清华大学《职业经理执行力》案例教材

清华大学

《职业经理执行力》案例教材

职业经理训练案例

洛佩斯之争

摘要

洛佩斯是位才华出众的经理，实践已经充分证明他的能力。但是，他不是优秀的，甚至不合格。他的

行为涉及欺骗、偷窃等一系列道德问题

二十世纪80年代，通用汽车公司的西班牙萨拉戈萨工厂的生产率显著提高，这些大都得益于工程师

洛佩斯大大降低了采购成本，洛佩斯因此也赢得了降低成本大师的美名。当约翰•史密斯从通用欧洲公

司负责人提升为通用公司总经理后，史密斯决定请洛佩斯帮助他控制整个公司的成本。1992年4月，

洛佩斯来到底特律，开始在北美洲施展他的降低成本魔法。

洛佩斯马上重演了他在欧洲的成功。他对供货商施加极大的压力，迫使他们降价。他还开始对生产

和采购进行大的改变。作为一个象征，他命令所有的管理者，包括史密斯，将手表带在右手手腕上，

直至公司再次赢利。1993年2月15日，德国著名的新闻周刊《明镜》杂志登载了一篇报道，称大众公

司的新董事长费迪南德•皮奇正在与洛佩斯接触并试图拉拢他。大众正在经历与通用同样的高成本问题。

史密斯担心大众会挖走洛佩斯，于是决定提升洛佩斯为集团的副总裁，这使他成为通用公司最高管理

层的12名成员之一。皮奇则提高价码，许诺让洛佩斯加入大众的管理委员会，并让他做大众全球的生

产部领导。1993年3月9日，洛佩斯与大众签订合同，成为其采购部总经理。通用进行反击，在3月

11口提出要提升洛佩斯为执行副总裁并让他领导通用北美公司。洛佩斯无法做出决定。第二天，史密

斯和另两位通用高级成员会见洛佩斯并且告诉他，他们正考虑在洛佩斯的祖国西班牙建一座新的组装

厂。建立这个工厂一直是洛佩斯梦寐以求的项目。工厂主要将用于试验洛佩斯命名为PlateauSix的项

目。PlateauSix项目将使用10小时的人工组装一辆汽车，这是丰田公司组装汽车所需时间的一半。3

月13II,洛佩斯告诉史密斯他决定留在通用。然而，到了3月15EI,星期一，在公布洛佩斯新的任

命的记者招待会召开前的两小时，史密斯接到了由洛佩斯的一名好友送来的辞职信。洛佩斯带着他的

七名同事去了大众。通用公司称洛佩斯在为该公司工作的十个月中为公司节约了10亿美元。3月22

日，通用执行副总裁兼高级顾问哈里•皮尔斯给洛佩斯写了一封信，提醒他注意关于通用专有信息的政

策。他要求洛佩斯确认在通用工作期间没有拿走任何文件（原件或复印件），也没有拿走任何用数据

处理器或电子媒体储存的信息皮尔斯进一步声明，如果洛佩斯确实拿走了资料，他应该列明这些文

件，并将所有资料和复印件交还给皮尔斯。洛佩斯在4月初答复说他自己过去没拿走，而且现在手中没

有任何属于通用或其子公司欧宝的机密文件。洛佩斯离开后不久，欧宝发现一系列文件丢失了。其中

至少有一部分是洛佩斯及其同事离开前曾经要过的文件。1992年12月，洛佩斯收到过一份文件一通用

的“EPOS单”，它是通用欧洲公司运营中涉及到的零部件、价格和供货商的详细清单。通用指控洛佩斯

及其同事带走了通用的保密文件。美国司法部和德国达姆施塔特当地的公诉办公室开始进行调查。通

用宣称洛佩斯在通用子公司亚当欧宝公司（大众的主要对手）参加高层决策会议的同时与大众商讨他们

之间的交易。大众管理委员会的•名成员确认他在1月15日、2月14日和3月9日（即洛佩斯与大众

签合同的那天），在德国会见过洛佩斯。他否认要过任何通用的文件。与大众签订合同的第二天，洛佩

斯参加了在德国吕塞尔斯海姆的亚当欧宝总部召开的一个人事政策会议。欧宝的官员称洛佩斯从未提

到过要离开通用。但是他要求将一批通用公司的文件用他姐夫在西班牙的地址寄给他。

洛佩斯称这些文件是他在吕塞尔斯海姆办公室的一些个人文件，不是通用的秘密文件。洛佩斯说他

接受大众的工作后，让公司马上将几个箱子运到德国沃尔夫斯堡的大众总部。他承认箱内装有通用公

司的文件，但他说这些文件是通用的人给他装箱时错放进去的。他还承认在通用公司要求返还这些资

料时，他在鲁斯霍夫的大众公司招待所销毁了这些文件。

通用公司说二月份时，洛佩斯的最主要的副手古铁雷斯要走了10个—12个活页夹的资料。古铁雷

斯跟洛佩斯一起去了大众。《明镜》周刊刊登了22名通用雇员口头或书面的证词，证明洛佩斯及其同

事在离开公司前得到过大量关于通用公司未来产品、零部件价格及机器成本的机密文件。该杂志还称,

三月底，大众的十几个受培训员工曾被指示在大众的计算机中输入通用和欧宝的数据资料。

七月中旬，德国的公诉人在威斯巴登的一套山两名跟随洛佩斯到大众的他的同事租的公寓里找到r

四箱通用的文件。据报道说，其内容为亚当欧宝正在开发的小型汽车的保密计划。据辨认，其中三箱

是在洛佩斯的要求下装箱并寄往西班牙的。

陈大志的生活和工作

摘要

陈大志的午餐是和生意伙伴一起边谈工作边完成的，他还需要在家里完成调查问卷。生活已经和工作

紧紧地裹在了一起

