《战略人力资源管理》课件（共九章）

战略人力资源管理ContentsPage目录页01战略人力资源管理导论02人力资源战略规划03工作设计与工作分析04战略人力资源选聘05战略人力资源培训与开发06战略绩效管理07战略薪酬管理08人力资源发展战略09转型期的中国企业战略人力资源管理ContentsPage1.导论04构筑企业战略人力资源管理系统01人力资源及相关概念02战略人力资源管理的概念及发展03有关战略人力资源管理的几个重要理论基础05直线经理在人力资源管理中的作用如果人力资源管理不能使自己涉入到组织战略规划的核心，那么它必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。HelenDrinan引导案例“万科模式”人力资源管理万科公司认为“专业化、制度和人”是万科异地经营成功的三大法宝，用万科董事长王石的话说：“再好的合作伙伴，再好的条件，自己说了不算，不做！再好的机会，人力资源没准备好，不做！”2001年5月的“浪骑”会议，明确了人力资源部的使命和定位：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。以此为标志，万科开启战略性人力资源管理工作。2006年万科宣布“均好中加速”战略，人力资源部则将自身使命进一步调整为“在万科迈向千亿级公司过程中，成为管理层的最佳战略伙伴”。万科的人力资源角色定位1．服务于职员能力的提升；2．服务于职员有效满意度的提升；3．服务于组织效率的提升；4．服务于人力资本的产出最大化。具体来说表现为：战略合作伙伴、变革推动者、方法论者。例如，作为企业的战略合作伙伴，人力资源部在项目论证过程中是唯一具有一票否决权的。TransitionPage04构筑企业战略人力资源管理系统02战略人力资源管理的概念及发展03有关战略人力资源管理的几个重要理论基础05直线经理在人力资源管理中的作用01人力资源及相关概念导论人力资源存在于人体的智力资源。是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称。企业人力资源指人口资源中能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称。它包括数量和质量两个方面。人才资源指人力资源中具有创造力的资源。第一节人力资源及相关概念一、人力资源的概念1.人力资本的概念第一节人力资源及相关概念资本是掌握在资本家手中的生产资料和用来雇佣工人的货币；是经营工商业的本钱；是谋取利益的凭借。人力资本西奥多•舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：一种能力是通过先天遗传获得的，是由个人与生俱来的基因所决定的；另一种是后天习得的，是由个人经过努力学习而形成的。它是通过投资形成的，人力资本投资主要有三种形式：教育和培训、劳动力迁移和医疗保健。二、人力资源与人力资本的区别第一节人力资源及相关概念联系区别都以人为研究对象，都是与人有关的概念。现代人力资源理论以人力资本理论为根据，人力资本理论是人力资源管理的理论基础。两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长与发展中的重要作用时产生的。关注重点不同计量形式不同研究内容不同2.人力资源与人力资本的联系与区别第一节人力资源及相关概念在介绍万科的人力资源与文化时，王石最喜欢的两句话，是“对人永远尊重”和“人才是万科的资本”。王石将对人的尊重解释为人才“要有选择权，机会均等”。比如万科的内部流动政策，核心原则就是：如果员工有意愿，而且“下家”愿意接收，“上家”就必须放人。万科成立初期就建立的另一信念是：人才是万科的资本。万科一直为员工提供有竞争力的收入、公平发展和学习提升的机会。在员工培训与发展方面，万科的投入一向不遗余力。对人永远尊重万科TransitionPage04构筑企业战略人力资源管理系统03有关战略人力资源管理的几个重要理论基础05直线经理在人力资源管理中的作用01人力资源及相关概念02战略人力资源管理的概念及发展导论→张德等，2004人力资源开发与管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。→韩淑娟等，2000人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事的关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具与技术。第二节战略人力资源管理的概念及发展一、人力资源管理的概念→董克用，2003人力资源管理是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产过程中所必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制的活动，以实现组织既定目标的管理过程。人力资源管理（HRM）是指形成雇佣关系的一系列相互联系的决策，其质量直接关系到企业和员工实现其目标的能力。第二节战略人力资源管理的概念及发展一、人力资源管理的概念

