【传统服装行业存货管理问题优化探析-基于李宁集团应用案例8400字】

传统服装行业存货管理问题优化研究一基于李宁集团应用案例在传统服装企业的不断发展壮大过程中，从追求产量最大化到个性化精准投放，存货管理越来越重要。除了要应对外来企业的竞争也要应对变化莫测的市场需求，以及电子商务日益崛起，运动服装企业的发展面临着前所未有的挑战和危机。我国是制造大国，而运动服装企业更是不计其数，运动服装企业存货积压的现象十分常见。因此，要想在残酷的市场竞争中生存下来，存货管理是否有效十分关键。本文以李宁集团的存货管理为研究对象，首先对存货和存货管理及其重要性做了阐述；其次对李宁集团存货管理现状进行分析，阐述了在该现状下对企业经营带来的影响；最后对李宁集团存货管理中存在订单考核机制缺失、门店库存调拨系统有弊端、供应链结构不完善，产品生产过程监督不到位和重营销轻管理的问题，提出实行存货考核机制、在POS系统中使用ABC分类法、完善存货供应链管理、加强生产过程监督和重视存货管理的优化建议。 2 3(一)存货 3(二)存货管理 3 3 3 41.产品提前筹划 62.事业部有独立下单权限 73.利用两大分销渠道消化存货 7四、李宁集团存货管理存在问题 8(一)订单考核机制缺失 8(二)门店库存调拨系统有弊端 9(三)供应链结构不完善 9(四)产品生产过程监督不到位 (五)重营销轻管理 五、李宁集团存货管理优化建议 (二)在POS系统中使用ABC分类法 (三)完善存货供应链管理 (四)加强生产过程监督 (五)重视存货管理 一、前言据国家统计局发布的资料，2020年1月至10月份，限额以上单位的服装类商品零售实现6642.1亿元，较上年同期下降11.2%。面对日趋复杂(一)存货三、李宁集团概况及存货管理现状李宁集团于1990创办，至今起起落落已经走过30余年，1993年到1996年之间李宁集团销售收入一直保持着增长，一度达到10亿万元，凭借这个亮眼的成绩，2004年成功上市。2008年奥运会李宁集团创始人接过奥运圣火最后一棒，这一举动使其实现83.87阿迪达斯，成为人们口中第一国产民族品牌。到2010年却发生了改变，更换品牌Logo、销售人群定位转向90后，导致大量忠实粉丝流失，从而爆发库存危机。面对净利润连续亏损三年的情况，李宁集团创始人重掌大权，利用个人影响力开通官方微博进行线上宣传，整合线下销售渠道，按下多品牌战略重启键，于2015年扭转连续亏损并实现营收83.87亿元。2018年结合中国元素登上纽约时装周的舞台，品牌影响力得到极大提升，进一步提高李宁集团销量。到目前为止直营店、经销店规模共达7137家，销售的产品涵盖鞋类、服饰类、运动用品类，还触及儿童服饰，多品牌经营策略越发明显。据港交所披露的数据来看，体育用品势头不断上升，李宁集团、特步和安踏涨幅分别达到4%、3%及2%。可见，随着各种体育赛事的举办，运动类消费也就水涨船高，极大带动体育用品消费的发展。运动类消费用品需求不断扩大，也将进一步带动李宁集团营业收入的增长。(二)李宁集团存货管理现状李宁集团大起大落，在2008年达到公司最辉煌的时刻，超越阿迪达斯成为行业领头羊，2011年由于品牌营销上的一系列错误战略，李宁集团利润大跌，也由此爆发了库存危机。近年来李宁集团通过“国潮”元素以及举办各类时装走秀再次回到大众面前，库存量也得到一定程度上的减少。但通过李宁集团近五年对外发布的财务数据来看，由表1所示其库存总额不断上涨，在2021年达到了历史最高总额17.73亿元，李宁集团的库存总额从2017年的11.03亿元到2021年的17.73亿元增长了60.74%。存货总额(亿元)存货总额(亿元)2017年2018年2019年2020年2021年图12017年-2021年李宁集团的库存总额趋势资料来源：李宁集团近5年年报另外，从图2可以看到的李宁集团存货周转次数逐渐增大，于2021年达到6.8次。存货周转次数与企业存货周转存货管理水平。但是突然增大的周转率不是由于存货管理水平提高所致，而是因为2021年3月24日爆发“新疆棉”事件，海外品牌受到国人抵制，以安踏、李宁集团为首的运动服装企业销量集体爆发。从表2可以看到，2021年3月份后的4个月李宁集团销售额排在首位，可见该事件之后存货销量上涨，2021年度的营业成本也随之达到106.03亿元，最后周转率由5.35上升到6.8。2008年李宁集团也因为奥运会的举办实现销售额的大的长久发展靠的不是一时的热度，而是适销对路的产品和有成效管理制存货周转率(次)存货周转率(次)83 表22021年2-7月运动服装品牌销售额月度排名排名1阿迪达斯李宁集团李宁集团李宁集团李宁集团2耐克阿迪达斯安踏安踏耐克安踏3李宁耐克李宁集团4阿迪达斯耐克阿迪达斯耐克5安踏安踏耐克阿迪达斯安德玛阿迪达斯1.