陈大志是电子器材公司的市场部经理。早晨7：25,他来到办公室，坐在办公桌后开始考虑他今天

应处理的事情。

电子器材公司是中国最大的电子器材销售商之一，年销售额超过2亿多元。这家公司在全国各地拥

有750家商店，今年还积极拓展国际业务。作为市场部经理，陈大志负责市场调查、广告策划、促销

活动等等。

在陈大志今天的日程表中，首先要完成的工作是一份市场调查问卷。这份问卷将被送给每个零售店

的经理，以了解顾客是否喜欢现在的店面装修风格。陈大志知道，8：30（即大多数人来上班）之前，

能有较长的不受打扰的时间。于是他7：45就开始草拟问卷了。但当他的秘书谢晴带着工作日程表进

来时，他刚想清楚对问题的定义并开始出问卷。

9：15,他将和研制新产品的研究小组开会：10：15,他还得和筹备秋季展销会的小组开会；12：00,

他要和销售总监讨论对公司供应商评估工作的进展。他告诉秘书，在下午前还有几封信需要打出来并

寄出去，在他和销售总监见面前有关供应商评估工作的总结也要打出来。秘书提醒他，财务总监今天

想和他讨论有关新的店面销售奖金方面的细节问题。

谢晴走后，陈大志继续草拟那份问卷，他明确了想达到的目的，还把需要从各分店经理那里获得的

信息列了一个表。8：20,在西南区负责销售的销售经理给他打了一个电话，问他是否有空和自己喝杯

咖啡，讨论有关产品销售的新想法，陈大志答应和他5分钟后见面。他们讨论了公司正在考虑的销售

计划及如何根据新建议来改进。当8：45他回到办公室时，一个在实验室工作的同事问他是否可以给

她一些建议，他说可以抽出时间来，她的问题是关于从事市场工作的机会的，她说她想得到更多的锻

炼，并希望可以调到市场部门工作，但一直没有机会。陈大志向她谈了他干这行的经历，并向她指出

了进入市场部门工作的最佳捷径。她走后，陈大志给总裁打电话询问总裁对于他根据建议决定开展大

型广告和促销活动的意见。他们讨论了重新分配广告预算来为这次活动提供资金的各种办法，决定可

以将其他项目中的剩余资金分配给这次活动，总裁提醒说在陈大志的想法送给广告代理商之前他希望

浏览一下。

当陈大志挂了电话后，他发现已经到了和新产品研究小组开会的时间，他走进会议室。会议于10：

15结束。这时准备秋季展销工作的小组来开会了，会议于11：20结束。当陈大志从会议室走出来的时

候，他被展销工作小组的一个成员叫住了，他向陈大志讲述了自己关于不同类型商店应该采取不同布

置的想法。然后他犹豫了一会，问陈大志是否可以和他谈一个困扰自己的问题。陈大志说他会尽可能

提供帮助的。那个人告诉陈大志，他和展销工作小组的领导有点矛盾，他感到她不让别人自由地表达

自己的观点，并且对他有成见。那个人承认他不知道该怎么办，他正在考虑是否应该调动工作。陈大

志答应他将过问此事。

当陈大志回到办公室后，已经有一大叠电话留言条在等着他了，他首先回了财务总监的电话，并安

排1：30和他见面。他还回了生产部经理的电话，他要和陈大志谈有关新产品的制造问题，于是他们

约好下午2：00讨论这个问题。接着陈大志丢下其他留言条和广告公司的代表共进午餐。在午餐中，

他们讨论了电视广告的计划，并且讨论了有效新信息方面的观点和策略，以及何时做广告最有效。整

个午餐时间，陈大志都在试图决定是否应该请这家广告公司来承担公司的下•个广告项目。因为这是

电子器材公司第一次做电视广告，所以这个决定十分重要。饭后，他们又驱车去那家广告公司的办公

室，详细讨论了这次广告的创意和时间安排方面的问题。

1：15陈大志回到了他的办公室，他打了几个电话给下属以检查他们的工作进度。1：30财务总监来

讨论店面销售奖金方面的问题，直到2：00生产部经理敲门前，他们都是在讨论如何确定销售奖金的

问题，财务总监也留下来听取了生产部经理所说的新产品制造方面的情况，他们又一起讨论了新产品

的预算。

2：30,陈大志开始整理他的电话留言条并开始回电话，他先回了一个供应商代表的电话，又回了一

个广告公司向他汇报下•季度的印刷广告已经完成了的电话，然后他就去见了销售总监。陈大志和他

谈了半个小时发展战略方面的事，又和他谈了半个小时自己对公司供应商的评价。

4：00陈大志回到自己的办公室，发现办公桌上有一份报告，内容是关于店面产品码放的新模式，

一位下属曾经研究过这个问题并且认为新的码放模式更有效率，陈大志回想起当时要求那个人想出确

切的办法并提交有关报告。陈大志仔细阅读了报告并考虑了如何应用，他把那个人找来，让他更清楚

地说明了新模式的某些细节.他们讨论了新模式在实践中如何运作，可以节约多少费用等。那个人4：

45离开办公室，陈大志又开始草拟那份问卷。5分钟后，谢晴走了进来，带来了儿封让他签署的信件

以及人事部经理发的一些个人评估表格。他决定不再想问卷的事，回家再干，在家里他不大会被打扰。

接着他就忙着填写工作表现评价表，直到5：45他将文件放进公文包带回家。

明德最终选择了“原则”