→其他参考定义第二节战略人力资源管理的概念及发展人力资源管理是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。简而言之，是指人力资源的获取、整合、激励及控制调整的过程，包括人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。→概括定义一、人力资源管理的概念国内赵曙明等人（2008）认为战略人力资源管理有助于根据组织战略确定一个组织的变革方向、速度和重点。陈维政等人（2013）认为战略人力资源管理的核心在于：人力资源是企业持久竞争优势的来源，人力资源战略必须与企业战略整合。杨清等人（2003）认为战略人力资源管理就是人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程。安鸿章（1999）认为战略人力资源管理有两个特点：一是将人视作组织中最重要的资源；二是对人力资源战略进行系统化的管理过程。第二节战略人力资源管理的概念及发展二、战略人力资源管理的定义及基本特征1.战略性人力资源管理的定义国外Wright&MacMahan(1992)：战略性人力资源管理指的是为实现组织目标而采取的一系列、有计划的人力资源安排和活动。Schuler&Walker(1990)认为它是人力资源管理者与直线管理者在解决与人相关的组织经营问题时共同制定的一系列过程和行动。Tyson(1997）认为，战略性人力资源管理把各项职能活动与战略管理过程紧密联系起来，使其与组织战略保持动态协同，并创造了适宜的环境，最终实现组织目标。Miller(1987)认为，战略性人力资源管理是企业中所有与人力资源有关的决策，这些决策主要是为了协助组织实施战略以获得竞争优势。第二节战略人力资源管理的概念及发展二、战略人力资源管理的定义及基本特征1.战略性人力资源管理的定义第二节战略人力资源管理的概念及发展二、战略人力资源管理的定义及基本特征1.战略人力资源管理的定义战略性人力资源管理强调人力资源管理的各项内容要与组织战略相匹配。实施战略性人力资源管理的企业更加具备充分利用组织人力资本的能力，更加致力于发展企业人力资源管理在支持乃至制定企业战略方面的作用，以期提升组织的竞争力。第二节战略人力资源管理的概念及发展人事管理、人力资源管理、战略人力资源管理的区别比较项目人事管理人力资源管理战略人力资源管理理念“人”是一种工具性资源，服务于其他资源人力资源是组织的一种重要资源人力资源是组织最重要的资源，是战略资产与战略的联系单向执行联系双向联系一体化联系职能参谋职能直线职能；辅助决策直线职能；决策制定职责行政事务性工作战略执行行政事务性工作战略制定；行政事务性工作角色具体执行者战略决策辅助者战略决策信息提供者战略执行者战略合作伙伴战略规划者战略执行者绩效部门绩效导向兼顾部门绩效/组织绩效个人/部门/组织绩效一体化；竞争优势导向变革被动适应主动调整领导变革时间视野短期短、中期短、中、长期工作方式被动的工作方式灵活的工作方式主动的工作方式关键投资资本资本、产品人、知识经济责任成本中心成本中心投资中心第二节战略人力资源管理的概念及发展二、战略人力资源管理的定义及基本特征2.战略人力资源管理的基本特征五大特征战略性动态性全局性匹配性系统性第二节战略人力资源管理的概念及发展二、战略人力资源管理的定义及基本特征2.战略人力资源管理的基本特征战略性匹配性系统性全局性动态性五大特征第二节战略人力资源管理的概念及发展三、战略人力资源管理的发展人事管理人力资源管理人力资源战略管理第二节战略人力资源管理的概念及发展美国企业在八十年代初开始关注人力资源对企业发展的作用，以及企业人力资源职能本身的增值。一方面，日益强大起来的竞争对手——日本企业，美国企业考虑通过改善人力资源管理的手段来重塑其在日益激烈的全球竞争中的竞争地位；另一方面，随着美国向一个高技术、以服务为基础的新经济发展，人力资源管理将变得越来越关键。原因人力资源战略管理人力资源管理人事管理三、战略人力资源管理的发展真正实践战略人力资源管理的企业并不多TransitionPage04构筑企业战略人力资源管理系统02战略人力资源管理的概念及发展05直线经理在人力资源管理中的作用01人力资源及相关概念03有关战略人力资源管理的几个重要理论基础导论第三节有关战略人力资源管理的几个重要理论基础一、主要学派资源学派人力资本理论

代理理论/交易成本理论（AgencyTheory/TransactionCostTheory)资源依赖理论（ResourceDependenceTheory）行为学派（BehavioralPerspective)控制/系统论（CyberneticPerspective)制度理论（InstitutionalTheory)一、主要学派第三节有关战略人力资源管理的几个重要理论基础二、各学派的主要观点由组织经济学和战略管理观点衍生而来。它将企业战略与组织内部的资源连接起来，从组织拥有的资源角度确立其可能在竞争中的地位。认为组织所拥有的资源（包括物质资源、人力资源以及组织资本）是异质的（heterogeneous）；不同企业所拥有的资源具有不可移动性（immobility)。为了获得持续的竞争优势，企业拥有的资源必须具备以下几个条件：即资源必须是对企业有正向价值的，对于当前的竞争对手来讲是独特的或者是稀缺的，不易模仿的和不可替代的。企业的人力资源是这样一种资源。与资源学派相关的另一个观点是以能力为基础的观点。1.资源学派（Resource-basedView,RBV）第三节有关战略人力资源管理的几个重要理论基础人力资本，对一个组织来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总和。现代人力资本理论的创始人是美国经济学家舒尔茨和贝克尔。人力资本的稀缺性、价值性、可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性以及依附性等决定了人力资源可以通过获取人力资本优势成为组织的战略资产。人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发与利用。固化知识的过程并不容易。随着规模的增大，推动自己的人力资本资源固化他们的知识和技术诀窍对于知识型公司变得更加重要。2.人力资本理论二、各学派的主要观点第三节有关战略人力资源管理的几个重要理论基础代理理论和交易成本理论以契约（contract）为核心，主要探讨在企业内部或外部市场进行交易的成本比较，以及契约双方合同的效率问题。与交易成本直接相关的人力资源问题是对组织绩效不利的员工偷懒行为和‘搭便车’行为，交易成本理论在员工激励方面的贡献促进了战略性人力资源管理理论在个体、群体以及组织层面上的融合与发展。与代理成本更加直接相关的人力资源问题如企业薪酬体系的制定,主要反映在由工作本身的性质和企业信息系统所决定的员工业绩之可度量程度上，体现了风险-奖励（Risk-Reward）之间平衡的观点。3.代理理论/交易成本理论（AgencyTheory/TransactionCostTheory)二、各学派的主要观点第三节有关战略人力资源管理的几个重要理论基础资源依赖理论主要关注的是企业内部或企业间的权利关系由于获取资源的能力不同，这种能力本身就成为一种个人或群体权利的重要来源。随着宝贵资源的价值稀缺性的增加，控制这种资源的相应权利需求越大。资源依赖理论强调企业环境中的政治因素。当企业意识到真正优秀的人力资源是十分重要的和稀缺的，以及提高人力资源职能的权利基础的重要性，才可能真正实现人力资源与战略的配合，并以此提升企业竞争力。4.资源依赖理论（ResourceDependenceTheory）二、各学派的主要观点第三节有关战略人力资源管理的几个重要理论基础行为学派的观点主要涉及员工的行为,并将员工行为作为由企业战略到组织绩效过程的中间变量。行为学派观点的基本假设是企业人力资源管理实践可以控制和诱使理想的员工行为，帮助企业战略的实现。Miles&Snow总结出三种基本的战略行为类型：防御者（Defender）、探险者（Prospector）和分析者（Analyzer）。防御者——‘建设’（Building）人力资源探险者——‘获取’（Acquiring）人力资源。分析者——‘购买’（buy)又‘制造’（make）人力资源5.行为学派（BehavioralPerspective)二、各学派的主要观点第三节有关战略人力资源管理的几个重要理论基础将组织看成是一个开放的系统，由“投入—转化过程—产出”三个部分组成。企业人力资源系统的投入即组织从外部环境获得的人力资源的技能与能力，转化过程则是由组织系统中人力资源具体的行为来体现，而产出表现为组织绩效和员工工作满意度的水平。如何获得、选拔、以及保留具有所需技能与能力的人力资源成了控制的核心。开放系统论另一方面的含义要求组织各项人力资源活动之间进行协调，尤其是要考虑如何在传统的职能链之间进行协调。6.控制/系统论（CyberneticPerspective)二、各学派的主要观点第三节有关战略人力资源管理的几个重要理论基础除了组织内部因素的影响之外,组织结构、过程以及各种实践的制定还离不开社会环境的影响，而这种影响主要表现为制度（institution）(人们对社会现实的公认的定义)要求的合法性（legitimacy）过程，即组织为外部环境所接受。用来解释组织现象的制度过程主要包括：除组织外部正式或非正式制度的规范性（normative）和强制性（coercive）要求之外，组织面临的不确定性也促进组织之间的模仿（mimetic），即向成功组织的学习，进而增强了组织之间的相似性。组织的人力资源管理措施并非都是‘基于组织战略目标的理性决策’，它还总是受到社会环境过程要求的合法性影响。另外一个战略性人力资源管理研究的相关方面是组织人力资源管理的‘制度化’过程。7.制度理论（InstitutionalTheory)二、各学派的主要观点TransitionPage02战略人力资源管理的概念及发展03有关战略人力资源管理的几个重要理论基础05直线经理在人力资源管理中的作用01人力资源及相关概念04

