软件项目管理知识点总结（大全）

软件项目管理知识点总结（大全）

第一篇：软件项目管理知识点总结（大全）

第一章概述

1项目是指在一定约束条件下具有特定目标的一项一次性任务°

2.项目的特点

一次性；有确定的起点和终点

目标明确性：成果性目标，约束性目标；

整体性：开展的活动密切相关

独特性：每个项目都是唯一的不可逆转性：无论结果如何，项目

结束，结果确定。

3.项目的生命周期：项目启动、项目计划、项目实施、项目结束。

4.项目管理的要素：客户满意度、工作范围、组织、时间、质量、

成本

TQC:时间质量成本成功因素：TQC+范围

5软件项目管理的定义

根据PMI项目管理的定义总结：在软件项目活动中运用一系列的

知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。

6.项目管理特点：综合性、创造性、时间性第二章软件项目需求

管理

1软件需求的抽象层次：原始问题空间（原始问题描述、用户需

求）；解决方案空间（系统需求、软件设计描述）

2软件需求：用户需求和系统需求：

①用户需求：从用户角度描述系统的需求，只描述系统的外部行

为，并且只通过自然语言、图表、图形等叙述

②系统需求：从开发人员角度描述系统的需求，是系统实现的依

据，通常采用结构化语言、PDL过程设计语言等描述。

系统需求：功能需求、非功能需求、领域需求

3、需求工程的组成：需求开发和需求管理

需求开发：需求的获取、需求分析、规格说明和需求验证

需求管理：变更管理、版本控制、需求跟踪和版本状态

4需求管理的必要性

①需求供求双方固有的矛盾

②需求具有易变性和难以表达性

③需求错误出现的高频性和修复的高昂成本

5需求管理的目标：是在客户与项目组织之间建立对客户需求的共

同理解。

①使软件需求受控，并建立供软件工程和管理使用的需求基线；

②使软件计划、产品和活动与软件需求保持一致。

6、需求变更的原因

①在项目的早期所有的问题不可能完全定义；

②随着软件项目的进行，开发人员对问题的理解发生变化，这些

变化反馈到需求中；

③大型系统的需求可能是冲突或是矛盾的，系统需求是它们之间

的妥协，这种妥协可能发生变化；④系统购买者和最终用户很少是同

一人；

7、需求变更管理过程

首先要建立变更控制委员会，分析、讨论、评审、执行。

第三章软件项目的成本管理

1软件项目的成本：为完成软件项目而支付的货币量

2软件项目的时间估算点：客户需求产品定义系统设计系统实现系

统运行

3对软件规模的估计要从软件的分解开始。软件的分层结构对应工

作分解结构（WBS）4软件规模的度量标准:LOC代码行和FP功能点

5成本估算方法：专家判定、类比、自顶向下、自底向上、算法模

型（cocom（自底向上）、cocomoll、putnam（自顶向下））

6、三层次的产品分级结构：模块、子系统、系统

7、估算的时机和精度是相互矛盾的。第四章软件配置管理

1软件项目配置管理：是识别定义系统中的配置项，在软件生命周

期中控制他们的变更，记录并报告配置项和变更请求的状态，并验证

他们的完整性和正确性的一个过程。2软件配置项：SCI出于配置管理

的目的而为软件要素设置的单位。

3基线：开发过程的里程碑，以一个或多个软件配置项的交付为标

准；基线由通过正式评审的软件配置项组成，是进一步开发的基础；

基线只有通过正式的变更控制过程才能改变。4基线的两个基本功能：

①对基线进行适当控制，禁止任何来源的交互②为程序员提供灵活的

服务,确保他们能够比较容易地对自己的代码进行修改测试

5软件配置管理主要功能：配置标识、配置控制、配置状态报告及

配置审核

6配置控制委员会：CCB负责评审和批准对基线的变更

7软件的配置项组成：正确性、一致性、完备性、有效性、可追踪

性。

8确定变更是否正确的措施:正式技术盲核和软件配置审核.9配置

审核的种类：过程审核、功能审核、物理审核、质量系统审核

第五章人力资源管理

L软件项目中的人力资源管理包括：所有的项目干系人：资助者、

客户、项目组成员、支持人员及供应商等。

人力资源管理就是有效地发挥每个项目干系人作用的过程。

2软件开发中人员与时间具有非线性替换关系。第六章质量管理

1软件质量六大特性：功能性、可靠性、可用性、效率、可维护性、

可移植性

2、过程质量控制是主动的、系统的、先期的；

产品质量控制是被动的、个体的、后期的；两者都要重视。

3.CMM的5个等级：初始级、可重复级、已定义级、已管理级、

优化级

4.CMMI的两和表示方式：连续性表示和分阶表示

5软件过程能力等级（连续性表示法）：不完备级、已执行级、收

管理级、已定义级、定量管理

级、持续优化级。

第七章风险管理

件项目管理的四大变量：范围、质量、成本、交期。

P24投标文件有两种：1.建议书（乙方根据甲方提出的产品的性

质、目标、功能等,提交的完整的技术方案和报价）2.报价单（乙方

根据甲方提出的产品的特定型号、标准、数量等要求提交必要的报价

材料等）P26项目经理的职责：1.开发计划2.组织实施3.项目控制

项目经理的权利：1.制定项目有关决策2挑选项目成员的权利3.对

项目获得的资源进行再分配。（其中职责〉权利）P27生存期模型：V

模型、瀑布模型、原型模型、增量模型、螺旋模型，渐进式阶段模型

等。

瀑布模型优点：适用于项目简单，规模小，要求项目所有的活动

都严格按照顺序执行，一个阶段的输出时下一阶段的输入。V模型：

强调测试的重要性，它将开发活动与测试活动紧密地联系在一起。

（及时发现错误）原型模型：设计符合客户需求的页面，达成共识再

编程。

增量模型：可以避免一次投资太多带来的风险，将主要的功能或

风险大的功能首先实现，然后逐步完善。（适用于开始时，明确了大

部分的需求，但是需求可能会发生变化的项目）

螺旋式模型：是针对风险比较大的项目设计的模型，应对变化的

灵活性上很有优势。

P44软件需求：指用户对软件的功能和性能的要求，就是用户希

望软件能做什么事情，完成什么样的功能，达到什么样的性能。P45

软件需求包括三个层次：1.业务需求2.用户需求3.功能需求

P47进行需求获取的时候应该注意什么问题：1.识别真正的客户2.

