企业电子化策略-企业经营模式创新100

企业电子化策略-企业经营模式创新2企业经营模式

1对外：商业模式(BusinessModel)主要问题：企业做那些事，不做那些事，赚什么钱，不赚什么钱选择那些加值活动来创造企业的价值资本投入构成企业主要的长期资产商业模式是相当稳定不易改变的例：Dell计算机创立至今商业模式一直是所谓DellDirect，没有变过例如：自有品牌、代工生产(OEM)、代工设计生产(ODM)、买来卖、中介买卖3经营模式

2对内：流程模式(ProcessModel)企业如何进行所要做的事情采用何种技术与方法来执行所选择的加值活动因应环境的变迁与技术的发展而改变由于信息技术之快速进步，流程变革尤为显著4商业模式的混淆不同人探讨商业模式时，想法各不相同层次、领域也不同很多专属的模式*Auctionbusinessmodel*Bricksandclicksbusinessmodel*Collectivebusinessmodels*Cuttingoutthemiddlemanmodel*Directsalesmodel*Distributionbusinessmodels,various*Franchise*Freemiumbusinessmodel*Industrializationofservicesbusinessmodel*Low-costcarrierbusinessmodel*Loyaltybusinessmodels*Monopolisticbusinessmodel*Multi-levelmarketingbusinessmodel*Networkeffectsbusinessmodel*Onlineauctionbusinessmodel*Onlinecontentbusinessmodel*Premiumbusinessmodel*Professionalopen-sourcemodel*Pyramidschemebusinessmodel*Razorandbladesbusinessmodel(baitandhook)*Servitizationofproductsbusinessmodel*Subscriptionbusinessmodel*ValueAddedResellermodel5获利世代商业模式架构6Businessmodeldesigntemplate:Ninebuildingblocksandtheirrelationships,Osterwalder2004.商业模式Abusinessmodelisnothingelsethanarepresentationofhowanorganizationmakes(orintendstomake)money.Thiscanbenicelydescribedthroughthe9buildingblocksillustratedinthegraphicbelow,whichwecall"businessmodelcanvas".营运标的先辨认主要的营运标的产品？服务？多个营运标的？同质性？可能相同异质性？可能有不同的营运模式78商业模式伙伴网络主要活动价值诉求顾客区隔主要资源核心能耐顾客关系通路成本结构营收模式基础顾客产品/服务之提供财务9产品/服务之提供：

價值訴求（主張）你提供给顾客什么价值？ValuePropositionSogo和Costco有何异同？请问：批发商可能的价值诉求为何？零售商可能的价值诉求为何？OEM制造商的价值诉求为何？你的价值对谁诉说？10价值诉求：层次企业整体事业单位主要产品和服务计划价值向谁「诉说」？11Perrier卖什么？卖水水能卖那么贵吗？LifeStyle!!脚踏车的价值诉求？交通健康休闲生活品味U-Bike的诉求？1213基础：商业伙伴网络你的供应商是谁？谁提供货品？（制造商？中间商？）你和供应商的关系陌生人？竞合？协同合作、打群架？14基础：商业伙伴网络你的供应商是谁？谁提供货品？（制造商？中间商？）你和供应商的关系陌生人？竞合？协同合作、打群架？15商业伙伴网络顾客供应商供应商供应商供应商若即若离的关系Armlengthrelationship打群架的关系公司16基础：主要资源、核心能耐你有什么特殊竞争力？人脉品牌力人力资源技术、专利口袋深独特的市场（如：中国移动对其人口）实体资源17基础：主要活动产业价值链企业必须决定投入哪一些环节将另一些环节交由策略伙伴进行市

场

需

求产

品

设

计系

统

整

合制

程

设

计采

购生

产运

送行

销配

销销

售售

后

服

务18业种和业态的迷思业种，例如纺织业但其中又可细分为：纺纱、织布、染整、成衣制造、成衣批发、成衣设计、销售通路、纺织机械、染料…业态买卖、代工生产、制造、外销等同业种、不同业态，赚不同的钱19Ｒ＆Ｄ采购

委外

制造组装销售

物流服务业态的分析将各企业的活动内容，以价值链的活动加以分析将类似的企业分群各群的企业，则为不同业态不同产业、相同业态的经营者，流程相似思考：如何能增加企业价值政治大学黄思明20企业转型ODM和OEM的差异？价值鍊活动的增加你是否有相关的核心能耐？制造服务化核心能耐和价值鍊活动不同成本结构和营收模式也会改变21IT促成的创新:Wal-Mart最成功的流通业DiscountStores2002年，全球最大企业Wal-Mart毛利21%,净利7%相对于K-Mart毛利21%,净利0.9%利用IT达成极高的能见度，去除中间的库存和物流22最古老的通路营运模式制造商代理商批发商经销商顾客订单、购买交易交运、实物流23最古老的通路营运模式制造商代理商批发商经销商顾客订单、购买交易交运、实物流24传统大卖场通路的补货总部发货中心卖场前台供应商议价送货上架卖场仓库订单送货盘点订单Kmart