构筑企业战略人力资源管理系统导论第四节构筑企业战略人力资源管理系统一、战略人力资源管理系统概述战略人力资源管理是一个系统，强调和组织的使命、核心价值观、愿景与战略等协调一致，而且在组织战略目标的指导下和业务流程、组织架构与组织文化等相互匹配，并力求获得各项职能之间的协同效应。第四节构筑企业战略人力资源管理系统战略人力资源管理的主要职能及其关系第四节构筑企业战略人力资源管理系统二、战略人力资源管理管理系统构建的影响因素影响因素使命（mission)就是企业存在的根本理由，即回答“我们的企业是什么”这个问题。使命的主要作用是指导和激励。愿景（vision)就是组织内人们“发自内心的意愿”，是企业渴求的未来状态，即回答企业未来将成为什么样的企业，它是人们心中的一股令人深受感召的力量。—个清晰的、具有说服力的愿景陈述一般包括三个关键要素：挑战性目标、市场定位(竞争领域）和时间期限。核心价值观（corevalue)是指引组织的永恒原则，它反映了组织深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。

使命

愿景

核心价值观第四节构筑企业战略人力资源管理系统三、战略人力资源管理系统的运作

战略人力资源管理系统在运作中有两个基本要求，即战略匹配性（strategicfit)和战略弹性（strategicflexibility)。战略弹性是指战略适应竞争环境变化的灵活性。战略匹配性包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配又包括三个层次：人力资源整合计划、组织架构及组织文化与战略的匹配；人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配；个体目标与组织目标的匹配。横向匹配也包括三个层次：人力资源整合计划与组织架构及组织文化的匹配；人力资源各种实践活动间的匹配；个体成员间的匹配。第四节构筑企业战略人力资源管理系统三、战略人力资源管理系统的运作1.战略匹配性战略性互动匹配捆绑（bundles)式匹配突发性匹配—个理想的实践组合的匹配作为整体性的匹配盖斯特战略匹配外部匹配内部匹配第四节构筑企业战略人力资源管理系统三、战略人力资源管理系统的运作1.战略匹配性外部匹配是指人力资源战略和企业战略之间的一致性，以及与企业的发展阶段的一致性，考虑组织的动态性并完全吻合组织的特点。外部匹配实现的困难：（1）战略具有许多不同的类型、不同的层面和不同的风格；（2）战略形成的过程非常复杂；（3）组织的动态性决定了企业战略具有不断演化的性质，从而使企业战略很难有非常精确的表达；（4）人力资源管理关注的是承诺、激励员工等，很难评价其与企业业绩之间的内在联系。企业战略与人力资源战略所具有的这些特点使外部匹配变得相当有挑战性。第四节构筑企业战略人力资源管理系统三、战略人力资源管理系统的运作1.战略匹配性内部匹配是通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而实现的。内部匹配实现的困难：（1）组织和战略的复杂性，使人力资源跨越各种范围和活动来相互整合变得困难；（2）高层管理者在进行创新时，人力资源活动常常被忽视，例如引入按业绩付酬的制度，却没有业绩管理流程与之相配套；（3）很难确定和环境相适应的“捆绑”；（4）人力资源工作人员对达到整合的要求理解不充分。第四节构筑企业战略人力资源管理系统三、战略人力资源管理系统的运作2.战略弹性

战略弹性来源于企业本身独特的知识能力，企业内人员的知识构成及其组合方式则是构成战略弹性的关键。战略匹配与战略弹性的区别与联系战略匹配要求企业通过寻求合适的人力资源管理活动，使员工的行为适应企业战略的要求，强调在一个时间点上的一致性；战略弹性重在发展企业组织能力以适应不同的竞争要求，而不是仅仅服从于目前的战略，强调战略在一段时间内的一致性。区别战略匹配和战略弹性是互补的：战略匹配必须具有持续性，其匹配性要求必须建立在动态性要求基础上，而且这种持续匹配性又最终依赖并体现在组织中员工的适应性上。联系TransitionPage02战略人力资源管理的概念及发展03有关战略人力资源管理的几个重要理论基础01人力资源及相关概念04构筑企业战略人力资源管理系统05直线经理在人力资源管理中的作用导论第五节直线经理在人力资源管理中的作用在密歇根大学的MBA课堂上，一位教授最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？A．各部门管理者B．人力资源人士C．各部门管理者和人力资源人士合作D．咨询专家E．没有人，自生自灭大部分的学生都会选C。谁应该为公司里的人力资源活动负责？直线经理的作用第五节直线经理在人力资源管理中的作用