正确理解客户的需求3.具备较强的忍耐力和清晰的思维4.说服和教育

客户5.需求获取阶段建立分析小组，进行交流，相互学习。

P48需求分析完成的标志是提交一份完整的软件需求规格说明书。

P53需求管理主要的工作如下：（自己看）

P53项目管理的第一法则是：〃做正确的事，其次是正确的做

事。〃P54解决复杂问题不二法门：化繁为简，分而治之。

P57任务分解的方法：类比、自顶向下（采用演绎推理法，从一

般到特殊的方向进行）、自底向上（采用发挥创造力的解决问题的方

法，从特殊到一般的方向进行）等。

P59如果对项目人员来说，这个项目是一个崭新的项目，采用自

底向上的方法。

P67项目进度计划的主要过程：首先根据任务分解的结果（WBS）

再进一步分解出主要的任务，确立任务之间的关联关系，然后估算出

每个任务需要的资源、历时，最后编制出项目的进度计划。

P66任务关联关系：开始->结束；开始->开始；结束->结束；结

束->开始。

任务关联关系的依据：1.强制性依赖关系（因为客观规律和物质

条件的限制造成的）2.软逻辑关系（是认为主观的，自己的偏好进行

的）3.外部依赖关系（是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，例

如：环境测试依赖于外部提供的环境设备）

P67进度管理图示1.甘特图2.网络图（PDM（优先图或节点法）

ADM箭线法CDM（条件箭线图，很少用））3.里程碑图4.资源图

P80资源平衡方法是通过调整任务的时间来协调资源的冲突，这

个方法的主要目的是形成平稳连续的资源需求，最有效的利用资源，

使资源闲置时间最小化，同时，尽量避免超出资源能力。

P97自下而上估算法是利用任务分解图，对各个具体工作包进行

详细的成本估算，然后将结果累加起来得出项目总成本。

计科122班

P98参数模型估算法的进本思想是：找到软件工作量的各种成本

影响因子，并判定它对工作量所产生影响的程度是可加的、乘数的还

是指数的，以期望得到最佳的模型算法表达式。当某个因子只影响系

统的局部时，我们一般说它是可加的；当某个因子对整个系统具有全

局性的影响时，我们则说它是乘数的或指数的。

P112国际ISO定义：质量是产品或者服务满足明确和隐含需要能

力的性能特性的总体。P112一个项目的主要内容是成本、进度、质量。

P116质量控制是确定项目结果与质量标准是否相符，同时确定消

除不符的原因和方法，控制产品的质量，及时纠正缺陷的过程。质量

控制是对阶段性的成果进行检测、验证，为质量保证提供参考依据；

软件质量控制主要就是发现和消除软件产品的缺陷。

P117质量成本包括预防成本和缺项成本。（其中,预防成本,缺

陷成本）预防成本是为确保项目质量而进行预防工作所耗费的费用。

缺陷成本是为确保项目质量而修复缺项工作所耗费的费用。

P127团队成员包括：企业内部的人、供应商、承包商、客户等。

项目管理中的组织结构可以总结为三种类型：职能型、项目型、

矩阵型。矩阵型沟通最复杂，项目型在项目收尾时，团队成员和项目

经理压力比较大。

P135沟通管理的基本原则是：及时性、准确性、完整性、可理解

性。

P141风险定义：软件风险是指软件开发过程中及软件产品自身可

能造成的伤害或者损失。

P142风险的类型：商业风险、管理风险、人员风险、技术风险、

开发环境风险、客户风险、过程风险、产品规模风险等。P143风险的

基本性质：客观性、不确定性、不利性、可变性、相对性、风险和利

益相对性。

P145风险识别是试图系统化地确定对项目计划的威胁，识别已知

和可预测的风险，只有识别出这些风险，项目管理者才有可能避免这

些风险，且当必要时控制这些风险。

风险识别的方法：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法、风险

条目检查表。

P152定性风险评估：只要是针对风险概率及后果进行定性的评价。

（历史资料法、概率分布法、风险后果估计法）

P153定量风险分析：是在定性分析的了逻辑基础上，给出各个风

险源的风险量化指标及其发生概率，再通一定的方法合成，得到系统

风险的量化值。（访谈、盈亏平衡分析法、敏感性分析、决策树分析、

模拟法等）

P156风险应对计划：回避风险（是通过分析找出发生风险事件的

原因，对可能发生的风险尽可能的规避，采取主动放弃或拒绝使用导

致风险的方案）、转移风险、损失控制（损失预防、损失抑制、）、

自留风险、风险规划的结果。P161风险管理过程包括：风险识别、风

险评估、风险规划、风险控制等。

P166软件外包：其实质是软件开发过程从企业内部部分或全部延

伸到外部的管理规范与管理技术。

P173基线是一个或者多个配置项的集合，他们的内容和状态已经

通过技术的复审，并在生存期的某一阶段被接受了。基线配置项可能

包括所有的设计文档和源程序等；非基线配置项可能包括项目的各类

计划和报告等。

P180配置审计的只要作用是作为变更控制的补充手段，来确保某

一变更需求已被切实实现。P185配置管理包括三个只要的要素：人、

规范、工具。

P194项目集成计划定义是指，通过使用其他专项计划过程所生成

的结果（项目的各种专项计划），运用整体和综合平衡的方法制定出

的，用于指导项目实施和管理的整体性、综合性、全局性、协调统一

的整体计划文件。

集成计划的编写过程：1.项目信息收集2.确定项目计划初步方案3.