摘要

明德最终选择了“原则对的，应该讲原则。

明德是幸运的，上学学的就是安全专业，毕业后分配到一家大型国有企业，一直从事安全工作。三

年了，凭借扎实的专业理论功底和勤勤恳恳、任劳任怨的工作态度，明德熟练掌握了优秀安全员需要

具备的所有业务技能，工作成绩十分优秀。明德对自己的进步和成熟也比较满意。

可是最近的一次同学聚会，让明德感触颇深。i起毕业的同学中，有一些去了外资企业，几年来收

入一直比明德高且不说，好几个都晋升为安全部经理了。同学们诚恳地说，凭明德的专业水平和工作

经验，一般外企的安全部经理绝对可以胜任的，而国企用人机制暂时难以转变，想很快晋升恐怕有难

度，应该想想是否调整了。

机会说来就来。•家著名外资企业在开发区兴建的自动化工厂，即将投入使用，急聘安全部经理。

明德兴冲冲地递交了简历。

接到面试通知那天，明德早早的就去了，到了那家企业才发现别人比他还早，大约有十二三个人,

都是来应试安全部经理的。明德大致同这些人聊了一下，发现这批人的水平资历都不比自己差，好几

个也都是有数年从业经验的，有的还拿有“安全工作资格证书看到这里，明德一下子对自己今天的

应聘没了多大信心。

面试开始了，来求职的人一个个的进办公室面谈，明德排在了后面。听先面试完出来的人说，主

持面试工作的是一个分管工业安全的副总裁，问的问题也不难，都是些日常安全管理中能碰到的问题。

听到这些，明德更是不安，这些人都这么容易就把问题答上了，那还有我的戏吗？

轮到明德了，他忐忑不安地走进办公室，一个靠在大班椅上吐着烟圈的中年男人接待了明德。他

先问了明德一些个人情况，又问了明德几句专业方面的东西，明德回答得很轻松，听得那副总裁面带

微笑不停地点头。

末了，那副总裁一边夹着香烟一边让明德跟他去厂区转转，看看明德能否当场指出该企业现存的

安全隐患。这是一家生产显示器的电子厂，易燃易爆有毒有害的物质并不多，易发生工业伤害事故的

设备也几乎没有，走火通道、各类应急设施都比较齐全。明德心里暗暗着急起来，这么完善的设施我

怎能挑出毛病来呢？可如果挑不出，那岂不是证明自己没本事？

转完厂区回到副总裁的办公室，明德还是没想出发现了什么隐患。“你说说刚才发现了些什么问

题？“副总裁发话了，明德不知道该如何回答。正急时，副总裁指头上正闪着火光的烟头提醒了明德，

这不是一个很大的隐患吗？明德当即就想提出来，又害怕惹得副总裁不高兴，自己的饭碗还捏在他手

里呢？可不提吧，这确实是个隐患，且后果还比较严重。权衡再三，明德望着副总裁一字一顿地说：“贵

企业各项安全设施都比较完善，可见是下了功夫的，只是个别员工安全意识比较淡薄，就像副总裁您

一样，刚才领我去看货仓时也夹着烟，这是很危险的也是极不应该的行为。火灾面前，人人平等，不

会因为你是副总裁火就不烧。”“哈哈哈……”那副总裁听到明德的话忍不住大笑，让明德有点莫名其妙。

好一会，副总裁才止住笑站起来，向明德伸出了手，“小伙子，恭喜你加入本公司，从现在起，你就是

本公司的安全部经理了。我们需要的就是像你这样有原则性的人，不管是谁，不管他官有多大，违反

了制度，就得对他提出批评，安全工作来不得半点马虎，前面的好几位应聘者，都是没过得了这最后

一关呀！”

走出副总裁室，明德开心极了。

生活习惯与工作绩效

摘要

病人其实没有什么生理疾病，只是不良的工作习惯给他带来了不少烦恼。改变这些习惯，不仅仅工作

绩效提高了，心情也会变得好起来。

宋大刚已经是小有名气的精神病医师了。当他给企业界的朋友讲述有关精神压力的时候，举了个

生动的例子，说明他的•位病人是怎样用了一个简单的办法避免精神崩溃的：

这位病人是一家大公司的部门经理，第一次去见宋大刚的时候，整个人充满了紧张、焦虑和郁闷不

乐。他工作繁忙，并且知道自己状态不佳，但他又不能停下来，他需要帮助。

“这位病人向我陈述病情的时候，电话铃响了，“宋大刚医师说道，“电话是医院院长打来的。我丝毫

没有拖延，马上做出了决定。只要能够的话，我一向速战速决，马上解决问题。挂上电话不久，电话

铃又响了，又是件急事，颇费了一番口舌去解释。接着，有位同事进来询问我有关一位重病患者的种

种事项。等我说明完毕，我向这位病人道歉，让他久候。但是这位病人精神愉快，脸上流露出一种特

殊的表情。

“别道歉，医师。“这位病人说道，“在这10分钟里，我似乎明白了自己什么地方不对了。我得回去

改变一下我的工作习惯。。。但是，在我临走之前，可不可以看看您的办公桌？“宋大刚医师拉开桌子

的抽屉，除了一些文具外，没有其他东西。

“告诉我，你要处理的事项都放在什么地方？”病人问。

“都处理了。”宋大刚回答。

“那么，有待回复的信件吗？”

”都回复了。”宋大刚告诉他，“不积压信件是我的原则。我•收到信，便交待秘书处理。”

6个星期之后，这位公司经理邀宋大刚到其办公室参观。令宋大刚吃惊的是，他也改变了?D?D?D当

然桌子也变了，他打开抽屉，里面没有任何待办文件。“6个星期以前，我有三张办公桌，”这位经理说

道，”到处堆满了有待处理的东西。直到跟你谈过之后，我一回来就清除了一大堆的报告和旧文件。现

在，我只留下一张办公桌，文件一来便当即处理妥当，不会再有堆积如山的待办事件让我紧张烦恼了。

最奇怪的是，我已经不治自愈，再不觉得身体有什么毛病啦！”

无为无不为

摘要

《道德经》久经考验的原则提供了一个通向成功的路径。这些原则，经理人应用得越多，企业经营就

会越容易。

《道德经》久经考验的原则提供了一个通向成功的路径。这些原则，经理人应用得越多，企业经营就

会越容易。

什么样的领导才算是聪明的领导呢？领导难道就是控制吗？竞争是否就意味着鱼死网破？《道德经》

为你指点迷津。

聪明的领导

忘记大和小的分类为为了做好工作，为了真正地经营好人生，你应该不再考虑什么是大事，什么是

小事。难道打扫卫生或向一个员工问好就是小事？召开一次战略规划会议、销售介绍会或者财务分析

会，就是大事？

从打扫卫生到财务分析会议，每一件都可能成为重大的事件。我们连最细小的行动，都无法预见其

最终结果，因此，每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成

部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。任何一个好父母都能从孩子的细小行为或

不重要的言谈中，看到与其密切相关的东西。如果这些行为被忽视了，那么将会失去一个培养孩子能

力的重要机会。

若你认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使你相信所有的细节不值得关注。但与此同时,

也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致你的重大机会被破坏，直至化成泡影。

例如，在80年代有一家著名出版社的高级主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地

位，于是决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。该主管急于推行这一购买活动以确保出版

社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力，让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵，他说

道：“我们以后能清除那些细节。”

然而，他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节。数以千计的顾客订购了这家出版社的产品,

出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。但是只有20%的客户支付了货款，不知是什么

原因，有人忘记了检查货款回收率。这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务

细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果，而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投

资。

不再区分谁高谁低是是否行政总裁高人一等，而看门人矮人一截？有等级倾向的人会这样想，但这

是个很严重的错误，因为它不可避免地导致那些人给别人强加某种"高''或"低''的特性。

例如：高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？

不对。在你的公司里，没有任何•个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重

要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，

而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成为在公司内部的社会等级制度。

在一个组织当中，高层不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明

白，自己的职责是把这些才能和其它资源汇集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，能够在新世

纪生存和发展的公司，将是这样的公司：它们从基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，

对他们给予认可和奖励。

即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更多价值的

工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对于公司的成功，收发室的工作人员

和资深销售人员的职位不是同样重要的，但当你把邮件分捡人员视为“低微”的人，他们就不能理解或

接受。当这彻发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们

感到没有受到正确的评价，所以失去对公司的责任感。

聪明的领导知道，当不再评价事物的大小高低时，每一个行为都变得很重要。合适的问题不是“什么

是大或什么是小？”，而是“下一个是什么？”