产品提前筹划李宁集团所在运动服装行业，主要销售鞋类及季节更替性强的运动类服装，如图3所示，李宁集团目前这两类产品的销售收入占总销售收入的94%,可以说李宁集团的产品易受季节和流行趋势影响，其面临存货积压风险也随之增加。另外，李宁集团的商品计划生产长达六个月，生产计划周期长，春季新品很可能是在去年夏季就开始规划的，能否击中消费春季消费热点和流行趋势，有着极大不确定性。此外，李宁集团实施“轻资产”运营模式，将品牌文化建设、产品创新设计等高附加价值环节由各部门管理，其余的生产、物流、营销等实际操作领域全部外包给代工厂和物流企业，加大了存货管理难度。画服装图3各类产品销售收入占比2.事业部有独立下单权限事业部是在李宁集团经历三年净利润连续亏损后，于2015年将原来3.利用两大分销渠道消化存货销商自负盈亏。特许经销商的库存调拨中主要使用零售终端门店POS系统，通过系统完成库存调拨。由图4可以清楚的看到2017年2018年2019年2020年2021年0一四、李宁集团存货管理存在问题(一)订单考核机制缺失李宁集团的五大事业部有产品下单权限，但是事业部只负责下单生产新品，下单后出现存货滞销时，事业部没有处理滞销商品的责任，也没有相应的考核机制对事业部下单权限进行限制及考核。开展订单管理考核李宁集团有着重要的作用，有利于其完善存货管理制度，同时也促进企业内部管理制度与量化指标相结合，制定合理的库存考核机制来减少事业部随意下单、重复下单的情况，避免过多产品积压在仓库，从而更好帮助企业提高存货管理效率。除此之外绩效考核也极大激发员工工作动力，这是因为，订单考核设定了该段时期的存货目标，而且也要求取得一定成效等等。通过考核可以发现李宁集团存货管理模式的弊端，利于其进一步优化存货管理。李宁集团零售终端门店使用的是POS系统，其中生意结构中自营店占比17.12%,特许经销商占比82.88%,经销商部分不是由公司总部直接及时制定库存清理计划来消化过量库存。另外，各POS系统都有门店库货调拨流程如图5所示。移库请求出库仓储配货部确认图5李宁集团门店存货调拨流程(三)供应链结构不完善派遣专人负责生产对接工作。如图6可以看部有权限在SAS系统下单，下单之后就会进入到生产阶段，事业部的下生产会使得产品加工成本变高[10]。2019年2月李宁产不会马上退出，该公司的主要生产方式仍然是OEM代工生产模式。一(五)重营销轻管理“三费”支出与存货管理密切相关，特别是销售费用的支出可以看出该企业库存情况，如表4所示，从2017年以来李宁集团的销售费用逐年攀升，2021年达到顶峰61.38亿元，相反李费用总额巨大，这主要是因为高额的明星代言费、广告费支出，从2012年以来李宁集团先后成为CBA联赛赞助商，并以天价合同签下NBA巨星韦德，随后高价找华晨宇、肖战分别代言运动时尚和运动潮流两类产品，这一系列的操作说明销售费用的不断上升与存货积压有着一定联系。表4李宁集团2017-2021年费用表销售费用管理费用财务费用同时，我们对比安踏、特步和361度，如表5所示，可以看到李宁集团销售费用占营业收入的比重最大，2021年占比47.00%,是营业收入的四分之一，往后几年逐渐下降，但下降速度比较缓慢，与逐年上升库存总量相比显得杯水车薪，从这个方面可以了解到高额销售费用并没有带来预期的效果，产品依旧积压在仓库，高库存的局面没有得到缓解。表5运动服装业四巨头销售费用占营业收入的比重李宁安踏361度五、李宁集团存货管理优化建议(一)实行存货考核机制理”,相关下单事业部负责库存实际消化工作，设(二)在POS系统中使用ABC分类法另外，李宁集团目前没有将ABC分类法运用于POS系统来管理存货，所以建议将ABC分类法引入POS系统中。这种方法的原理很简单，按照重要性原则把存货划分为A、B、C三类。如表6所示。占存货总量价值占存货总量数量70%左右10%左右B类存货20%左右20%左右C类存货10%左右70%左右亚麻纤维和涤纶长丝的采购成本高且不易获取可归属为A类产品进行管理，蚕丝、羊毛和无毛羊绒等价值高但受季节影响大的产品可归属为B类产品进行管理，其余的服饰配件等价值小、易获取可归属为C类产品店提交库存调拨时，对A类产品出库加入店长授权本门店调拨环节，再店的POS系统来获取消费数据，通过对消费数据的研究分析及时把握顾起来。(四)加强生产过程监督(五)重视存货管理货考核机制，在POS系统中使用ABC分类法，完善存货供应链管理，加[2]杨武杰.我国制造业上市公司存货管理影响因素的实证研究[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2016(05):17-18.[3]董明易.长账龄积压物资处置的实践与探索[J].西部财会，2021(07):76-79.[4]朱宝忠.浅析企业如何从存货管理中挖掘经济效益[J].中国商[5]