1970s解决了问题多层的架构尚存问题库存积压有时缺货25Wal-Mart

的CRP

ContinuousReplenishmentProgram总部发货中心卖场连续供货供应商订单售货交易信息送货连续发货上架发货指令议价WalMart

1987机会科技带来的能见度改变订货方式削减存货26Wal-MartIT应用的特点CRP连续补货系统帮助Wal-Mart将其前端的POS系统与总部实时性连线，并提供供应商充足的信息Cross-docking码头边接驳运货（越库作业）货架由供应厂商负责协同补货尽力提供该厂商必要的讯息，甚至包括所有竞争厂商的销售金额，全面让供应厂商自由竞争完全去除库存及物流CPFR,RFID,…27流程模式如何进行所要达成的任务？制造业：制造模式、流程连续生产Flowshop装配线AssemblyLine批次生产Batch工作间生产Jobshop服务业：服务模式ServiceModel一连串的步骤，组合成一个服务流程第一线服务、后台、第二线、…28顾客：顾客区隔你的价值诉求向谁「诉说」？目标顾客是谁？企业顾客消费者特定市场区隔例如：教育市场Dell和Acer有何不同？顾客有多少种类？Google搜寻服务的顾客是谁？双方交易的顾客很容易认定但是，多方价值交换呢？谁是「顾客」？29多方的价值交换：GoogleSearch网站Google使用者广告商/业者知识「人头」资料来源众多的资料曝露广告费广告数量/广告聚焦$$商品信息信息发布曝光度30使用者广告商/业者31顾客：顾客关系你认识你的顾客吗Whyandwhynot?单一次的交易，重复执行单独面对市场长期合作伙伴打群架王永庆卖米关系模式的变革成功的关键32顾客：通路你如何贩售产品或服务？自己贩售？透过中间商网络？通路商对你的价值独占的通路代理？33顾客和通路关系想想看：航空公司、旅行社和乘客之间的关系通路冲突你和通路是竞争对手吗？你能抓紧、锁死顾客吗？如何改变？34航空公司的例子旅行社票务代理航空公司指定航空公司会员卡、贵宾卡累积里程、升等服务

财务面收入来源成本动因投资规模成功要素预估营收规模，现金流预估支出规模，现金流推估投资金额，以达成正向金流金流曲线敏感度分析（寻找关键因素）35成本动因／结构固定成本准变动变动人事（直接）人事（间接）存货空间／租金营销／广告3637财务：成本结构采取哪一种成本结构小本经营追求规模经济追求范围经济例如：软件厂商SI，做项目（项目）套装软件软件服务，按照使用量收费38成本结构：营运杠杆量$固定成本总成本收入收支平衡小本经营量$固定成本总成本收入收支平衡大规模经营39产品单位成本数量小大成本高低固定成本总成本=固定成本+变动成本平均成本随数量增加而降低40规模经济和范围经济量$固定成本总成本收入规模经济单位成本领域$固定成本总成本收入范围经济单一领域成本41ProductizationofService以软件业为例从「项目建置」走向「套装软件」利用垫高固定投资，降低变动成本有没有其他改善的可能？流水线组装和弹性生产

各自追求什么？流水线生产固定的加工点，每个点做一定的事夹具、治具、专属工具等大批量生产更换产品，必须停线改装弹性生产利用「通用型」工具或使用工作台，单独组装一个独特产品可以做到批量=142哪个比较有效？43财务杠杆借贷比例有一项投资标的，每单位成本100两银子，明天会涨价一倍你有100两银子，投资购买一个，你赚多少？你再借100两银子，投资购买两个，你赚多少？你再借1,000两银子，投资购买十个，你赚多少？高风险，高报酬44资产报酬率ROICROIC=ROIC=ROIC=净利投入资本净利投入资本X营收营收投入资本净利X营收营收X资产资产利润率资产效率财务杠杆DuPontFormula45财务：营收模式你怎么赚钱？如何收钱？一次过？每月？每次消费？向谁收钱？（消费者？其他人？）单项流入多方流入相互影响交叉补贴46财务：营收模式你怎么赚钱？如何收钱？一次过？每月？每次消费？单项流入？多方流入？相互影响交叉补贴、复合营销，A+B例如：刮胡刀、喷墨打印机向谁收钱？（消费者？其他人？）三方模式，例如：电视广告、一元手机收入方式会员费以量收费广告收入Costperexposure?