项目计划的综合平衡4.项目计划最终方案编制5.软件项目计划评审、

批准。P207变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混

乱。

P214挣值分析也称以获取价值分析，是对项目实施的进度、成本

状态进行绩效评估的有效方法，是计算实际花在一个项目上的工作量,

以及预预P223代码走查是在代码编写阶段，开发人员检查自己代码

的过程，代码走查是非常有效的方法，它可以检查到其他测试方法无

法检测的错误，好多的逻辑错误是无法通过测试手段发现的，很多的

项目证明这是一个很好地质量控制方法。P226质量度量方法：1.尺度

度量（定量度量，直接度量）2.二元度量（定性度量，间接度量）

P230项目成员的激励：薪酬激励、机会激励、环境激励、情感激励

P233团队的建设包括：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、执行阶段。

P235团队管理过程中已改主意的方面：1.创建有实际存在感的项

目团队2.建立奖励机制3.确立良好人际关系4.设置工作授权系统P236

按照评审的时间属性，可以将项目评审分为：定期评审、阶段评审、

事件评审等。

P260项目管理的经验和建议1.平衡关系2.高效原则3.分解原则4.

实时控制原则5.分类管理原则6.简单有效原则7.规模管理原则

第三篇：《软件项目管理》期末复习知识点总结

西南交通大学软件项目管理期末复习

第一章、第二章（略）第三章

1、软件过程模型的特征：

原型模型：创新性项目；技术攻关；快速验证。线性模型：一般

性的软件开发过程（可定量管理）增量模型：软件产品。（可定量管

理）

2、软件过程的选择依据〕软件需求的确定性程度〕似软件项目的

开发经验

〕软件项目的性质（项目类型/产品类型）1客户的时间要求。

3、软件管理与工程的区别

工程：专注于事，专注于过程，专注于实施管理：专注于人，专

注于结果，专注于协调

4、软件管理要解决的问题

〕目标问题〕范围问题〕资源问题〕组织问题〕计划问题〕实施控制

第四章

1、管理的地位

低于决策层而高于执行层

2、管理的基本职能

领导、组织、计划、指挥（控制）、协调

3、管理的过程

分析、计划、实施控制、总结检查戴明环：计划、执行、检查、

改进

第五章组织+流程=业务

项目是一种旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。2项目

的内容

•项目目标•项目范围

•项目时间•项目投入•项目质量•项目风险项目管理：是通过

项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进

行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体

系。4项目管理的内容

•定义项目•制定项目计划•项目组织实施•项目控制•项目的结

束5项目管理的特点

•项目管理是一项复杂的工作。•项目管理具有创造性。•项目管

理需要集权领导和建立专门的项目组织。•项目负责人在项目管理中

起着非常重要的作用。6项目管理的理解

•项目管理是一种管理方法体系。

•项目管理对象是项目，目的是更好地实现项目目标。•项目管理

的任务、职能：对资源进行计划、组织与控制。

•项目管理职能主要是由项目经理执行的。

第六章1项目管理的核心内容

〕项目范围管理〕项目时间管理〕项目成本管理2项目的基本目标

-技术目标（内容、质量）-经济目标（成本、利润）

-时间目标（完成时间、交付时间）3项目目标的概括

•项目的基本目标：在规定的时间内，在规定的经费预算内，保证

项目任务符合质量地完成。

•项目基本目标中，包括了范围、时间与经费的要求。对应这三

项基本目标三大管理领域：项目范围管理、项目时间管理、项目成本

管理。

第七章项目的启动与组织

1、立项申请。

2、组建项目组

2.1组织设计原理

•组织设计的目的是解决劳动分工的问题。

•组织设计的任务是提供组织结构图和编制职务说明书。

•组织设计要点：-职务设计与分析-部门划分-结构的调整与

平衡

•组织设计的原则-因事设职与因人设职相结合-权责对等的原则

-命令统一的原则

2.2项目的组织模式

职能式、项目式、矩阵式、混合式

软件项目组的角色-项目经理-架构设计师（总工/技术负责人）

-设计人员-程序员-配置人员-测试人员2.3项目经理应具备的素

质

领导能力沟通能力谈判能力问题解决能力影响组织能力

3、策划/制作任务书

项目任务书：描述、里程碑、评价标准、假设与约束条件、利益

干系人

4、项目开工会

第八章范围管理

1、范围管理的三大工作：项目范围的识别、安排、控制

2、一个思维——自顶向下，逐步细化一个分析工具——层次方

框图

3、软件生命周期与项目生命周期的区别

4、软件产品的结构

•软件产品结构是用户需求的概览；

•需求分析是软件产品范围核定的主要方法，由需求规格说明书

进行描述。•需求规格书的主要内容：-功能要求-性能要求-运行

环境要求

•需求规格决定了产品范围

5、软件项目的工作结构——WBS

・软件生命周期、项目生命周期决定了软件的工作结构；工作结

构决定了项目范围。

•项目范围是指交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成

的工作。

•WBS的用途-项目范围控制-工作任务分配-资源分配-计划

制定-费用估算•WBS分解原则：可执行、全覆盖、80小时原则