教授会告诉他们，C是错误的，正确的答案是A。他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。”谁应该为公司里的人力资源活动负责？直线经理的作用第五节直线经理在人力资源管理中的作用一、直线经理的定义直线经理是在HR经理的指导和监督下，运用各种规章制度和管理工具，为实现部门或团队目标，制定和实施各种人事决策、人事建议、人事操作，并对员工进行激励、沟通、授权、考核、培训等人力资源管理活动的部门或团队负责人。

直线经理第五节直线经理在人力资源管理中的作用通过国外研究可以发现，在直线经理同人力资源管理人员的“战略性的合作伙伴关系”中，人力资源管理人员侧重于规则制定，直线经理侧重于规则执行。国内的相关研究主要从选、用、育、留四个方面阐述了直线经理与人力资源部门的“战略性合作伙伴关系”。二、直线经理与人力资源管理者的关系战略性的合作伙伴关系第五节直线经理在人力资源管理中的作用三、直线经理的参与人力资源管理作用一项来自瑞典的研究表明，对3122人持续10年的研究发现，跟着好主管（即体贴、为员工设定明确的目标等的主管），患心脏病的风险至少降低20%。如果与好主管一起共事4年，至少会降低39%的风险！美国AT&T公司一项持续5年的研究表明，对一个年轻人的职业生涯最有影响的，极有可能是他（她）遇到的第一位经理。在对67名大学毕业生的职业发展进行了持续跟踪之后，研究者发现第一年的期望和绩效与后来的绩效和成功都持续相关。他们由此提出建议，“必须由企业中最好的管理者担任来自校园的新雇员的最初上司”。直线经理的作用案例第五节直线经理在人力资源管理中的作用三、直线经理的参与人力资源管理作用使他们从日常繁杂的工作中解脱出来，把精力集中在更有意义的战略性的人力资源的管理工作中。人力资源管理者企业直线经理能够使得他们掌握更多的人力资源管理的技巧，从而影响员工的工作态度和行为，以致进一步影响组织的绩效水平。直线经理掌握的人力资源管理技能越多，职业前景越好。促进人力资源管理战略以及管理政策的成功实施，提高人力资源管理工作的质量。带来决策速度提高，企业成本减少等优势。ContentsPage2.战略与规划01人力资源战略概述02人力资源战略的规划除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连•••否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。管理顾问L•詹姆斯•哈维引导案例手忙脚乱的人力资源经理

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”TransitionPage战略与规划01人力资源战略概述02人力资源战略的规划第一节人力资源战略概述一、人力资源战略的形成20世纪初期30-50年代60-70年代80年代人力资源管理的重点是如何选择合适的员工和通过人力资源措施来提高工作效率，人力资源管理被看作“技术活动”。重视“人”的因素，关注员工关系的管理。人力资源管理的主要功能是预测企业的人力资源需求，并根据预测结果制定人员招聘、配置、培训与开发方案等。人力资源战略的概念开始出现在管理文献中，真正意义上的人力资源战略形成。技术活动第一节人力资源战略概述二、人力资源战略的含义→舒勒人力资源战略是阐明和解决涉及人力资源管理的基本战略问题的计划和方案。→戴尔提出决策性的人力资源战略概念，把组织的人力资源战略定义为“从一系列人力资源管理决策中出现的模式”。→戴尔和霍德人力资源战略被看作人力资源目标和追求战略目标的方法的综合。第一节人力资源战略概述二、人力资源战略的含义→库克人力资源战略是指员工发展决策以及对员工来说重要的、具有长期影响的决策，是根据企业战略制定的人力资源管理与开发的纲领性的长远规划，并通过人力资源管理活动来实现企业战略目标。→乌里奇人力资源战略是公司高层管理团队建立的一种策略、组织和行动方案，试图完善人力资源的功能。把人力资源战略看作解决问题的行动和过程把人力资源管理战略看作一种决策方案导向性行动性第一节人力资源战略概述二、人力资源战略的含义一二三强调与企业战略的匹配（外部匹配），支撑企业战略的实现。强调人力资源实践间的匹配（内部匹配），以系统的观点审视人力资源实践。人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要意义的，能够长期影响员工的决策。人力资源战略的特征第一节人力资源战略概述二、人力资源战略的含义人力资源战略组织为适应外部环境的变化和内部管理的需要，根据组织的战略目标，制定出人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现组织目标和人力资源目标的过程。第一节人力资源战略概述三、人力资源战略与企业战略的关系12企业战略决定人力资源战略人力资源战略被定位于企业的职能战略层次，是在企业战略基础上形成的。战略与人力资源合作有三个优点：公司的执行能力增强；公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”；公司更能满足顾客需求，并接受挑战。人力资源战略是整个企业战略的一部分。戴尔的结论是组织战略和人力资源战略相互作用。伦格尼克-霍尔以及勒温和米切尔认为人力资源战略和企业战略的协调有利于企业实现战略目标。人力资源战略影响企业战略的执行第一节人力资源战略概述四、人力资源战略在企业战略管理中的主要功能在战略制定阶段为SWOT分析提供相关信息从人力资源的角度密切关注外部环境——相关的机会和威胁：潜在的劳动力短缺、竞争对手支付给相同职位员工的薪酬、竞争对手获取优秀员工的途径以及对人员雇用产生影响的立法工作等。企业在制定人力资源战略乃至整体战略时，必须对内部人力资源状况加以分析，以便为战略决策提供准确的人力资源信息。1人力资源战略支撑企业战略的实施人力资源战略和其他的职能战略（市场战略、研发战略）位于企业战略的第三层次——职能战略层，只有充分发挥它们对企业战略的支撑作用，才能促进企业战略的实现。2第一节人力资源战略概述不同类型的人力资源所具有的特点及其适用的工作方式和雇佣模式项目核心人才通用人才辅助型人才独特人才价值高价值：直接与核心能力相关高价值：直接与核心能力相关低战略价值：操作性角色低战略价值：与核心价值间接联系独特性独一无二：掌握了公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普通知识和技能独一无二：特殊的知识和技能工作方式知识工作传统工作合同工伙伴雇佣模式以组织为核心以工作为核心交易合作人力资源管理系统以责任为基础的人力资源管理系统以生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计授权、提供资源；因人设岗清晰定义；适度授权准确定义；圈定范围以团队为基础；资源丰富/自主招聘根据人才（学习能力）；内部提拔外部招募；根据业绩人力资源外包；为特别的任务招聘能够合作；根据成绩开发在职培训；具有公司特色；局限于公司的具体情况；关注短期效果局限于规章、流程在职培训；根据公司具体情况