Costperimpression?CPI,CPMCostperclick?CPCCostperaction?CostperSales（佣金）?CPA,CPS授权、单次支付交易费用4748单一产品的收入现金流

CashFlow成本营收项目开发时间结案成本营收套装软件时间成本营收持续服务时间49Servitizationofproducts从产品贩售，走向服务提供为何从服务走向产品，从产品走向服务？一次过的服务──产品──持续服务50库存的成本假设：某公司10亿营业额，60%原料成本库存周期120天库存金额：2亿库存周期30天库存金额：5千万库存周期120天

30天库存减少：1亿5千万假设利率5％，光是资金压积的成本﹐每年节省7.5百万51CCC:CashConversionCycle现金转换周期（天数）存货周期+应收帐款周期–应付帐款周期CashRichOperationsCCC为负者CashPoorOperationsCCC为正者52资产负债表现金/短期投资应收帐款存货固定资产应付帐款其他短期负债长期负债股东权益53公司资金需求现金1,000应收2,500存货1,500固定资产10,000应付1,000长期负债9,000股东权益5,000t=1:营业额20,000，利润2,000（保留盈余）54公司资金需求：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5005,000存货1,5003,000固定资产10,00020,000应付1,0002,000长期负债9,0009,000股东权益5,0007,000缺口12,000t=1:营业额20,000，盈余2,000转入权益t=2:营业额40,000

资金缺口12,00055扩大营运的结果资金周转不灵

倒闭维持股东权益7,000增加借贷为21,000财务杠杆300%维持财务杠杆增资，增资3,000股东权益10,000借贷18,00056情境二：规模扩大一倍现金1,0002,000应收2,5005,000存货1,5003,000固定资产10,00020,000应付1,0002,000长期负债9,0009,000股东权益5,00015,000缺口4,000t=1:营业额20,000，若盈余10,000全数保留t=2:营业额40,000

资金缺口4,00057财务面考量财务面，包含成本结构和营收营运杠杆规模经济、范围经济财务杠杆、风险Cashrich/Cashpooroperations产生收入的价值诉求58商业模式企业经营，是上述九种方式的混合体你究竟在做什么生意？例：百货公司买来卖寄卖房地出租科技条件改变了，是否会有改变？商业模式创新？59商业模式变革从一个九格的组合走向另一个组合伙伴网络主要活动主要资源核心能耐基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品/服务之提供成本结构营收模式财务60伙伴网络主要活动主要资源核心能耐基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品/服务之提供成本结构营收模式财务现行as-is模式在「商业模式设计样版」上，把企业的各项活动明确的陈列出来61思考基础困难是在那一块？过去的侷限是否已经不存在？有哪些环境机会？IT有哪些机会？速度能见度(visibility,accessibility)62经营模式？技术模式？商业模式流程模式技术模式企业策略创新BPR企业程序再造基础建设技术应用企业组织再造决定决定技术创新选择机会选择63伙伴网络主要活动主要资源核心能耐基础顾客区隔顾客关系通路顾客价值诉求产品/服务之提供成本结构营收模式财务未来to-be模式在「商业模式设计样版」上，把构想中的各项新活动（或改变的活动）明确的陈列出来检验每一项之间的兼容性计划的价值诉求必须清楚聚焦在呈现最主要的改变例如，从企业顾客转为消费者64产品贩售和服务美国的Otis电梯过去：卖电梯现在：卖lifting服务长期维护合约，电梯安装传感器有异常现象，安排夜间维修从不在上班时间停机Xerox复印机过去：卖复印机现在：卖复印服务租金保证服务65通路的创新关系模式：去除中介传统中间商的加值服务顾客价格提高直接配送问题制造商代理商批发商经销商顾客制造商顾客66最终顾客的关系改变公司业务员、经销商顾客现况公司业务员、经销商顾客理想品牌商/制造商的角度67运筹的改变物流和信息流分段物流和信息流重叠可能的新安排信息和实物分流生产者大盘商零售商消费者生产者零售商消费者物流商68电子化企业的变革基础速度提高能见度提高水平能见度垂直能见度信息取得、参与──提早例：工程设计参与决策──延迟例：订单生产（不见订单不生产）69环境条件环境条件决定了适当的经营模式请问：量贩店在台湾为何会成功？以前的人为何不采取这种方式？环境：社会经济条件市场偏好竞争条件科技条件70经营模式的革命：传统快递运储传统快递运储点对点复杂的网络3天信件美金10元71上世纪十大笨话之一Theconceptisinterestingandwell-formed,butinordertoearnbetterthana'C',theideamustbefeasible.--AYaleUniversitymanagementprofessorinresponsetostudentFredSmith'spaperproposingreliableovernightdeliveryservice72集中式的集散战略空军基地计算机化作业保证24小时送达中午后－中午前3倍价钱3年之内，全美第一FedEx的崛起73经营模式的革命例：DellComputer计算机组装业商业模式的革命(Direct)突破性的交货期例：Wal-Mart零售业流程模式的革命

连续供货Continuousreplenishment码头边交叉运货Cross-docking物流业的革命CPFR–协同规划、预测和供货74Dell的DirectModel（200x年）供应商工厂顾客客制化需求供应商工厂成品仓库批发商零售商顾客客制化需求5-7天~50天传统供销直接供销75Dell的特色CTO:订单调整

(ConfiguretoOrder)传统的组装流水线进行组装物料从侧面进入移动中的组装线Dell的生产方式从供应商取得组件、两小时供货承诺流水线检货工作台组装76DellDirect“Direct”指的是Dell公司与客户之关系其客户从家庭个人计算机的使用者到全球大型公司去除中间商或是零售商，免掉了不必要的时间及成本浪费Dell直接接触顾客Internet技术将DellDirect模式发挥到极致77BusinessModelofDell委托