6、项目范围的安排：项目计划

•项目计划的内容：彳壬务安排、时间安排、资源安排

­任务的先后顺序及时间需求是项目时间、资源计划的基础。

•注意可平行执行的任务与具有先后顺序的任务。

第九章时间管理

1、三大工作：项目活动的时间分析、项目时间的计划、项目进度

的控制

2、时间管理的五个主要过程

2.1活动定义

一确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动

2.2活动顺序

--确定活动之间的依赖关系，并形成文档；

2.3活动时间估算

一估算完成单项活动所需要的工作时段数；

2.4制定进度计划

--分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制进度计划；

2.5进度计划控制

一控制项目进度计划的变化。

3、项目活动图

项目活动图是项目活动及其逻辑关系（依赖关系）的图解表示。

3.1箭头图基本符号：

活动（任务），箭线表示，箭尾i表示作业开始，箭头表示作业结

束。事件，用〃。〃表示，〃/是两条或两条以上箭线的交结点，又

称为结点。

路径，自活动始点开始，顺着箭线的方向，经过一系列连续不断

的作业和事件直至网络终点的通道。

一条路线上各项作业的时间之和是该路线的总长度（路长）。

关键路径，在一个网络图中有很多条路线，其中总长度最长的路

线称为〃关键路线〃，关键路线上的各事件为关键事件，关键时间的

周期等于整个工程的总工期。

3.2前导图

・基本符号：

〕项目任务，由矩形节点表示。〕箭头，代表任务之间的依赖关系。

­节点的描述

〕最早开始时间（ES）〕最迟开始时间（LS）〕最早结束时间（EF）

〕最迟结束时间（LF）。

浮动时间性是关于活动的机动性的术语，它是一个活动在不影响

项目完成时间下可以延迟的时间量。

浮动时间的计算

PLOATTIME=LS-ES=LF-EF］关键路径

是决定项目历时的一系列活动，是项目整个过程中最长的路径。

浮动时间小于或等于某指定值（通常是0）的活动来确定关键路径，关

健路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟，代表

可以完成项目的最短时间量。关健活动，关健路径上的任一个活动均

是关健活动。

4、进度计划4.1进度计划表4.2进度计划图

5、资源分配

5.1资源是指人员、设备和材料

5.2资源分配是向一个项目的活动指派资源5.3资源表：将所需每

种资源的多少量化。

5.4资源甘特图：类似于甘特图，确定一个活动所用资源的时间段。

5.5资源柱状图：也称资源负荷图，用于表明所需资源的总数。

6、两类不同计划方法的项目：受资源约束的进度计划与受时间约

束的进度计划

6.1基于资源的方法（也称受资源约束的进度计划）：将可利用的

资源分配到活动，根据所识别的资源的可利用性，允许改变网络进度

计划，历时可能会延长。

6.2受时间约束的进度计划：网络进度是固定的。缺少活动所需的

资源用负的浮动时间表示，浮动时间可能会变成负值。

7、进度控制7.1进度记载

基于网络计划的进度记载

1、各活动实际作业时间记载

2、各活动实际开始、结束日期记载

3、已完活动记载

4、绘制实际网络图

7.2计划检查

检查关键路径的情况；

■检查其它路径的情况，查看是否有新的关键路径；

7.3计划调整•调整方法

-采取组织措施或技术措施缩短关键路径上的后继作业时间；-重

新安排活动次序，调整力量，重新编制网络计划。•历时压缩：如何缩

短进度计划

〕赶工：采取措施压缩项目总历时，在成本与进度间权衡，向关键

活动增加资源，赶工经常会增加成本。

〕快速跟进：通常按顺序进行的活动，如设计和施工，因为要压缩

项目进度，而将其重叠安排。快速跟进常常要重新返工，通常会增加

风险。

〕赶工与快速跟进，首先均是在关键路径上进行，一旦压缩了历时,

就要重新检查关健路径。历时压缩后，可能出现新的关健路径。

■资源利用：如何提高资源使用率或生产率

加班工作：增加劳动力费用，可能会降低生产率。〕

倒班工作：提高设备使用率。〕

学习曲线：重复的工作可以提高生产率。

第十讲成本管理

1、三大工作

项目成本分析与估算、项目成本计划（财务预算）、项目成本控

制

2、成本管理与范围界定

项目范围是项目成本估算的依据，项目成本估算反作用于项目范

围，如根据估算结果更改项目范围。

3、项目成本估算过程3.1估算依据

•WBS•资源需求•活动工期•估算资料

•历史信息•成本会计科目•已识别风险3.2成本估算•类比估算

法

以过去类似活动的参数值或规模指标为基础，估算未来活动。

•参数估算法

利用历史数据（如软件的代码行数）之间的统计关系来估算范围、

成本，计划工作量x历史单位成本二活动成本

•自下而上估算法

对工作组成部分进行估算，最后汇总得到整个工作的总投入。

•三点估算法

•最可能的时间（Tm）、最乐观时间（To）、最悲观时间（Tp），按

公式（To+4Tm+Tp）/63.3成本计划

■成本管理计划（财务预算）

4、财务管理工具4.1资产负债表4.2现金流量表4.3利润表4.4

会计科目

5、项目融资

股权融资+债券融资二项目融资

6、项目成本控制

6.1项目成本控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制

（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成

本变动的控制（事后控制）三个方面。6.2控制依据：〕项目成本基线;