考核关注对战略的贡献；开发培训效果；关注绩效服从性以团队为核心；目标的完成情况薪酬外部公平（高工资）；位置是、经验付薪；持股外部公平按小时或临时工作付薪以团队为基础的激励；合同、年薪、为知识付薪第一节人力资源战略概述五、人力资源战略与企业战略的整合1.人力资源战略与波特的竞争战略相匹配成本领先战略差异化战略聚焦战略波特竞争战略第一节人力资源战略概述五、人力资源战略与企业战略的整合与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源战略企业战略组织的一般特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密地监督员工严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告低成本的配置系统机构化的组织和责任产品设计以制造便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬差异化战略营销能力强产品的策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬聚焦战略结合了成本领先战略和差异化战略组织的特点结合了上述人力资源战略的特点第一节人力资源战略概述五、人力资源战略与企业战略的整合2.人力资源战略与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配迈尔斯和斯的战略防御者（defender)战略寻求的是整体市场中的一个狭窄、稳定的细分市场。探索者(prospector)战略指通过不断寻找新产品、新市场或新服务，发掘新的商业机会。分析者（analyzer)战略企业在一些稳定的产品市场上经营，同时积极寻找和把握机会，通过快速模仿有创新能力的竞争对手来保持竞争优势。第一节人力资源战略概述五、人力资源战略与企业战略的整合企业战略、组织要求和人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性有限的环境分析集中化的控制系统标准化的运作程序累积者战略：基于最大化的员工投入及技能的培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识关注内部公平探索者战略持续地寻求新市场外部导向产品/市场的创新者不断地陈述改变广泛的环境分析分权的控制系统组织结构的正式化程度低资源配置快速效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作关注外部公平分析者战略追求新市场维持目前存在的市场弹性严密和全盘的规划提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识和新技能的创造聘用自我激励的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结构化团体之间作协调关注内部和外部公平第一节人力资源战略概述五、人力资源战略与企业战略的整合3.人力资源战略与企业文化相匹配外向性内向性灵活性稳定性发展式企业文化市场式企业文化官僚式企业文化家庭式企业文化文化分类强调创新和成长，组织架构较松散，运作上相当非正规化。强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。强调企业内部的人际关系，最受重视的价值是忠诚和传统。强调企业内部的规章制度，注重企业的稳定性和持久性。第一节人力资源战略概述五、人力资源战略与企业战略的整合3.人力资源战略与企业文化相匹配企业基本战略、文化与人力资源战略的匹配詹姆斯•奎因的研究与企业经营战略和文化相匹配的人力资源战略基本经营战略企业文化人力资源战略低成本、低价格经营战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略独创性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略第一节人力资源战略概述五、人力资源战略与企业战略的整合3.人力资源战略与企业文化相匹配企业基本战略、文化与人力资源战略的匹配冯布龙•蒂契和迪维纳的研究与企业经营战略和文化相匹配的人力资源战略基本发展战略企业文化人力资源战略集中式单一产品发展战略官僚式企业文化诱引式人力资源战略纵向整合式发展战略市场式企业文化协助式人力资源战略多元化发展战略发展式企业文化投资式人力资源战略TransitionPage战略与规划01人力资源战略概述02人力资源战略的规划第二节人力资源战略的规划一、人力资源的战略规划1.人力资源战略规划的含义及要点人力资源战略规划人力资源战略规划(humanresourceplanning)就是根据组织的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学地预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间和职位上获得所需的人力资源的过程。第二节人力资源战略的规划一、人力资源的战略规划1.人力资源战略规划的含义及要点要准确理解人力资源战略规划的含义，必须把握以下几个要点：一制定人力资源战略规划的目的是实现企业的战略目标，保证企业的可持续发展。二制定人力资源战略规划是企业在对现有的人力资源的数量、质量、结构等各方面进行盘点，并运用科学的方法，对企业未来的人力资源需求与供给进行分析的基础上进行的。三制定必要的人力资源政策和措施是人力资源战略规划的主要环节。战略规划的分类1234长期规划5—10年中期规划2—5年年度规划每年长期规划1年以内第二节人力资源战略的规划一、人力资源的战略规划人力资源总体战略规划人力资源总体战略规划是对计划期内人力资源规划结果的总体描述。人力资源的总体战略规划具体包括三方面的内容，分别是人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划。人力资源业务规划是总体规划的分解和具体化。人力资源业务规划2.人力资源战略规划的内容第二节人力资源战略的规划人力资源业务规划的内容规划名称目标政策预算人员补充计划类型、数量、层次及人员素质结构的改善任职资格、人员的来源范围、人员的起薪招聘选拔费用人员配置计划部门编制、人力资源结构优化、职位匹配、职位轮换任职资格、职位轮换的范围和时间按使用规模、类别和人员状况决定薪酬预算人员接替和晋升计划后备人员数量保持、人员结构改善选拔标准、晋升比例、未晋升人员安置职位变动引起的工资变动人员培训与开发计划培训的数量和类型、提供内部的供给、提高工作效率培训计划的安排、培训时间和效果的保证培训与开发总成本工资激励计划劳动力供给增加、士气提高、绩效改善工资政策、激励政策、激励方式增加工资奖金的数额员工关系计划提高工作效率、员工关系改善、离职率降低民主管理、加强沟通法律诉讼费用退休解聘计划劳动力成本降低、生产率提高退休政策及解聘程序安置费用第二节人力资源战略的规划一、人力资源的战略规划3.人力资源战略规划的程序平衡预测人力资源过剩人力资源短缺评估反馈执行规划人力资源战略规划现有人力资源核查人力资源需求预测确定净需求量人力资源供给预测准备预测实施评估企业战略企业外部环境现有人力资源的信息第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测人力资源需求预测是指对企业在未来某一特定时间内所需的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。其主要任务是预先确定组织在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样的人。人力资源需求分析企业发展战略和经营规划市场需求生产技术与管理水平人员流动比率第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法主观判断法德尔菲法比率预测法回归预测法趋势预测法第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测主观判断法先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量，再由上一层管理者估算平衡，直至最高层管理者做出决策，然后由人力资源管理部门制定出具体的执行方案。具体做法它是由管理人员根据以往的经验，以及对人力资源影响因素的未来变化趋势的主观判断，自下而上地确定未来所需人员的方法。第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测德尔菲法1.确定预测目标；2.选择和了解人力资源问题的专家；3.向专家发出调查问卷请他们独立思考并书面回答；4.将专家的意见进行归纳，将结果反馈给他们；5.请专家重新思考，允许修改预测并说明原因；6.重复进行第四步和第五步到专家的意见趋于一致；7.用文字、图表等形式将专家的预测结果发布。具体做法指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预测法。第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测德尔菲法专家参与匿名进行多次反馈采用统计方法使用一位“中间人”或“协调员”在专家们之间收集、传递、归纳和反馈信息要为专家提供充足的信息；所提的问题要尽量简单；对专家的预测结果不要求精确，但要他们说明对预测结果的肯定程度；要向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们的支持。特点遵循原则第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测德尔菲调查样表预测项目：XX公司专业技术职位A与职位B的合理人才数量比上次（第X次）调查结果为：A职位不需要设置，因为……1：0.5，因为……1：1，因为……1：1.5，因为……