放弃控制

商人所做的最大的错误假设，就是认为他们能够控制。控制是•个幻想，而在工作场所，寻求控制

往往给自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。

这种控制的冲动来自哪里？当然，它来自古老的命令一一控制管理模式，这一模式最早从教堂开始,

并在军队里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构，控制冲动的真正基础，是人们担

心失控会导致出错，从而被指责，并失去一切。

世界上最沮丧的经理，是那些花费自己整个商业生涯追求控制的经理，他们中的大部分人将会发现,

自己并不了解要控制什么。他们似乎相信，如果事情按照他们作为经理人所希望的那样做了，那就是

控制；或者是人们在工作中的举止如同他们所期望的，就是控制。所以，许多经理过于关注过程和举

止，浪费了很多时间，而且当预计的结果没有达到时，就会感到万分沮丧。

你可以建立一个详细的工作流程，使每一-件事情都必须经过你的审查；你可以审查每个计划和预算

中的每一个条目；你可以审批每一个出差申请，追查每•项费用报告；你可以在度假的时候带上手机

和电脑，随时都能够通过“指尖”处理办公事务；你也可以亲自去做每一次招聘工作，亲自分派每一项

工作，但是你依然不能控制，因为总有你事先没有预计到的事情要发生。

总存在数以千计的不可控制的事物，从经济状况到天气，会对你的生意产生积极的或消极的影响。

你或许会反驳：“所有这些都更说明必须尽我所能来进行控制。”但是，如果你不能控制结果，难道你

就能控制过程吗？

当认识到自己不能控制，以及这个世界实际是无法控制的时候，你正向成熟的管理迈出第一大步。

你可以试问自己：“是什么控制了股市，又是什么控制消费者的信心？”对此，你肯定无从找到答案。

所以不要哄骗自己说，自己有能力主宰各种事件和环境。世界在不停地变化，你的手下也在不停地

变。一个资深经理说，在任何一天，她都会有20%的下属因为健康问题、登记结婚和生小孩，或者仅

仅是精神不集中等原因，感到沮丧或者心烦意乱。因此，你必须认识到在工作场所发生的积极或者消

极的变化，并尽可能巧妙地应对。

巧妙地竞争

你的竞争对手不是你的敌人，事实上，你与他们有更多的相似之处而不是差异。一个没有偏见的企

业领导人明白，一个好的竞争对手有助于定位市场和传播行业的正面信息。

把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。你一旦把事情定性为“他们反对我“，一旦将世界

划分为朋友和敌人，•旦对敌人的行动采取抵御措施，那么，对你的敌人而言，你也会成为他们的敌

人，同时你也会成为自己平静心态的敌人。

在军事谋略中，卜分强调利用对手的能量保卫自己。在自卫或者竞争的经营环境中，如果你总是处

于进攻的状态，那么就会削弱自己的战略地位。如果你随机应变，后退一步，就能够创造性地对许多

不同的竞争状况做出反应。

最近在信息高度透明的某•行业，有一家公司开始大幅度降价，以此来削弱别人。大多数竞争对手

十分愤怒：“他们怎么可以这么做？他们打算做什么，毁了我们？破坏整个行业？“自然地，他们也开

始进攻，降价更多，价格战于是无休止地持续下去。

然而，有一个公司却利用这场激动人心的价格战的机会，采取了不同的做法。它只是稍微地降价,

然后提供几项增值服务，包括为顾客的销售代表举办研讨班，同其它公司合作进行交叉促销，等等。

当然，所有这些服务都增加了公司的成本，但怎么也比不上单纯降价所导致的成本高。

此外，等到价格战结束之后，该公司已经扩大了市场份额，并且由于顾客认为可以从该公司的增值

服务中收获甚多，该公司因而可以适当地提高价格。总之，该公司通过利用竞争对手产生的能量而大

大获利。

如果你不保持敏捷，那么就会象许多大公司那样，由于自身力量是如此强大——而且公司的政策也

加剧这种力量——以至于束缚了员工的创造力，从而饱受竞争之苦，如IBM、AT&T和通用汽车公司

(GM)等等。

自然界所有的事物都知道如何以及何时做出屈服。遭遇强风时，树枝的明智之举是弯曲而不是逆风

折断。在飓风中，棕桐树会以任何方式向地面弯曲，之后又迅速恢复到笔直的状态。屈服也可以说是

一种胜利。懂得如何屈服的最大好处在于，在你取得胜利的时候，你的对手不会感到被击败。

宝洁执行人才是怎样炼成的

摘要

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售

额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，

并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个

产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥

匙？

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政年度，公司全年销售

额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，

并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，这个

产品行销160多个国家和地区的日化帝国，面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥

匙？

究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？如果是•家只有10年历史的公司，我们可以从

技术领先、成本领先、渠道领先等多个角度去分析，但是，仅仅靠这些就能常青100多年吗？显然不

是，100年的时间足以让所有的厂房都老旧不堪，而惟有人、人的精神却世代相传、生生不息，正是在

这个意义上，探求宝洁在人力资源上的特色或许能揭开它常青的奥秘。

在全世界范围内，“宝洁”在某种程度上已经成为全世界企业经理人才的一个培训学校和人才宝库。为

什么宝洁可以成为这样的一所学校，为什么是宝洁而不是其他公司？这是宝洁独特的企业文化所决定

的。我们一同来分享“宝洁执行人才''炼制过程。

1、从基层做起

首先，宝洁的招聘的过程非常严格，近百人中录取一人，而且还要经历笔试以及三次面试的复杂过程。

要想进入宝洁，学习成绩并不是重要的，因为宝洁招聘的人员几乎都是名校毕业，他们的成绩已经得

到了证明，不需另外考评。相比而言宝洁更看重的是人解决问题的能力，以及是否积极主动，而这是

学校教育无法训练出来的。另外相当重要的是你的人品是否正直诚实。所有这些要求，通过一些规范

化系统的测试，可以大概测得出来。有人甚至认为：只要能通过这些测试，进入到宝洁，毫不夸张的

说基本就可以保证这个人是人才。也就是说，本身这些人的起点就比其他人更高。

到底什么样的人是宝洁最看重的人才呢？

宝洁一直在寻找那些有可能对公司做出贡献，能开创一个新局面的人才。为我们工作的人具有不同的

文化背景及学历，但他们都具有一些共同点。

强烈的进取心——克服困难，完成工作。宝洁人都具有极强的主动性，坚韧不拔，独立自主地以

极大的热情做好自己的工作；

卓越的领导才能——领导及激励别人。宝洁人与同事有良好的工作关系，并努力帮助部属发挥他

们的潜力；

较强的表达交流能力——简明而有说服力地表达自己的观点。在对别人具有影响力的同时，宝洁

人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反馈；

较强的分析能力——全面思考工作中的问题，并得出合理的结论。因为宝洁人具有较高的才智，

他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应；

创造性——发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径。宝洁经常会面临前

所未有的变化，只有更富有创造性地工作、只在向一些基本的假设、传统的观念提出挑战，才能驾驭

它；

优秀的合作精神——成功地领导一个集体以取得最佳成果。宝洁人懂得如何激发热情从而在工作

中最好地发挥个人及集体的作用。

正直的人格——按照宝洁的“公司信条”来工作，宝洁人在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则。

