《管理学》（第二版）第十二章 控制的类型与过程

《管理学》编写组第十二章控制的类型与过程第一节控制的内涵与原则一、控制的内涵与作用控制（controlling）是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。控制的内涵：通过监督和纠偏来实现目的性整体性是一个过程（一）控制的内涵作为管理的一项重要职能，控制工作在组织运行中不可或缺，控制的必要性可以从以下几个方面进行分析：（二）控制的作用控制的必要性适应组织环境的变化应对管理权力的分散应对员工工作能力的差异二、控制的系统控制的系统由控制主体、控制客体、控制目标以及控制的手段与工具体系四大部分构成。控制系统控制目标控制手段/工具控制客体控制主体（一）控制主体控制主体高层控制主体中层控制主体低层控制主体控制的客体是指控制的对象。一般说来，控制客体可以分为三种：组织要素、

业务过程、产出成果。产出成果组织要素业务过程（二）控制客体控制职能的宗旨是“保驾护航”，也就是及时监控组织的各项业务活动是否按照既定的战略和计划正常运营，一旦发现偏离目标和路线的情况，及时纠偏。控制目标确保组织目标的有效实现经济且有效地利用资源建立强大的信息系统（三）控制目标控制手段/工具控制的机构由组织中不同的控制层次和各个不同性质的专业控制部门组成控制的工具主要是凭以获取信息的计算机和网络等控制的运作制度是指控制的任务与职责、控制的程序与规则等（四）控制的手段与工具体系三、控制的原则控制的原则例外原则控制关键点原则有效标准原则控制趋势原则直接控制原则现实中，选择关键点除了要有丰富的经验、敏锐的洞察力和决策能力外，还可以借助有关的方法。例如，借助计划评审技术来确定关键路线和关键作业，而控制关键作业的作业进度就可以控制整个工期。美国的北极星导弹研制工程和杜邦化工厂的建造就是由于运用了计划评审技术而使工期大大缩短的。第二节控制的类型控制的类型控制力来源控制方式控制进程前馈控制集中控制组织控制现场控制反馈控制分散控制分层控制群体控制自我控制一、控制进程分类及时纠正工作过程中出现的问题纠正已经出现的问题预防可能出现的问题输入转换过程现场控制前期控制输出反馈控制控制信息矫正信息现场控制也称事中控制、同步控制或同期控制，是指在某项工作或活动正在进行过程中所实施的控制。是一种面对面的管理，目的是及时处理例外情况，矫正工作中发生的偏差。主要有监督和指导两项职能。反馈控制又称事后控制，是指在工作结束或行为发生之后进行的控制。把注意力集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，据此采取相应措施，防止在今后的活动中再度发生偏差。前馈控制

又称事前控制或预先控制，是指组织在工作活动正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施，将可能的偏差消除于产生之前。是一种面向未来的控制，强调防患于未然。二、控制方式分类分散控制是将控制中心的职能分散成相对独立的控制子系统，分别控制一定范围内的对象及其活动，以共同完成组织目标的控制方式。分散控制适用于职能明确、功能细分度高的组织。保证了各个子系统的相对独立性。但是，

分散控制也存在一定的缺陷，即难以协调各子系统。分层控制制是集中控制和分散控制的结合形态。各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，

从而可以独立处理子系统的管理活动；整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机构对下一层次各子系统的活动进行指导性的协调和控制。适用于较为庞大的组织。集中控制是在组织中建立一个控制中心，由它对组织各类信息进行收集、

存储和加工，并以此为依据，发出相应指令，操控所有的管理活动。简单易操作，逻辑性强，便于整体协调。但是对控制中心的依赖性非常强。三、控制力来源分类是基于非正式组织成员之间不成文的价值观念和行为准则而进行的控制，并非由正式组织设计和建立。是由组织的管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制，