〕项目的成本管理绩效报告；〕项目的变更请求；〕项目成本管理

计划。

6.3项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定

性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而避免不确定

性成木发生。6.4项目不确定性成木的成因：

〕项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）；〕活动规模

及其所耗资源数量的不确定性；

1项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）o

第十一章软件项目计划管理

1、计划阶段任务工作分解结构■活动排序■资源工期成本估算-进

度计划-风险沟通计划■项目计划

2、工作分解结构2.1分解原则完全穷尽，彼此独立2.2最底层的

特征

一个清晰的任务完成，一个清晰的责任人，能够估算工作量和工

期，长度小于80小时

2.3WBS与责任落实

3、活动排序3.1方法

按照客观规律排序、按照目标要求排序、按照轻重缓急排序、按

照项目内在关系。3.2技巧

利用WBS,由低到高3.3工期

4、前导图（PDM）资源、工期和成本估算

4.1资源类型：人员、物资、技术

4.2考虑因素：我需要什么？什么时候需要？需要多少？由谁拍板？

4.3估算方法：

参照第十章3.2+专家判断法

5、进度计划

5.1进度计划：根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结

果进行分析，制定出项目计划。5.2工具甘特图法与关键路径法（参

照第九章3.1）

6、风险沟通计划6.1识别风险头脑风暴法6.2评估风险等级

用高、中、低评价考虑发生的可能性、对项目产生的影响。63制

定风险响应计划规避、转移、减轻、接受6.4沟通计划

〃四个适当〃一适当时间将适当信息通过适当的渠道发送给适当

的利益干系人。沟通原则：及时准确，信息量恰到好处

7、项目计划7.1关键点：

明确项目范围、全面的风险识别、各关键干系人的识别和沟通计

划7.2常见问题：对任务的分解不充分

风险防范意识不强和没有沟通计划计划通常由个人制定，没有达

到团队共识

第十二章质量管理1、2、三个过程：质量计划编制-质量保证-质

量控制PDCA循环(By戴明)

计划(Plan)一实施(Do)一检查(Chick)一行动(Act)-计划(Plan)

3、质量计划编制

3.1输入：关于质量的组织政策、特定的项目范围说明书、产品

描述、相关标准和准则。

3.2输出：质量管理计划和为确保整个项目生命周期质量的各种检

查表3.3IT项目中影响质量的范围部分包括

-功能性-特色-系统输出-性能-可靠性-可维护性

4、质量保证

4.1质量保证包括与满足一个项目相关的质量标准有关的所有资源

与活动。4.2工具

•实验设计：也可以用来帮助保证和提高产品质量

•基准比较分析法：是用于质量改进的技术，它是将具体项目时间

或产品特性与那些在项目执行组织内部或外部的其他项目或产品的相

应特性进行比较，从而产生质量改进的思想。

■质量审计：是对特定质量管理活动的结构化审查，找出教训，改

进现在或将来项目的执行。

5、质量控制

5.1质量控制：指监视项目的具体结果,确定其是否符合相关的质

量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿于

项目的始终。5.2输入：接受决策、返工和过程调整。

-接受决策：作为项目一部分而生产的产品或服务是否被接受或拒

绝。-返工：指采取行动，是拒收事项达到和满足产品需求或规范或干

系人的其他期望。返工非常昂贵，要尽量避免。-过程调整：是指在质

量控制度量的基础上，纠正或防止进一步质量问题的发生。

5.3质量控制工具5.3.1帕累托图：

5.3.26。标准：

标准差在质量控制上很重要，因为它是一个决定有缺陷个体的可

接收数据的关键因素。6。很常用。

5.3.3测试

-单元测试-综合测试-系统测试-用户验收测试

6、CMM/CMMI6.1CMM:软件能力成熟度模型

CMMI:综合能力成熟度模型6.2基本原理

CMM强调连续的软件过程改进。该连续的改进基于多个演化步骤。

CMM将这些演化步骤划分成五个级别。这种分级结构的理论依据是软

件质量原理。每一级别都包括若干目标。当满足某一目标后，软件过

程的相应部分便确定下来。五级成熟度定义了一个标准，用以度量机

构的软件过程成熟度和评价其软件过程能力。

6.3基本内容

•机构和资源的管理：涉及机构本身的责任，人员和其它资源设施。

•软件工程过程及其管理：涉及软件工程过程，即软件过程的深

度、范围和完整性以及如何度量、管理和改进这样的过程。

•工具和技术：软件工程过程中使用的开发工具和技术。

6.4CMM的五个成熟度级别

•初始级：混沌

•可重复级：有规章、经过训练的过程

•定义级：标准化、一致的过程

•管理级：可预测过程

・优化级：可持续改进的过程6.5关键实施KP•关键过程域

KPA(KeyProcessAreas)

一组相关联的活动；通过执行这些活动可以实现既定的过程能力。

•关键实施KP(KeyPractices)