一旦被宝洁录取，第一件要做的事，就是将所有人员全部封闭起来，进行一个集中的培训。这些培训

除了一些公司常规的培训，企业的介绍、企业文化以及一些岗位技能的培训之外，宝洁还会派出一些

相关部门的领导者，各部门总监、副总监等给学员上课，讲授本部门的主要工作，注意事项、做好工

作的方法等。除此之外，宝洁还会为每一个学员从现职本部门员工中挑选一个人做他的“伙伴”，经常

看望他，与其谈心，关注其生活，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以其自身经验告知在

公司里的注意事项，如何去开展工作，公司文化的细节等等。这些措施使每一个进入到宝洁的人都会

感觉很亲切，就象来到了一个大家庭一般，产生一种非常强的归属感。

除这种文化方面的培训之外，在中国宝洁还有一项强制性的培训：英文培训，所有管理员工都必须强

制性通过•项极其严格的英文培训。这是因为在宝洁内部是必须说英文的。在上世纪九十年代的中国,

许多人都不适应这种作风。据说有一次宝洁有一个集体活动，许多宝洁管理员工一同坐飞机，结果在

飞机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员以及其他的旅客纷纷对其侧目而视，认为都是中国人为

什么还要用英文说话，其实不过是相互讲话的一种习惯。

每一个进入宝洁的管理员工都必须从这一岗位做起，包括现任以及历认的宝洁CEO都是首先从这一岗

位上做起来的，宝洁几乎从不用空降兵。而这样做的优点是，可以保证宝洁文化的纯正始终如一。

2、注重做事，其他不用考虑

在文化方面，宝洁既提供了一个类似于家一般的让人产生极强认同感和归属感的企业氛围，所有的员

工不分等级，上至最高的公司CEO,下至一个最基层的员工，全部都直呼其名，没有注重等级，论资

排辈的风气，同时也不存在其他企业通常存在的拉帮结派、各有亲疏的问题。

在宝洁你不要考虑其他的事情，只要做好自己的工作就可以了。实际上，由于人人头顶上都有一些固

定的目标，也根本无暇也不需去顾忌他人都去说什么做什么。只要工作做好了，企业自然会有评估，

升职的机会也自然可以到来。

此外宝洁还形成了一种注重实际的稳扎稳打的文化传统。当然在这方面其实宝洁也曾付出过惨痛代价

的。2000年，在美国华尔街挂牌的宝洁股票曾发生过股灾，其股价在天之内暴跌了60%。原因是在

之前的网络经济泡沫时，当时的宝洁CEO耐不住寂寞，提出了一个高达两位数的不切实际的增长目标,

同时采取了一些冒进的措施，这些事后被认为是要引领企业走向灾难。幸好关键时刻，宝洁董事会果

断解聘了该CEO,使宝洁又重新回到了其熟悉的稳步发展的轨道。经历了这次风波，也使得宝洁进一

步认清了企业的现实：作为一个已如此庞大的企业，它适合做什么，不适合做什么。宝洁不应当追求

一夜间的暴富，而更应注重长期的收益。

可以确定的一点是，这样的一种文化的确可以给人一种格外亲切甚至会让人产生有些难舍难分的情怀。

但既然这样为什么还有那么多人选择离开宝洁呢？

实际几乎每一个准备决定要离开宝洁的人都会经历一个痛苦的内心挣扎的过程。除了对企业的感情之

外，他还会考虑到，一旦他选择离开宝洁，那就永远的离开了，再没有回去的可能，因为宝洁的文化

几乎不接受任何一个空降兵。但是留在宝洁，能提供的升职空间实在有限，而且所需年限也格外的漫

长。与这一现实对应的是外界的诱惑又委实太多太多。外面的许多企业都对来自宝洁的人才趋之若鹫,

十分的渴求，并且一旦加入，其职位待遇通常都可以得到一个相当大的提升。

很久一来，由宝洁出去的管理人员就已经形成了一个非常好的声誉，可以说已经在职场上形成了一个

非常强势的品牌。正象人们所说的，宝洁一经成为了一所巨大的营销和经理人的培训学校，其培养出

来的训练有素的经理人已经遍步了各个行业之中，特别在快速消费品和食品行业里，更是充满了宝洁

出身的经理人的身影。许多企业都找猎头公司指名挖宝洁的人员，特别是许多外企，他们使用过宝洁

人员，感觉在各方面的素质上宝洁的人员都相当出众。

而与此同时;宝洁内部又是另一番景象。

从一些方面来说，宝洁也是一个有些矛盾的公司。一方面它非常的重视人才，会花很大的气力去不停

的培养各种优秀的人才。另一方面，对某一个具体的人又不是特别看重。因此只要你提出要走，一般

都不会进行过多挽留，更没有什么故意的刁难与障碍。

这是因为由标准的宝洁人才制造工厂正在源源不断的制造出更多同样优秀的人才，旧的人走了，其他

的人就会补充上来，并恰好提供了一个给新人补缺的机会，从而提供了更大的人才成长空间。

这些原因使宝洁每年都有许多人从里面走出来，然后又有更多的人补充进去。而这么多人走出来，也

逐渐形成了一个庞大的前宝洁人，“宝洁系”这样一个独特的群体。这样一些人经常在一起聚会，聊天,

畅谈共同的感受。尽管从宝洁离开了，但他们依然认为还保持着宝洁的文化传统，他们也很少会讲他

们以前雇主的坏话，因为在他们的心目中，虽然已经很决绝的离开了，但宝洁仍然是培养他们成长，

给他们了一个光明前程的好雇主！

点评：

宝洁的营销执行能力是毋庸置疑的，否则的话，一个已经一百多年的老品牌为什么还能在全世界各

地攻城掠地、战无不胜呢？那么，宝洁超强的营销执行能力又是怎么获得的呢？

这是一个非常大的话题。一个已经发展了•百多年的强势品牌，其强大的营销执行力绝对不是一两

句话说得清楚的，就是写上几十本书，也不一定能阐述得清楚。但有一点是很清楚的，那就是：强大

的营销执行团队和优质的营销执行人才，是宝洁战无不胜的营销执行力的重要来源。

接下来的问题是，宝洁是怎样甄选优秀的执行人才、构建强大的营销执行团队呢？

有两个方面是值得我们反复咀嚼的:

