【《工程项目绩效管理分析的概念界定与理论基础概述》5700字】

工程项目绩效管理研究的概念界定与理论基础概述目录TOC\o"1-3"\h\u18253工程项目绩效管理研究的概念界定与理论基础概述 0171901.1相关概念界定 0248961.1.1绩效管理 084311.1.2绩效考核 0264001.1.3绩效考核体系 1192641.1.4工程项目绩效考核体系 1264871.2相关理论 2130551.2.1目标管理理论 2169081.2.2激励理论 324101.2.3绩效考核方法 4147051.2.4OKR在本文的应用 5相关概念界定本节主要界定了绩效管理、绩效考核、绩效考核体系和工程项目绩效考核体系的相关概念。绩效管理绩效管理，是通过制定绩效计划、绩效实施辅导、绩效考核评估、绩效反馈修订、绩效改进提升这几个过程的持续环回，继而促成组织和个人绩效的改错纠偏，以使企业获得长远发展[19]。绩效管理，依据实施理念的不同可分激励型绩效管理和管控型绩效管理，这两种截然不同的理念分别适用于相应的企业发展阶段。激励型绩效管理适用于成长期企业，在企业高速发展的阶段需要对员工进行人才挽留和激励。而对于管控型绩效管理则适用于成熟期的大型企业，主要通过规章制度等手段对员工的行为进行规范，使得大型企业的运作更像是一台运行缜密的机器[10]。绩效考核绩效是指人们行为的产出或结果，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果，受多种因素的影响。绩效考核是指管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价的过程，目的是通过科学的方法和原理来评定员工工作行为和工作效果[20]。绩效考核被称为绩效管理中的“核心代码”，是绩效管理的基础工作，是绩效管理是否能够落实的根基。绩效考核，是以员工承担的工作为考核内容，通过定性、定量等办法，考核其工作完成情况并给与反馈意见[10]。绩效考核体系绩效考核体系，是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统。绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。工程项目绩效考核体系工程项目绩效考核体系是特指工程建设领域的绩效考核体系，涉及到的概念主要有项目管理、项目团队和团队绩效。（1）项目管理项目管理是运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。（2）项目团队项目团队，是为了完成某一项目而临时组建的团队，团队间的协作是项目成功的关键因素。项目团队一般是临时性组织，成员可能是跨部门的，也可能由一个或多个职能部门或组织组成[21]。项目团队的基本组织形式可以分为：职能式、矩阵式、项目式三种，此外还有上述三种形式组合而成的复合式组织。其中，矩阵式组织结构又可依据项目负责人的职责权限和团队成员的构成细分为弱矩阵式结构、平衡式矩阵结构和强矩阵式结构三种形式，形式分类见表2.1.1[22]。表2.1.1项目团队各种组织结构的特点Table2.1.1Characteristicsofvariousorganizationalstructuresoftheprojectteam项目团队各种组织结构的特点组织类型项目特点职能式矩阵式项目式弱矩阵式平面矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大很大全职人员在项目团队中的比例几乎没有0-25%15%-60%50%-95%85%-100%项目经理的职责兼职兼职专职专职专职项目经理扮演的角色项目协调员/