使关键过程域得以有效实现和制度化的最大的基础设施和活动。

除第一级外，SW-CMM的每一级都是按完全相同的结构组成的。

每一级包含了实现这一级目标的若干关键过程域(KPA),每个KPA进一

步包含若干关键实施活动(KP),无论哪个KPA,它们的实施活动都统

一按五个公共属性进行组织。

1、目标

每一个KPA都确定了一组目标，若这组目标在每一个项目都能实

现，则说明企业满足了该KPA的要求。若满足了一个级别的所有KPA

要求，则表明达到了这个级别所要求的能力。

2、实施能力

实施能力一般包括资源保证、人员培训等内容。它是企业实施

KPA的前提条件。企业必须采取措施,在满足了这些条件后，才有可

能执行KPA的活动。

3、执行活动

执行过程描述了执行KPA所需求的必要角色和步骤，一般包括计

划、执行的任务、任务执行的跟踪等。在五个公共属性中，执行活动

是唯一与项目执行相关的属性，其余四个属性则涉及企业CMM能力

基础设施的建立。

4、度量分析

描述了过程的度量和度量分析要求。典型的度量和度量分析的要

求是确定执行活动的状态和执行活动的有效性。

5、实施验证

验证执行活动是否与建立的过程一致。实施验证涉及到管理的评

审和审计以及质量保证活动

6.6五个公共属性

第十三章软件项目的实施、监控与收尾

L实施、监控阶段任务沟通一项目监控-变更管理

2、沟通2.1组内沟通

沟通需求：职责、授权、协调、状态。

会议：项目开工会、成员进度汇报、项目进展回(及时公开恰到

好处)2.2与高层、客户沟通

谁？为什么需要信息？需要什么样的信息？何种详尽程度？频度

如何？你的目标？什么样的方法？23项目沟通要点

全体成员达成共识、沟通项目计划、规则，互相尊重，主动倾听，

双赢。

3、项目监控3.1监控要点--高风险的任务

一与项目里程碑有关的进展--使用的资源和费用--人员的表现3.2

监控的方法和工具

项目进度计划表、会议、观察检查、跟踪行动计划、定期反馈及

报告

4、变更管理4.1变更源头

委托人：新的想法和欲望团队：冲突

优先级：市场、其他项目影响其他：法规、环境、企业变革等

4.2变更过程

提交变更申请-申请影响分析-评审分析结果-批准-实施变更,跟踪

及发布动态

5、项目收尾5.1评估与验收

财务、时间、质量、人力资源、环境、项目计划、项目控制5.2

项目总结5.3文件归档

第十四讲

企业人才类型与素质结构

高级技术人才：预备程序员-初级程序员-中级程序员-高级程序员-

设计员-分析员-架构师高级管理人才：预备程序员-配置经理-SQA经

理-产品经理-研发部经理

高级综合人才：预备程序员-项目组长-项目负责人-项目经理-项目

总监-技术总监

第四篇：软件项目管理总结

《软件项目管理》学习总结报告

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质

量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理

的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管

理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的

软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越

能够稳定发展。

项目风险管理是指为了最好的达到项目的目标，识别、分配、应

对项目生命周期内风险的科学与艺术。项目风险管理的目标是使潜在

机会或回报最大化，使潜在风险最小化。

1.项目管理在软件开发中的应用的成因

目前我国大部分软件公司,无论是产品型公司还是项目型公司，都没

有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据

软件工程理论建立了一些软件开发管理规范但并没有从根本上解决软

件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量不稳定，软件

后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。

随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,

人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软件

开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重

视。

2.软件项目管理常见问题及解决方案

Q)缺乏项目管理系统培训

在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任

项目经理，被仟命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而

管理方面特别是项目管理方面的知识比

较缺乏。

解决方案:项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有

了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知

识和经验的有机结合，必能大大提高项

目经理的项目管理水平。

(2)项目计划意识问题

项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足，因此制定总体计

划时比较随意，不少事情没有仔细考虑;阶段计划因工作忙等理由经常拖

延造成计划与控制管理脱节，无法进行有

效的进度控制管理。

解决方案:计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近

明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识采用项目计划制

定相关知识、技术、工具,加强对开发计

戈人阶段计划的有效性进行事前事后的评估。

(3)管理意识问题

部分项目经理不能从总体上把握整个项目，而是埋头于具体的技术

工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源

浪费。有些项目经理没有很好的管理方

法，不好安排的工作只好自己做，使项目任务无法有效、合理地分配

给相关成员,以达到〃负载

均衡〃。

解决方案:加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定

和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目

经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、

沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素

质,丰富项目管理经验,提高项目管理意识。

(4)沟通意识问题

在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、

意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，

造成各做各事、重复劳动,甚至造成不必

要的损失;有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收

最新的信息。

3.软件项目管理的现状分析

软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国，当时美国

国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用