1、选最优秀的人

2、做最该做的事

宝洁要选的，都是些什么人？

首先有一个基本的要求——包括在中国市场选拔人才都是如此——有资格进入宝洁的，首先必须是

各个国家、各个地区的名校毕业生，这些人至少已经证明了，在基础知识和学习成绩上，他们是同龄

人中的佼佼者。

在接下来，这些人必须具备一些必须的特质，主要有：

强烈的进取心

卓越的领导才能

较强的表达交流能力

较强的分析能力

创造性

优秀的合作精神

正直的人格

有了前面的基本要求，再加上这些特质，所有能进入宝洁的人，可以说都是“人才”了。可是，为了

让这些人才真正成为公司的“人财”，宝洁还制定了完善的培训、教导、晋升等制度，使得每一位进入

宝洁体系的人才，既能在一个稳固的平台上发展自己的能力，又能让他们在此过程中成就公司的事业。

尽管进入宝洁公司的员工基本上都是从基层干起的，但是，由于宝洁基本上不使用空降兵，所以，内

部员工的事业发展空间还是非常可预期的，所以，宝洁一直能够延续一种既具备亲和力、又有延续性

的企业文化。

接着，当适合的人才进入宝洁，就应该充分发挥这些宝贵资源的力量，让他们将主要的时间和精力

放在“执行”上来。最好的方法是什么呢？宝洁的做法很简单，那就是：注重做事，其他的不用考虑。

实际上，由于人人头顶上都有一些固定的目标，也根本无暇也不需去顾忌他人都去说什么做什么。只

要工作做好了，企业自然会有评估，升职的机会也自然可以到来。

当然，这一简洁的处理方法不但给公司带来了极好的投入-产出比率，更重要的事，还造就了一大批以

做事和执行为工作导向职业管理者群体。这个群体不但为公司创造着日新月异的绩效，还成为很多其

他公司极力争取的对象。从这个意义上来说，宝洁不但成就了一个百年老店的神话，还成就了一大批

职业管理者群体，更为产业界和整个社会整体管理水平的提升，做出了自己的贡献

IBM全球服务公司的执行团队

摘要

执行团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个执行团队分布在IBM

服务的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管

理网站进行了注册，有20000余人参加了执行团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及执行团

队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。

执行团队是由从事知识管理的专业人员组成的非正式组织。迄今为止，共有60余个执行团队分布在IBM

服务的国家之中。到2000年底，有76000余名从事知识管理的专业人员在全球服务公司的智力资本管

理网站进行了注册，有20000余人参加了执行团队组织的活动。专业人员的这种参与热情以及执行团

队的长期存在，说明全球服务公司采取的这种方法取得了相当的成功。

执行团队具有如下共同的特点：

1、团队的成员来自世界各地，具有共同的团队意识。

2、成员负责某领域的知识管理工作。如：管理智力资本、制定知识管理规则等。其中，智力资

本管理包括：收集、评估、整理、传播团队共享的知识，观察和研究这些知识的发展变化情况。

3、团队生存和发展的经费来自企业的赞助。

4、执行团队既不是正规的单位，也不是正规的组织。

执行团队的内容涉及到企业众多的领域。例如，在培育IBM的核心能力方面，涉及到企业制度管

理、新技术的试验、产品开发、组织变革等；在开拓市场能力方面，涉及到电子商务、产品包装设计

等；在产业门类的分布方面，涉及到汽车、石油化工、物流、金融保险、卫生保健等。由此可以看出，

执行团队的演进对于企业文化的变革具有重要的作用。

执行团队演进的五个阶段：

执行团队的演进具体分为5个发展阶段：即潜在期、建设期、忙碌期、活跃期、适应期。在不同

阶段，执行团队表现出各自的特征，而且后-发展阶段涵盖了前--阶段的功能。

一一潜在期：

团体的核心已经出现，团队即将形成。核心由少数个人组成，他们在工作或兴趣方面有着共同之处，

但人们还没有完全发现这个共性以及如何利用这种共性。

接触是这一阶段的基本特点。核心中的每一个人必须明确彼此的定位，进行沟通，建立联系，并

积极促成团队的诞生。

——建设期：

团队开始形成自己的特色。起初的几个核心人员开始从团队整体的角度规划未来，制定发展方案，确

立团队存在的方式，并开始搭建团队基本架构，制定团队运行流程和成员工作规则。

创造共享的文化环境，形成共同"记忆”，是建设期基本的功能。在积极创建的过程中，团队核心

成员逐渐达成了共识，团队把这些共识作为基本的“记忆”存储起来，并作为吸纳新成员的标准。

一一忙碌期：

前一阶段设计的结构和流程开始运转，整个团队按照既定的目标行动起来，每位成员持续稳定地发挥

着自己的作用，团队的规模不断扩大，复杂程度不断提高。团队成员相互接纳以及团队学习是这一阶

段的主要特点。

——活跃期：

团队开始对前期工作的价值进行评估，进而与其他团体建立联系，不断扩大自己的影响。

多方面合作是这一阶段基本的特点。成员努力保持彼此联系，积极扩大共享的知识，团结一致，

对外合作，努力把团队的价值推广到规模更大的组织。

----适应期：

团队进入一个新的高度，开始注意外部环境变化，并做出积极反应。为取得竞争优势，团队不断调整

自我，创新知识，并建立新的结构和流程，进而形成新环境。

变革和进化是这一阶段的基本特点。通过不断变革，团队在新产品、新方法、新流程、新组织等

经营管理方面取得丰硕成果。这些新成果不仅影响到团队的成员，影响到团队内部环境，而且影响到

团队之外的其他部门和其他组织。

执行团队三要素在不同阶段的变化

人员、过程、技术，是执行团队的三个基本要素，三个要素相互支撑，相互作用，并随着团队演

进的不同阶段发生着变化。

第一阶段：

人员:人们之间需要开展一些简单的社交活动，以便建立起某种联系，为团队的形成打下基础。譬

如，你是谁？你在哪个单位工作等等，对这些极其简单问题的了解，都是为了形成一种共识。如果两

人都是未来团队的成员，他们对于“你是谁”这一问题的回答所做出的反应，必然是“你和我有点相像

而对于最初的几个成员，他们的反应是：不仅大家有某些相似之处，而且在认识和判断问题的价值标

准方面，也有相同之处。总之，大家在工作方面至少有一个基本的共同点。

过程:共同的教育和发展过程、沟通过程、组织融合过程等，对于促进人们的交往有着重要的作用，

这些过程是人们形成团队的基础。

技术：这一阶段的技术要求非常简单，只要是便于沟通的工具和地点即可。譬如电话、电话会议、

电子邮件、聊天室、电子留言、论坛、公告牌等，凡是能够把不同知识领域的人员组织起来的方式方

法都有用武之地。

第二阶段：

人员:在具体的工作中，人们通过分享彼此的经验，交流思想心得，逐步加深了解。他们逐渐建立

了共同的语汇，并对这些语汇有着共同的理解。在这一过程中，个人开始以团队整体的价值审视自己,

寻求与团队其他成员的•致，并在某种程度上开始了融入团队的心理历程。作为一个团队，人们需要

回答的一个基本问题是“我们是谁“，包括我们的目的是什么，我们干什么，我们应怎样处理彼此的关

系等等，根据对这些基本问题的回答，形成团队共同的识别标准，按照这些标准，成员开始创造团队

共同的历史，形成共同“记忆”。于是关于团队早期创立者的•些故事一直流传下来。

过程:这一阶段需要以下过程，这些过程都是团队核心小组在规划和实施团队未来发展计划中所不

可缺少的。具体包括：对团队的工作范围做出界定，对成员资格提出明确要求；对成员的角色和行为

标准做出规定；确定识别、吸引、吸纳新成员的方式；找到团队的共识，将它们进行分类，并以适当

的形式固定卜来；提出成员之间分享不成文知识的思路，以及管理成文知识的方案；为成员提供必要

的技术支持，并实现人技兼容。

技术:团队需要有专门的地方存储日积月累的成文知识，以便现在或将来的成员很方便地进行查

阅。这需要一个任何成员都能够访问的信息存储器。团队也可以建立一套分类检索系统，如果将这一

