控制专员再与客

户技术部门协商确定。

记录分配

如果项目经理决定实现客户提交的需求，则将需求变更作为历史

文档记录起来，同时更新《需求说明书》，然后将该需求分配给相关人员实现，

并告知测试人员。其中，需求变更可依据《需求修改记录模板》来记录，内容

包括需求变更参与人员、变更原因、变更需求描述、变更重要程度等。记录目

的一是跟踪需求修改情况，二是作为今后与客户评估项目工作量的依据。

4.4.4项目管理方法

在项目过程中，我们必须提交两种类型的报告：

项目周报

项目周报，可以由项目团队成员为项目经理准备，由项目经理为客户

准备，或由项目经理为机关的上层管理者准备。

项目周报的纲要如下:

自上次报告以来的工作成果

以前发现问题的解决进展

下周工作计划。

项目总结

在项目结项后编写，是总结整个项目情况的报告，为以后的项目实施提供

经验的积累。

4.4.5项目汇报

在一个项目中，必要的汇报将能保证项目负责人对项目进行有效的控

制，同时也能使用户方了解项目的进展情况，保渔问题的暴露和解决能控制在

一个相对比较短的时间内。为此，在项目过程中，项目人员需要进行以下方式

的项目汇报工作：

报告类提交周期提交时间主要内容提交人

型员

月度工每月提交每月20日前本月工作内容项目负

作总结责人

（明确到每个

工作日）项目实

施人员

心得、建议

项目周一个月内的项目每周周一本周项目计划项目负

结执行情况责人

提交，超过一个月的

项目出现的问题

每两周提交（以项目解决方法

计划为准）

尚存在的问题

下周项目工作

计划

项目总项目结束时提交项目结束后五个项目基本情况项目负

结工作日内责人

实施过程

问题及解决方

法

心得、建议

项目情项目实施过程中即时遇到的问题项目负

况汇报责人

可能导致的后

果项目实

施人员

解决思路与方

法