户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技

术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到

了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据

美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约

只有10%的项目能够在预定的费用

和进度下交付。

1995年，据统计，美国共取消了810亿美元的商业软件项目，其

中31%的项目未做完就被取消,53%的软件项目进度通常要延长50%

的时间，只有9%的软件项目能够及时

交付并且费用也控制在预算之内。

软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软

件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难

以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风

险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的

代码，同时有数千个程序员在进行开发，项目经理都有上百个。这样

庞大的系统如果没有

很好的管理，其软件质量是难以想象的。

4我国软件项目管理的前景

应该很清楚地意识到，项目管理在中国起步较晚，项目管理水平

与高速增长的经济建设不相适应，也不利于参与国际竞争，必须奋起

直追，赶超国际先进水平。展望未来，我们

面临的不仅有广阔市场的大好机遇，还有必须认真对待的严峻挑

战：

(1)、随着中国加入WTO,工程建设市场竞争时代的来临，加

大项目管理力度势在必行。只有稳定提高实力，迅速熟悉并掌握国际

规则，主动溶人贸易体系，不断加强竞争实

力和项目管理水平，才不会在激烈的市场竞争中失败。

(2)、随着中国宏观控制体制调整和市场经济改革的深化，工程公

司、项目管理公司和工程咨询公司等企业必须进一步深化管理体制和

运行机制改革，加快重组，与世界接轨，建立现代企业制度，才能成

为自主经营、自担风险、自负盈亏和自我发展的良好经济实体，在项

目管理中提供高质量、有针对性、有竞争力的服务。

(3)、目前，中国建设市场在管理体制、法制建设、运行机制、中

介服务、价格政策和社会习惯等方面仍有许多有待改进的工作要做。

中国必须建立法制的、政府监督的、自我约

束的管理体系,建立公开、公平、公正的投资中介市场，加大投

资中介服务的法律责任，为

工程咨询和项目管理创造更好的市场环境。

(4)、中国公司应该进一步加强与美国、欧洲和澳大利亚的国际项

目管理机构和协会之间的合作与交流。充分利用理工大学和学院加强

项目管理的理论与实践研究，建立自己的项目管理体系，引进和开发

先进的项目管理软件系统，提高项目管理水平，为工程公司、项目

管理公司和工程咨询公司的发展提供更好的环境。

(5)、中国必须培养自己的优秀项目管理专业人员，大力提高项目

管理水平。专业人才匮乏是影响中国项目管理快速发展的主要因素，

中国应当把培训和建立一支优秀项目管理专业人员队伍作为战略任务

来抓。中国项目管理人力资源结构必须通过国内国际相关培力I和认

证机构以及项目管理实践来改进。

只有采取上述的措施，中国企业才能适应可持续发展要求并在激

烈的市场竞争中立于不败之地。刚刚在9月1日，邦永科技于广东亚

洲国际大酒店召开首届渠道峰会，被业内同行称之为〃来势汹汹〃。

此会议共在全国招募了30多个地区总代理商，11月份正式启动市场。

据了解，邦永的产品定位为中低端，价位在5万到40万元之间。邦永

目前加紧平面营销渠道建设的同时，还在酝酿许多与行业主管部门的

技术合作，似乎对打造国内项目管理行业标准胸有成竹。无怪乎邦永

拿出这么大的举措：据资料显示，2002年中国政府拨3000亿元专款

用于各类政策性项目，省、市地方政府捐助至少1000亿元的专款，全

国每年至少有2000个新的1亿元以上的大中型项目。如果这些项目都

采用软件来进行管理的话，市场非常可观。邦永对这个市场充满信心,

尽管项目管理软件市场在中国仍然处于启动阶段，但市场已经很大，

高中端市场的容量在一亿元以上，3-5年内将达到6亿元左右。这还是

一个

比较保守的数字。

总而言之，软件项目管理领域仍然是一个比较新的领域，竞争态

势还远未达到白热化的程度，但前景十分可观。需要不断的去开发与

研讨，才能让软件充分的发挥在项目管理的领域，但在软件项目管理

中，存在在的各种风险管理应该根据不同的因素而做出不同的解决措

施，让项目管理可以发挥到一定的程度，使之更加的完善。最后感谢

张冰峰老师一学期来的教导。

第五篇：软件项目管理总结

《软件项目管理》

学号：专业：软件姓名：任课教师：日期：

实验报告

1311班

2016.4.6

实验1:假设你是软件项目经理，如何有效的管理项目及其团队成

员

我作为软件工程专业的一名学生，知道在软件项目开发中团队合

作的重要性。对于项目管理来说，项目团队作为一个任务单元，不仅

可以高效地利用有限的人力资源，而且有助于加强员工间的交流与协

作。但是一个项目团队离不开一个有能力的项目经理，而项目经理对

项目的成败起着关键性的作用。

1.作为项目经理应该具有的管理能力

假如我是软件项目经理，我就必须管理好我的软件项目和我的成

员。作为一个项目经理，自己一定要有管理一个团队的能力。能力有

可以分为两种：基本能力和基础能力。其中基本能力主要有时间管理、

成本管理、人力资源管理、交流管理、质量管理、风险管理等。而基

础能力包括：沟通能力、体察能力、理解能力、分析能力、总结能力、

协调能力、组织能力等。我认为项目经理的技术能力可以不是很强，

当然前提是他要有一个技术很好的搭档，但是他的逻辑思维能力，沟

通能力和协调能力等都必须很强，总而言之，项目经理是一个综合能

力很强的人，他应该懂得因地制宜，因势导利，能够把控全局，掌控

整个工程项目。

案例：沟通能力很重要

老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工开始抱怨公

司的工作氛围不好，沟通不足。所以他就想每周开一次开会，但他又

不知道例会具体因该如何规定。很快项目组成员开始抱怨例会目的不

明，时间太长，效率太低，效果太差等，有时在例会上成员意见不一

致，很多成员相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。

通过这个案例我们可以看出团队的沟通出了问题。这个项目经理

缺乏对项目团队成员的沟通和沟通风格的分析，沟通方式单一，没有

进行冲突管理。我认为他可以这样解决问题：

对项目团队的成员进行沟通风格分析，对成员的沟通风格采用不

同的沟通方式，可以使用非正式的沟通方式，引入一些标准的沟通模

板，注意冲突的管理等。良好的沟通是一个软件项目成功的前提条件。

在软件项目管理中沟通是整个活动过程中的神经中枢，顺畅有效的沟通

是项目成功的基础。要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过

程，就必须进行信息沟通。有效的信息沟通，对于整个项目的进度控制、

风险预测、需求确定以及人际关系的改善都起着促进的作用。当然，

除了沟通，其他的能力，项目经理也应具备。

案例：

A公司是一家系统集成商，李某是A公司的一名高级项目经理，

现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综

合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负