系统与其他单位的分类检索系统联系起来，效果会更好。

第三阶段：

人员:这一阶段，老成员不断成熟，新成员不断加入，团队文化形成一种复杂的变革状态。在团队

合作的过程中，成员对团队的工作会产生新的认识，并形成一些不成文的共识，这些共识加深了成员

之间的相互理解，增进了彼此信任，使团队成为一个有机的整体。而新成员开始与老成员接触，开始

熟悉团队的历史，这时最重要的是实现新老成员对成文知识和不成文知识的共享，创立者的故事必须

在新成员中反复讲述，并使这些故事的内涵不断得到丰富。而老成员必须指导新成员，并在行为方面

做出表率，以便新成员尽快了解和适应团队的情况，明确自己的角色。同样重要的是，团队从新成员

那儿吸收大量知识，这使得团队成员之间必须进一步加强沟通，以便从他人那儿得到自己需要的更多

知识，进而使成员形成定期重新审视团队知识的习惯。

这时，企业开始对团队的情况产生兴趣，开始与团队中的成员接触，并引导团队共同做好整个企

业的工作。企业开始对团队的一些活动进行跟踪，也许对团队的活动进行干预。典型的做法有两类：

支持团队的发展，或对团队的活动范围、使命、活动模式等进行重新界定。

过程:除第二阶段提到的过程得到贯彻实施并正常运转外，这一阶段重要的是收集反馈信息，并测

量团队行为的效力。但此时对团队的知识资本进行管理更加复杂，团队需要找到基本知识之间的缺口，

并把它们填平。为此，必须不断探索新的方法,吸纳新人以及把团队成员社会化，这样可以不断保持团

队的活力。鼓励团队成员面对面地交流各自的工作心得，对不成文的知识达成共识，也是重要的过程。

此外，对团队的知识管理过程与企业的其他工作流程进行整合也非常重要。如，实施新项目、设计商

业计划、回顾项目完成情况等等。

技术:这一阶段主要需要计算机统计、抽样调查、统计分析等方面的技术支持；工作流程方面的支

持也是重要的方面；而网络沟通、跨语言沟通的能力也不可缺少。

第四阶段：

人员:团队成员之间非常熟悉，他们不仅熟悉彼此的专长，熟悉团队内部知识交换的价值标准，而

且对团队内部的知识都有很强的依赖感。代表性的行为是，一旦工作中遇到麻烦，成员就想到了团队,

而对团队的其他成员来说，别人的工作就是自己的工作，为了与团队其他成员一同工作，他们克服了

很多困难。

过程:三个强有力的过程推动着团队枳极战胜企业面临的种种问题。即：团队建设、集体攻关、决

策。团队可以通过一些高度灵活的管理程序对众多的工作小组进行不断调整。当与其他团队进行合作

时，对不同团队的工作流程进行整合，同样是不可缺少的过程。而这一时期无论对于整个团队来说，

还是对于成员个人来说，团队学习十分重要。

技术:直接合作与间接合作的技术在这一阶段都十分重要。网上聊天室、网上会议、专题研讨会、

争论，以及其他一些分析工具等，都是非常必要的。

第五阶段：

人员:团队成员忙于一些极其重要的工作，这些工作直接改变和影响着企业的生产和销售，不断创

新着所在领域的知识。此时团队成员的影响力已经大大超越了赞助单位的预想，他们打破团体自身的

局限，开始与其他团队、协会和组织进行合作，并创造出新的业务、新的产品和新的市场。团队演进

的速度很快，以致于团队自身产生出新的团队。而企业给予团队很大的发展空间，并依靠团队的创新

能力，以适应市场需求的目的。由于团队的工作对企业发展十分重要，企业不得不对团队进行直接干

预，并直接由企业负责团队的发展。实质上把团队变为了企业的一个部门。这时，团队不是消失，而

是与新的部门并存，或转入"地下"。

过程:这一阶段团队依靠灵活和与外部环境相适应的程序，积极根据外部的变化调整自身的行为。

团队所有的过程都聚焦在一点：创新。同时团队积极扶持新成立的团队，并成为这些团队的领导机构

和学习的榜样，此时最需要的是打开向外传播知识的有效渠道。

技术:任何推动团队发展，适应团队变革的技术，都适合这一阶段的要求。团队开始尝试新的技术,

并积极对其他新技术进行研究，执行中团队经常运用自己成熟的工具整合其他企业的技术，譬如运用

行业协会的公告牌与外界进行沟通和协作。这些技术使得团队的作用得到更好的发挥，同时有力地提

高了团队成员的技术水平。

通过对IBM全球服务公司执行团队演进模型的探索，我们发现团队的演进有时并不是完全按照5

个阶段层层递进的，有时团队的演进在两个阶段之间徘徊，有时团队从一个相对稳定的阶段突然跃升

到更高的阶段，但整体说来团队的演进有一个包括5个阶段的生命周期。而且我们通过探索和分析人

员、过程、技术在不同发展阶段的变化，把三个要素整合在一起，形成团队知识管理的基本框架，对

于任何一个执行团队、任何一个组织，变革自己的文化都有•一定的启发意义。

点评：

一个人做好执行工作好像还不算很难，如果一群来自于不同的地域、不同的文化背景、不同的语言、

不同的知识层面的人，大家集中在一起，形成一个“团队”，并持续不断地推进“团队执行绩效“，那难

度是可想而知的。

IBM的服务执行团队所执行的，就是这样一件难度很大的工作。

为了达致更高的团队执行绩效，有几件工作是一定要做的：

首先，是弄清楚一个执行团队在发展演化过程中，到底可以分成哪几个阶段，每个阶段最重要的功

能是什么。弄清楚这一点，对于发展出一个高绩效的执行团队是非常重要的，因为一方面，可以集中

大家的注意力资源，在团队发展演化的过程中，始终能够围绕最重要的功能展开自己的工作，另一方

面，也可以让团队成员有充分的心理准备，明确知晓有些事情其实是团队发展演化过程中的必然，而

不至于产生失望、悲观等负面情绪；

接着，是分解出三个执行团队基本要素，即人员、过程、技术，然后分解到执行团队发展演化过程

中的五个阶段，将三个要素相互支撑、相互作用，并随着团队演进的不同阶段发生着变化的现象和本

质剥离出来，然后落实到：

一一人员的职能

——技术的核心

一一过程的焦点

上去，通过对三个基本要素的控制，达到建设一支高绩效的执行团队的目标。

高效执行团队，并不在于喊响亮的口号，提绚丽的价值观，也不在于“你好我好大家号”，而在于认清

执行现状的基础上，将高效团队的建设过程分成几个可控的步骤，然后分解出可控的关键要素，最后

将要素融入每个演化步骤，找到我们到底该执行些什么工作。有了这几方面作为支撑，建设高效执行

团队就不是梦想，而是可以期待的现实。

让三星品尝辉煌的三大法则

摘要

近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、

索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。

近几年来，韩国三星电子公司辉煌不断，在多个市场取得骄人的业绩，令竞争对手英特尔、诺基亚、

索尼、摩托罗拉等英雄气短，自叹不如。

芯片市场,三星电子是世界上第二大芯片厂商，仅次于英特尔。2004年上半年三星半导体收入增长80%,

是英特尔增幅的近4倍。

手机市场，三星是世界第3大手机厂商，排在诺基亚和摩托罗拉之后。2004年第3财季，三星手机在

北美市场首度超过诺基亚，以20.5%的占有率紧随摩托罗拉之后。

在其他市场，三星也有上佳的表现，业内赞誉之声不断。

业内分析师普遍认为，在如今计算和电子飞速融合的时代，三星电子凭借成功的商务运作和先进的科

技水准必将迅速成为市场的领头羊。而这一切，都要得益于三星排除万难，摸索而得的三大法则。

1、速度法则——理论指导实践

出色的表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探索出一

套行之有效的法则——速度定律。

三星秉承这-克敌制胜的理论法则，屡创战功。三星电子CEO尹钟龙分析：新产品就像生鱼片一样，

要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。

这就是三星著名的“生鱼片”理论：一旦抓到了鱼，在第一时间内就要将其以高价出售给第一流的豪华

餐馆；如果不幸难以脱手的话，就只能在第2天以半价卖给二流餐馆了；到了第3天，这样的鱼就只