1：3，因为……中间值1：1，四分位点：1：0.5~1：1.5，极端值1：3，回答A职位不需要设置的占5%。您的分析估计：请说明理由：第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测趋势预测法以时间为自变量，人力资源需求量为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应用哪种趋势线拟合，从而建立相应的趋势方程；用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；在此基础上，就可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。具体做法趋势预测法根据企业过去若干年份的人员数量和变化趋势，来预测企业在未来某一时期人力资源的需求量。第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测回归预测法确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。具体做法回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测比率预测法比率预测是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。1人员比例法2生产单位与人员比例法第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测比率预测法案例人员比例法某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么，生产人员与管理人员的比率就是20,这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人增加到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增加10名管理人员。第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡1.战略视角下的人力资源需求预测比率预测法案例生产单位与人员比例法某企业有生产工人100名，每日可生产50000单位的产品，即一名生产工人每日可生产500单位产品。如果企业明年要提高产量，每日生产100000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡2.战略视角下的人力资源供给预测人力资源供给预测是指对在未来某一特定时间内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。内部人员拥有（供给）量预测外部人员供给量预测0201第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡2.战略视角下的人力资源供给预测人力资源供给分析内部供给影响因素分析外部供给影响因素分析员工年龄结构员工队伍稳定状况员工素质状况宏观经济形势政府的政策法规劳动力市场状况人口状况（人口总量；人力资源的总体构成）社会就业意识和择业心理偏好第二节人力资源战略的规划人力资源需求预测的方法马尔科夫模型技能清单法人员替补图法二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡2.战略视角下的人力资源供给预测第二节人力资源战略的规划技能清单法1.个人数据2.技能3.特殊资格4.薪酬和工作历史5.公司数据6.个人能力7.个人特殊爱好包含信息技能清单法又称人员核查法。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作力的评价等内容。二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡2.战略视角下的人力资源供给预测第二节人力资源战略的规划技能清单示例姓名：职位：部门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修课目大学

研究生

技能技能种类所获证书

训练背景训练主题训练机构训练时间

志向是否愿意从事其他类型的工作？是否是否愿意到其他部门工作？是否是否愿意接收工作轮换以丰富工作经验？是否你最喜欢从事哪种工作？

你认为自己需要接受何种训练？改善目前技能和绩效的训练晋升所需的经验和技能训练你认为自己可以接受何种工作？

第二节人力资源战略的规划人员替补图法1.确定计划范围。2.确定各个管理职位上可能的接替人选。3.评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。4.确定接替人选。步骤人员替补图法是记录员工的工作绩效、晋升的可能性和所需要的训练等内容，由此来决定哪些人员可以补充组织的重要职位空缺的方法。二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡2.战略视角下的人力资源供给预测第二节人力资源战略的规划马尔科夫模型马尔科夫模型是指以企业人员移动的历史数据为基础，预测未来企业在各时段上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡2.战略视角下的人力资源供给预测第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡3.长期人力资源供需平衡人力资源的供给与需求预测进行比较，一般会有以下几种结果：供给与需求在数量上平衡，但结构上不匹配；供给和需求在数量、素质以及结构等方面都平衡；供给与需求在数量上不平衡，包括供大于求和供小于求两种情况。第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡人力资源结构不平衡的调整措施通过企业内部人员的晋升和调任等，满足空缺职位对人力资源的需求。对于供过于求的普通人力资源，可以有针对地对其进行培训，在提高他们的知识和技能的基础上，将其补充到空缺的职位上。招聘与裁员并举，即一方面要从外部招聘企业急需的人员；另一方面，对企业内的冗员进行必要的裁减。3.长期人力资源供需平衡第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡3.长期人力资源供需平衡人力资源供大于求的调整措施扩大经营规模或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。永久性的裁员或者辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间，实行工作分享或者降低员工的工资。对富余员工实施培训。第二节人力资源战略的规划二、战略视角下的人力资源需求、供给预测和平衡3.长期人力资源供需平衡人力资源供不应求的调整措施从外部雇用人员，包括聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调整，提高内部的流动率来增加某些职位的供给。将企业的部分业务外包。第二节人力资源战略的规划供需平衡的方法比较