责。李某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软

件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于A公司近年业务快

速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。李某建议

从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果王某被李某选

中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定,

王某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进

一步展开，项目成员的逐步增加，王某在项目团队管理方面遇到很多

困难。他领导的团队因经常返工而效率低下、团队成员对发生的错误

互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至王某因忙于自己负责的

模块开会时都迟到过。大家向王某汇报项目的实际进度、成本时往往

言过其实，直到王某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问

题。

案例分析：

王某是从技术骨干升为项目经理的，从实际工作结果看，显然王

某本身尚未具备管理项目和团队的基本素质，没有培训和锻炼，仓促

上阵。王某的这方面劣势本应在项目的风险管理中充分考虑并制定相

应的预案。现阶段，如果项目的时间充足，李某可采用指导型的管理

手段，王某的团队工作安排要全面及时汇报给李某，不论大小。正确

的方案不加干涉，加强过程和结果的追踪，欠妥的地方，找王某单独

沟通，让他在工作中成长。如果项目时间不够，则要采取参与式的管

理手段，重要的工作安排，李某直接参与，但保持与王某的充分沟通,

使之充分理解李某的方案为什么更优，其目的也是在工作中成长。不

管哪种方案，前提是减轻王某的技术工作负荷，使他有时间学习和思

考项目管理的方法。

2.项目经理对项目和成员的管理

项目经理不仅要管理好他的团队，还要管理项目。目前就我的角

度讲，从项目经理接到一个项目开始，就要先和客户交流，必须了解

到用户的需求，当然有时用户知道自己需要什么，但表达不出来，这

是我就要提前假设许多种情况，来询问用户当遇到这些情况"也觉得

应该怎样解决。然后把这些都要写入需求分析里。和用户谈完后，我

会和团队成员一起讨论，然后根据用户的需求写需求分析。写完需求

分析后，要开始分工协作开发该项目，在开发过程中，当成员遇到困

难我会尽自己所能帮他解决。当然，每一个项目都有规定的开发日期，

为了项目能够如期完成，我会提前制定一个开发阶段时间表，说明项

目实施阶段划分，规定不同的阶段完成什么任务，按照计划进行。不

能说把项目任务分配后就对成员不闻不问，我会每天在一个时间点了

解成员的开发进度，进而进行项目进度的调整。

3.项目管理者和开发人员之间要团结互助

项目管理者和开发人员之间的关系，本来应该是相互团结，相互

帮助，共同面对问题的关系，可是许多项目管理者把这种关系扭曲成

了管理与被管理的强制性关系，用种种规章制度，种种管理方法来强

迫开发人员接受，把自己放到了开发人员的对立面，和开发人员离心

离德，甚至还美其名曰"量化管理，科学管理〃.在这种糟糕的管理

下，开发人员没有任何办法，要么被动接受糟糕的管理，要么辞职以

抗议.一旦一个项目发生了这种情况，它想成功就非常难了。我反对

的是软件开发中的强权行为，完全剥夺了开发人员应当具有的对于项

目的发言权和建议权，完全不考虑软件开发作为高强度脑力劳动的特

殊性。

项目管理者和开发人员并没有本质的区别，他们只是所处的岗位

不同，担任的责任不同而已，在软件开发的问题上，尤其在具体的技

术细节上，往往管理者不甚精通，如果他不能吸纳开发人员的智慧，

而是自己一个人拍脑袋来做决策，那么失败就在眼前了.

总的来说，在软件开发中，无论采用那种模型，那种工具，都离

不开人的参与，离不开人与人之间的关系，如果不能正确对待人与人

之间的关系，把本来正常的，平等的，合作的人与人之间的关系变成

了不正常的，不平等的，对抗的人与人之间的关系，那么还希望项目

能够成功，无异于缘木求鱼，南辕北辙了.如果人与人之间可以相互

信任，相互理解，相互支持，相互合作，那么没有什么事情是办不成

的，而如果人与人之间相互欺骗，相互猜忌，相互诋毁，相互斗争，

那么没有什么事情是可以办成的。

4项目经理应该具备的品质

我认为在项目管理中，项目经理的行为准则会影响到其他成员，管理

流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须得到大家的支持。在团队

管理中，一定要公平公正,要廉洁自律。在项目中一定要有正确的利益观，

在尽量保证其它成员的利益、至少是不损害其它成员利益的基础上来

争取自己个人合理利益。尤其要公正公平地评估项目团队成员间的利

益，否则很可能因为利益分配问题导致整个团队的崩溃。在团队中我一

定会坚持一些原则：不损人利己、不可或缺、集思广益、换位思考等！

在团队交流中多方面的思考问题，多采纳团队中有利的建议。所以品

德高尚成为项目经理首先需具备的条件。

5.当代项目经理应该具备的能力与素质

当代软件项目管理进入新的阶段。由于信息产业的技术含量高，软

件开发项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快和人

员流动频繁。软件技术人员的管理特点等情况,影响项目管理的因素日

趋增多，信息软件开发行业也就更加需要科学规范的项目管理。由于这

些原因，要求软件开发项目经理应该是一个具有很强逻辑思维、推理能

力和社会经验丰富的综合素质全面的管理者，缺乏职业素养的项目管理

者会因自身的职业能力的局限性缺乏细节和深度地计划一个项目，使得

预测潜在问题很困难，难以去管理资源，合理评估时间和成本以及编制出

可操作的时间计划,不会或不能很好地处理诸多冲突和变更。在这样的

项目管理者带领下的项目团队最终只能丧失控制力。当前我国行业现

实是绝大多数项目经理是技术人员出身，因为技术工作的性质和特点造

成此类项目经理在任职之前人文能力不强。因此,中国传统的学而优则

仕的观点在项目经理的选拔中需要格外注意，同时要加强职业培训及自

我的实践总结和提高。

实验2:作为软件项目团队成员的你，应该如何有效的配合项目组

成员完成工作

在软件开发项目中，许多组织采用合作开发的方式，这种方式的

优点在于合作各方可以各取所长。由于在合作方式下，项目团队成员

来自不同的组织，在项目实施过程中的冲突就往往不可避免，充分的

沟通和参与是有效的激励机制。

1.个人在团队开发中沟通的重要性

在合作项目中，对于涉及到项目进度和人力资源调度这样一些问

题而言，充分的沟通是一个关键性的管理手段。尽管定期和不定期的

项目评估能够在一定程度上解决一些问题，但需要记住的是，只有那

些具体负责某项工作的团队成员对有关的工作才最有发言权，也只有

他们的行动才最终决定了某些计划或决策的执行效果。如果在计划制

定过程中缺乏沟通，那些持有不同意见的项目团队成员就可能在执行

中降低努力水平。所以在项目开发过程中，我会把自己的疑问提出，

多和团队成员交流，把疑问解决，发表自己对该项目的认识，和团队

成员交流自己的想法，是否能够达到项目的需求，自己的理解是否出

现了偏差，而导致对团队产生不利的影响。

2.在团队开发中自己一定要参与到项目中并且努力完成任务

而对软件开发这样的项目而言，团队成员的努力才是保证项目成

功的最关键的因素之一。〃参与〃是激励机制中的重要一环，每个团

队成员都应当在计划制