由正式组织作为控制的主体而实施的控制。组织控制群体控制自我控制是指个人有意识地按某一规范进行活动。控制第三节控制的过程确定标准衡量绩效分析与纠偏开始是否有偏差衡量实际绩效确定控制标准结束实际与标准比分析偏差原因是否可控采取校正措施有不可控无可控一、确定标准标准，就是评定成效的尺度，是用来衡量组织中的各项工作或行为符合组织要求的程度的标尺。通过将实际工作情况与标准相比较，管理者无须亲历工作的全过程就可以了解工作的进展情况。确定标准2、选择关键控制点3、确定控制标准1、选择控制对象——“控制什么”——控制标准的确定方法选择控制对象对影响实现组织目标成果的各种主要因素进行科学的分析研究，然后从中选择出重点的因素作为关键控制对象。选择关键控制点确定控制标准在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。选择了关键控制点后，就可以依据关键控制点确定明确的控制标准。环境特点及其发展趋势资源投入活动过程一般地，影响实现组织目标成果的主要因素有：在管理实践中，对于哪些因素应该成为控制的重点，需要根据具体的情况来加以选择。在工作方法或程序与预期工作成果之间有比较明确或固定关系的常规性活动中，工作过程本身就是主要的控制对象。在工作成果较难衡量而工作过程也难以标准化、程序化的高层管理和创新性活动中，工作者的素质和技能则是主要的控制对象。（一）选择控制对象——“控制什么”（二）选择关键控制点影响整个工作运行过程的重要操作与事项能在重大损失出现之前显示出差异的事项若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点对关键控制点的选择，一般应统筹考虑这样几个方面的因素：良好的控制来源于关键控制点的正确选择，因而这种选择或决策的能力也就成为判断管理者控制工作水平的一个重要标准。（三）确定控制标准时间标准生产率标准消耗标准质量标准品质标准控制标准的类型统计计算法经验估计法工程方法控制标准的确定方法（三）确定控制标准简明性适用性一致性可行性可操作性相对稳定性前瞻性控制标准的基本要求二、衡量绩效制定控制标准是为了衡量实际绩效，取得控制对象的相关信息，把实际工作情况和标准进行比较，据此对实际工作做出评估。需要衡量的是实际工作中与已制定的标准相对应的要素管理者可通过亲自观察、利用报表和报告、抽样调查等几种方法来获得实际工作绩效方面的资料和信息工作者本人，还是同一层级的其他人员，抑或是上级主管人员或职能部门的人员衡量的主体对不同的衡量项目，衡量的频率可能不一样。有效控制要求确定适宜的衡量频率衡量绩效衡量的项目衡量的方法衡量的频率三、分析与纠偏对实际工作加以衡量后，下一步就应该将衡量结果与标准进行对比。实际绩效可能高于、低于或等于目标要求，只有将实际绩效与标准相比较，才能确定两者之间有无偏差。发现偏差分析偏差纠正偏差如果没有偏差，还要分析控制标准是否足够先进。在认定标准水平合适的情况下，可以将其作为成功经验予以分析总结并用于指导今后的或其他方面的工作如果偏差在允许的范围之内，则工作可以继续，但也要分析偏差产生的原因，以改善工作，避免偏差的扩大如果偏差较大并超出了允许范围，就应深入分析偏差产生的原因，并采取矫正措施偏差的范围导致实际绩效偏离预期，出现偏差如工作方法不当、组织不力、领导无方等，导致业绩偏离预期。脱离实际，本身存在偏差计划指标/工作标准制定不科学的原因外部环境中发生了没有预料到的变化组织内部因素的变化（一）分析偏差组织首先需要对偏差的性质进行分析和确认，以抓住问题的实质和重点。另外，组织还要对造成偏差的原因进行深入分析，切忌“头痛医头，脚痛医脚”，以找出偏差的真正原因，为对症下药制定纠偏措施提供保证。造成偏差（二）实施纠偏从管理的角度而言，在发现组织活动出现偏差后，只有采取了必要的纠偏行动，控制才是有效的。在深入分析并找出偏差产生的原因后，组织就应该有针对性地采取措施，对偏差进行处理和矫正。根据前述的导致偏差的原因，组织的纠偏措施可以从如下方面进行：纠偏措施修订标准改善工作当消费者的需求偏好发生转移时，组织原定的提高产品质量、降低生产成本等计划就与现实不符，此时就需要对原有计划进行修订（如研发新产品或调整产品结构），以适应消费者需求的变化。修订标准改善工作

如果经过分析发现，计划和标准没有问题，偏差是因为工作本身造成的，管理者就应该采取措施来纠正行动，以改善工作绩效。例如，如果偏差是因为员工能力不足或积极性不高造成的，那么就需要对员工进行教育培训、岗位调整或改进管理者的领导方式、提高领导艺术来进行矫正。对于工作中出现的那些可能直接影响组织正常活动的急性问题，多数应立即采取行动，实施应急纠偏措施。能够从根本上解决问题的措施能够立即将出现问题的工作矫正到正确轨道上的措施应急纠偏措施纠偏措施彻底纠偏措施在组织中，解决急性问题多是为了维持现状，但根本的问题可能得不到发现和解决，还可能导致其他问题的产生。因此，管理者应该勇于打破现状，解决慢性问题，