能卖到原来1/4价钱；而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。

以此类推，在电子产品的开发与推广之中，也蕴涵着同样的道理：在市场竞争展开之前把最先进的产

品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额的回报。

尹钟龙认为，在数码时代，市场已形成了群雄逐鹿的格局，没有先来后到之分，因为大家都可以轻易

地获得相同的技术，真正起决定作用的是商业智慧与速度。正如孙子兵法讲，兵贵神速，不战而屈人

之兵。三星以速度取胜，不断推陈出新，领先市场一步，确保“人无我有、人有我优产品永远是电

子市场上新鲜的生鱼片。

众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的，一年内生产

了100多种款式，是诺基亚新品的两倍之多；三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为

这一利润可观市场的领军人物；三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA

的商业化标准……

三星深知，先人一手，才能抢占市场的制高权。

2、技术法则

三星以技术起家，也以技术立世，更以技术称雄。这与人们普遍认为的“韩国数码产品主要取胜在外观

以及功能设计上，而在主要以及核心的技术范围，则相对•落后”的观点相左。

三星董事长李健熙说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之

间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。当时的韩

国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳

地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请

教，再传授给我们的技术人员。”

李健熙这番话，道出了三星成功的秘诀。三星之所以由一个名不见经传的家电小企业，逐步成长为世

界一流企业，成为世人皆知的知名品牌，靠的就是先进的技术。

为了与全球最先进的电子技术保持同步，三星先后在伦敦、洛杉矶、I日金山、东京、上海建立了技术

研发中心。目前，三星在世界各地拥有18个制造工厂和9个研发中心。自2000年以来，三星在研发

方面的预算每年以20%〜30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领

先的公司相提并论。

多年以来，因为有了先进的技术为依托，三星在产品的设计方面始终引领着世界潮流。仅2003年，三

星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第9。目前，公司在全球范围内拥有

441名设计师，在国际上多次获得设计大奖。在《商业周刊》“2004年全球最佳设计奖”评选中，三星

独获5项设计大奖，其中金奖2项。

尹钟龙深切地体会到：“独具匠心的设计是我们与竞争对手产品最大的不同，也是我们的优势所在。”

在技术研发中，三星特立独行，积极鼓励半导体、电讯、数字媒体和平面显示器等不同部门展开相互

竞争，提倡不断破旧创新。

内部竞争的主战场是汉城郊外Suwon一栋不起眼的5层楼，这里被称作“VIP中心”。这里，汇集了三

星一流的工程师、设计师和行销师。通过自由式的讨论，设计人员迸发出创造的灵感和奇思妙想，'

些独特新颖的优秀产品就应运而生。三星经常还将自己的设计师派往埃及、印度、巴黎、法兰克福、

纽约和华盛顿等城市，饱览当地艺术博物馆、参观现代主义建筑杰作，并到古文化遗址中探寻设计灵

感。

2004年下半年，三星数码照相机部门和便携式摄像机部门展开内部竞争。结果，竞争产生火花，竞争

产生灵感，融合照相和摄像功能的DuoCam新产品便瓜熟蒂落。据三星公司移动业务部门副总裁

IkeChun透露，三星电子设在韩国东部城市Gumi的手机制造工厂每7秒钟就有一部新手机下线。

同时，三星还与业内其他企业展开积极合作，共享研发及设计成果，这对于三星在产品线上的推陈出

新尤为重要。通过国际合作，三星在全球范围内首先推出了双屏翻盖手机。此外，包括显示屏置中的

MP3播放器、语音录音机等先进产品，也都是内外合作、珠联璧合的产物。

3、人才法则

分析三星的成功之道，不得不提其独特的人才法则。

三星注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。

被誉为全球第一CEO的杰克•韦尔奇在参观完三星设在韩国的人力开发院之后感慨:三星已经走在了人

才培养的前面。三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。

????首先，吸纳“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水

平的“准天才”级人才和,大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大原。

每年都有越来越多人热切地希望加入三星，但是，公司只挑选申请者中最优秀的人员。

????接着，让“个性”人才担当大任。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣

浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常不合群，在组织内部协调共事方面存

在缺陷，令许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但三星认为，"个性''人才对事业极为执著，有望成

为特定领域的专家。一旦扬长避短，便可担当大任。

????此外，在不同部门大胆任用怪才。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经

做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。1999年，正当风险投资

悄然兴起时，当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了2亿元。这些软件方

面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学教育。

他们靠在龙山电子一条街搞点组装电脑、编程等副业打“野战”居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑

客”或编程高手。

????之所以能做到这些，是因为三星是一家包容性非常强的公司。

????事实上，三星公司中，很多高层管理人员在学校中的专业和最初进入的领域，与他们现在的职位

并不一样。但是，却在公司中得到了新的位置和更好的发挥。

曾有人向三星中国会长李亨道提问：“三星怎样克服金融危机的？”李的回答是：“三星公司没有更多的

秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企'也所需要的栋梁。”

在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升

一级都有相关的课程。三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给予他们与其职务相关

的权利，使其充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这

样他们做到CEO的时候，已经完全可以胜任创造数百亿销售额的企业CEO。

除了人才培养，三星还有非常重要的一招，就是对员工所做的事情的结果进行比较公正的评价。如果

他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的工作