项目负责人项目协调员/

项目负责人项目经理/

项目官员项目经理/

规划经理项目经理/

规划经理项目行政人员兼职兼职兼职专职专职（3）团队绩效团队绩效是个人绩效的总体成果，主要包括团队的整体工作成果、所有个体成员的工作成果和团队未来工作能力的改善三个方面[23]。项目团队绩效是团队为达到目标而采取的各种行为及其结果，团队绩效要把项目的目标进行WBS分解，而项目团队成员的绩效是基于团队的整体目标来设立的，将团队阶段性的目标根据员工的职责分解成不同的小目标。项目团队的绩效管理，最根本上就是对团队成员的绩效进行管理[24]。相关理论本节主要阐述了目标管理理论、激励理论、绩效考核方法和OKR在本文的应用。目标管理理论目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案。其基础是目标理论中的目标设置理论。目标管理强调组织群体共同参与制定具体的可行的能够客观衡量的目标。它是在泰罗的科学管理和行为科学管理理论的基础上，形成的一套管理制度。（1）目标管理理论内容目标管理把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施：第一，管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人，了解人的需要上。第二，管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。第三，实行奖励时，提倡集体的奖励制度重于个人奖励制度，并正面引导员工，通过竞赛去达到目标，争取集体荣誉。第四，管理人员应充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参与管理”，在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讲座以提高他们对总目标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。管理人员的任务在于发挥他们的工作潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。（2）目标管理理论实施过程首先要确立组织的整体目标，分为长期发展目标和短期发展计划。这将有利于公司的发展，战略过于远大，可能会使员工失去信心，要根据环境、竞争对手的情况，量力而行。其次，要责任清楚、分工合理。制定企业各部门、员工目标的前提就是要责任清楚、分工合理。制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。最后，较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。激励理论激励理论是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。按照研究的侧重点以及激励与行为的关系，可以将激励行为分为四类理论：内容激励理论、过程激励理论、行为后果理论以及综合激励理论。其中，通常把内容型和过程型激励理论分属认知学派，把行为改造强化理论分属行为主义学派。激励理论中最基本的是需要层次论，而其他理论则是由此发展而来的，只是从不同的角度，不同的途径来研究激励[25]。（1）内容激励理论所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。内容型激励理论重点研究激发动机的诱因。主要包括马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”和麦克利兰的“成就需要激励理论”、奥德弗的《ERG理论》等。需要层次理论由马斯洛于1943年初次提出，他把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。双因素理论，又称保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能激励起人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因素时并不一定会激发强烈的动机。赫茨伯格还明确指出：在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不大。（2）过程激励理论过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程。主要包括弗鲁姆的“期望理论”、豪斯的“激励力量理论”、洛克的“目标激励理论”和亚当斯的“公平理论”等。期望理论是心理学家维克多·弗罗姆提出的理论。期望理论认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。（3）行为后果理论行为后果理论是以行为后果为对象，研究如何对行为进行后续激励。这一理论包括强化理论和归因理论。强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。归因理论是美国心理学家海德于1958年提出的，后由美国心理学家韦纳及其同事的研究而再次活跃起来。归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称。归因理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，亦即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。（4）综合激励理论综合激励理论的代表者是美国心理学家和管理学家波特和劳勒，他们于1968年提出一个“综合激励模型”。说此理论综合是因为该模型吸收了需要理论、期望理论和公平理论的成果，使其更为全面、更为完善。“综合激励模型”见图2.2.1。员工努力员工满意业绩提升员工努力员工满意业绩提升组织奖励组织信用绩效考核激励有效感觉公平期望值高目标效价能力匹配目标明确图2.2.1综合激励模型Fig.2.2.1.Comprehensiveincentivemodel绩效考核方法目前在我国企业中常用的绩效考核指标有ROI、MBO、KPI、BSC和OKR。ROI在20世纪初由美国杜邦公司首创并流行至今。该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法，揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系，并依此对企业绩效进行考核。这种单纯的财务指标考核体系，今天已经被普遍认为是传统的考核体系。MBO是彼得•德鲁克于1954年发行了他的专业著作《管理实践》，书里首先提出了MBO理论，提出MBO是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法，成为绩效考核发展的里程碑。这种将工作目标分解并将产值绩效作为考核结论的方式，虽然明显能够配合社会化大生产的需求，但是在实践过程中仍存局限。KPI把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标须符合SMART原则。关键绩效指标法在20世纪40年代的绩效考核应用中步步发展并创造了理论发展史上的一个大的突破。BSC是由美国哈佛商学院的研究者罗伯特•卡普兰与诺朗顿研究院的戴维•诺顿在1992年的《哈佛商业评论》上总结的，受到了企业界的广泛关注，改变了企业过去仅关切财务指标的考核体系的毛病。BSC是一个战略实施的工具，从财务、客户、内部过程、学习和创新四个方面将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。OKR是根据结果的完成情况来评价完成过程的方法，强调在追踪所设目标达成结果的同时，也要督促员工对实现目标过程中遇到的各项问题进行反思并向上级反馈和沟通，要加强组织间的协同配合和公开性，激发员工主动思考并重视绩效管理过程中沟通的作用[26]。O（objective）—目标，是一种定性描述，它主要回答“我们想做什么”的问题。一个好的目标应当是有时限要求的，能激发团队达成共鸣的目标[11]。KR（keyresults）—关键结果，是一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况。它要回答“我们如何知道自己是否达成了目标的要求”的问题[11]。OKR在本文的应用OKR的绩效考核方法需要考虑对企业或组织是否具有适用性，如果缺少对企业的分析判断，盲目引入使用，会出现由于无法与组织相容而导致排异的现象。OKR绩效考核方法的使用条件可以分为企业所处行业、企业所处生命周期和企业所处竞争环境。（1）企业所处行业TH工程公司是典型的高科技类人才密集型企业,管理人员硕士及以上占5%，本科占65%，大专占30%，无大专以下学历人员，企业人员的综合素质及自我驱动力使他们能更主动地去理解组织的期望，并将自身的绩效指标设置与公司战略发展目标相一致。基于OKR方法的项目绩效考核体系在推行的