方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享或工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低第二节人力资源战略的规划三、人力资源战略规划与其它人力资源管理职能的关系其他职能工作分析员工招聘员工配置职业生涯管理员工培训绩效管理薪酬管理员工解聘ContentsPage3.工作设计与工作分析04工作分析方法01工作设计02工作分析03工作分析的程序和工作说明书的编写引导案例王强到底要什么样的工人？“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人”，江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。”

“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。

听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。”通过接下来这一章的学习，我们会找出王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任这项工作的根本原因是什么。TransitionPage工作设计与工作分析04工作分析方法01工作设计02工作分析03工作分析的程序和工作说明书的编写第一节工作设计一、工作设计与工作再设计的含义工作设计指为了达到组织目标，合理有效地处理人与工作的关系而采取的，对满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系进行的特别处理。指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成方式这样一个过程。工作再设计第一节工作设计二、工作设计的方法工作专门化工作扩大化工作轮换工作丰富化第一节工作设计二、工作设计的方法工作设计工作丰富化工作轮换工作扩大化工作专门化第一节工作设计1.工作专门化工作专门化(jobspecialization)是通过动作和时间研究，将工作分解为若干个很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与程序。工人甲工人乙工作1工作2工作3工作4工人丁工人丙二、工作设计的方法第一节工作设计2.工作轮换

工作轮换(jobrotation)是为减轻员工对工作的厌烦感而将其从一个职位换到另一个职位。工作轮换通常是指横向的轮换，即在同一水平上工作的变化。工人甲工人乙工作1工作2工作3工作4工人丁工人丙轮换轮换轮换轮换二、工作设计的方法第一节工作设计

晋升程序：1.接班计划，2.岗位轮换，3.三级评价，4.环境分析，5.再培训，6.见习期，7.正式晋升。沉浮升迁机制：一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。届满轮流：在一定岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。海尔：海豚式升迁工作轮换二、工作设计的方法第一节工作设计3.工作扩大化

工作扩大化(jobenlargement)是增加员工工作任务的数量或变化性，是工作任务的水平扩展。二、工作设计的方法工人甲工人乙工作1工作2工作3工作4工人丙第一节工作设计4.工作丰富化工作丰富化(jobenrichment)是对工作内容和责任层次的改变，是指对工作内容的纵向扩展和对工作责任的垂直深化，旨在向员工提供更具挑战性的工作。二、工作设计的方法工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，前者则是工作责任的垂直深化，以丰富工作的内容。TransitionPage工作设计与工作分析04工作分析的方法01工作设计02工作分析03工作分析的程序和工作说明书的编写第二节工作分析一、工作分析的含义工作分析（jobanalysis）也叫职位分析，是研究一个组织内每一个职位所包括的具体工作内容和责任，对工作内容及有关因素做全面、系统的描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力。WhoWhatWhomWhyWhenWhereHowHowmuch通过工作分析，我们要回答或者解决以下两个主要问题：第一，“某职位应该做什么”这一问题与职位的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。第二，“什么样的人来做最适合”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作的经历以及心理要求等内容。第二节工作分析二、有关工作分析的基本术语任务task也称工作任务，是指达到某一工作目的的工作要素集合。行动action也称工作要素，是指工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。职责responsibility也称工作职责或工作责任，是指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。职位position指工作职责的集合。职业occupation在不同时期、不同组织中，工作要求或职责相近或相当的职位集合。第二节工作分析职业生涯career指一个人在工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。行动action也称工作要素，是指工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。职系series指工作性质大体相似，但工作责任、难易程度不同的一系列职位集合。职组group指工作性质相近的若干职系的集合。职级class指同一职系中职责大小、难易程度和任职资格充分相似的职位的集合。职等grade指不同职系之间，职责大小、难易程度和任职资格充分相似的职位的集合。二、有关工作分析的基本术语第二节工作分析二、有关工作分析的基本术语职务与职位的区别职务与头衔有关职务表示的是（管理）工作的类别工作没有上下级之分，只有属于哪一个层次职务职位与工作有关职位表示的是工作任务职位有上级职位职位VS第二节工作分析三、工作分析的作用和意义1工作分析为其他人力资源管理活动提供依据2工作分析对企业的战略管理的重要性第二节工作分析工作分析为其他人力资源管理活动提供依据06员工关系管理提供可靠的信息05060104030201招聘提供客观的标准02培训开发提供明确的依据03薪酬管理为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础04绩效管理为绩效评价提供了客观的评价标准05职业生涯管理提供基本依据工作分析几乎是所有人力资源管理的基础1第二节工作分析2工作分析对企业的战略管理的重要性020301工作分析有助于实施战略管理。工作分析有助于员工明确职责，更好的制定部门发展战略。工作分析有助于增强战略管理的协同效应。第二节工作分析四、工作分析的原则01对工作活动是分析而不是罗列04工作分析的经常性（动态性）03分析要以当前工作为依据02针对的对象是工作职责本身第二节工作分析四、工作分析的原则01对工作活动是分析而不是罗列02针对的对象是工作职责本身03分析要以当前工作为依据04工作分析的经常性（动态性）第二节工作分析四、工作分析的原则020301对工作活动是分析而不是罗列针对的对象是工作职责本身分析要以当前工作为依据04工作分析的经常性（动态性）第二节工作分析四、工作分析的原则01对工作活动是分析而不是罗列040302针对的对象是工作职责本身分析要以当前工作为依据工作分析的经常性（动态性）第二节工作分析A公司是一家从事软件开发与生产的公司。在2009年10月公司进行了大规模的工作分析，编制了工作说明书等。在初期，这些变革给企业带来了回报，但是从2010年7月开始，各部门经理就不断抱怨职务说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，员工的士气大大下降等，A公司处于一种尴尬的境地。公司专门找人对此进行了分析和调研，得出的结论是，生产技术的飞速发展使产品生命周期逐渐缩短，且产品知识更新速度快，相应的，任职人员的任职条件也会随之变化，因此工作分析应该具备动态性，经常做出调整。A公司的尴尬工作分析的经常性TransitionPage工作设计与工作分析04工作分析的方法01工作设计02工作分析03工作分析的程序和工作说明书的编写第三节工作分析的程序和工作说明书的编写一、工作分析的程序准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段工作分析的整个过程包括准备、调查、分析和完成四个阶段。第三节工作分析的程序和工作说明书的编写1.准备阶段一、工作分析的程序主要任务确定工作分析的目的成立工作分析小组做好其他必要的准备对工作分析人员进行培训第三节工作分析的程序和工作说明书的编写2.调查阶段一、工作分析的程序主要任务设计调查方案收集工作的背景资料收集需要被分析工作的相关信息工作活动工作中人的活动在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求第三节工作分析的程序和工作说明书的编写3.分析阶段一、工作分析的程序主要任务整理资料审查资料分析资料第三节工作分析的程序和工作说明书的编写4.完成阶段一、工作分析的程序主要任务编写工作说明书总结整个工作分析过程将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面第三节工作分析的程序和工作说明书的编写二、工作说明书的编写工作说明书工作描述(jobdescription)工作规范(jobspecification)反映了职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单，也可称作TRDs(Tasks,Responsibilities,Duty)反映了职位对承担这些工作活动的人的要求，是人们承担这些工作活动必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单，也可称作KSAOs（Knowledge,Skills,Abilities,Othercharacteristics）第三节工作分析的程序和工作说明书的编写二、工作说明书的编写工作标识工作概要履行职责业绩标准工作关系使用设备工作环境和工作条件任职资格其他信息第三节工作分析的程序和工作说明书的编写二、工作说明书的编写01020304工作标识工作概要履行职责业绩标准工作标识好比一个标签，让人们对该项工作有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：工作编号、工作名称、所属部门、直接上级和职位薪点。工作概要就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一工作的主要工作职责，要让一个对这一工作毫无了解的人一看工作概要就知道它大概承担了哪些职责。履行职责就是职位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。1）要按照动宾短语的格式来描述2）要准确使用动词业绩标准就是职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准。第三节工作分析的程序和工作说明书的编写二、工作说明书的编写05060708工作关系使用设备工作环境和工作条件任职资格工作关系是指某一职位在正常工作情况下，主要与企业内部哪些部门和职位发生工作关系，以及需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系。使用设备就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等。包括工作的时间要求、地点要求以及工作的物理环境条件等。任职资格应包括以下几项内容：所学的专业、学历水平、资格证书、工作经验、必要的知识和能力以及身体状况。TransitionPage工作设计与工作分析04工作分析方法01工作设计02工作分析03工作分析的程序和工作说明书的编写第四节工作分析方法一、定性方法访谈法观察法问卷调查法关键事件法工作日志法工作实践法010403060205第四节工作分析方法1.观察法一、定性方法观察法是指在工作现场直接观察员工工作的过程、行为、内容、工具等，并进行记录、分析和归纳总结的方法。应该包括观察设计和观察实施两个步骤。直观、全面，所获信息比较客观准确，既能掌握工作的现场景象，又能注意到工作的气氛和情境。优点不适用于工作周期长且以脑力劳动为主的工作以及紧急而又偶然的工作。缺点第四节工作分析方法2.访谈法一、定性方法访谈法是与任职者或相关人员一起讨论被分析职位的特点和要求，从而取得相关信息的方法。一般有三种类型：对任职者进行个别访谈；对做同种工作的任职者进行群体访谈；对了解被分析工作的主管人员进行访谈。关键点：一是培训访谈人员，二是选择访谈对象，三是确定访谈提纲，四是注意运用访谈技巧。第四节工作分析方法2.访谈法一、定性方法能够简单且迅速收集大量信息；由任职者亲口讲出的工作内容，具体而准确；便于双方沟通，消除受访者的疑虑；适用范围广，可以对各类工作信息进行访谈。优点费时、费力、成本高；对访谈技巧要求较高；会占用员工较多的工作时间；被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易导致工作分析资料的失真和扭曲。缺点第四节工作分析方法3.问卷调查法一、定性方法问卷调查法是让任职者或相关人员以填写问卷的方式回答被分析职位问题的方法。调查的样本量可以很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况；节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低；调查的资料可以量化，由计算机进行数据处理。优点设计理想的问卷调查表要花费很多的时间、人力和物力，设计费用比较高；不能面对面地交流信息，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。缺点第四节工作分析方法4.关键事件法一、定性方法

关键事件法(criticalincidentstechnique，CIT)是要求管理人员、员工以及其他熟悉工作职务的人员记录工作行为中对他们的工作绩效来说比较关键的工作特征和事件，从而获得工作分析资料的方法。既能获得有关职位的静态信息，也可以了解职位的动态特点；能直接描述工作中的具体活动，所以建立的行为标准比较准确。优点费时，需要花大量时间去收集那些关键事件，并加以概括和分类；只关注那些对工作绩效有效或无效的事件，遗漏了平均绩效水平，即难以涉及中等绩效的员工，进而会影响到工作分析信息的全面性。缺点第四节工作分析方法5.工作日志法一、定性方法

工作日志法就是让员工以日记的形式按时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，获得所需工作信息的方法。要求：及时、具体、真实、完整信息的可靠性很高，所需费用也低，适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方