【《TH工程公司项目绩效考核体系设计案例》10000字】

TH工程公司项目绩效考核体系设计案例目录TOC\o"1-3"\h\u2007TH工程公司项目绩效考核体系设计案例 078521.1OKR绩效考核方法的设计原则与要求 0272951.1.1OKR绩效考核方法的设计原则 0222411.1.2OKR绩效考核方法的设计要求 1239301.2OKR绩效考核方法的设计步骤 2298281.3TH工程公司基于OKR方法的项目绩效考核体系 3184551.3.1项目管理目标 3306471.3.2绩效考核指标 3195811.3.3绩效考核权重 5151481.3.4绩效考核标准 682701.3.5绩效考核对象 6135141.3.6绩效考核周期 7259511.3.7绩效考核等级 772871.3.8绩效考核示例 991751.4TH工程公司项目绩效考核结果运用 14128471.4.1项目绩效考核结果反馈 14231491.4.2项目绩效考核结果激励兑现 15260631.4.3员工个人发展 15OKR绩效考核方法的设计原则与要求通过调研分析，TH工程公司需要基于OKR方法建立一套全新的项目绩效考核体系。通过提高项目总体绩效和项目团队绩效，进而提高光伏电站的项目管理水平，最终提高TH工程公司的整体运行效率。OKR绩效考核方法的设计原则OKR绩效考核方法的设计主要遵循时效性、灵活性和透明度三个原则。（1）时效性考核周期与项目周期相关联。一般TH工程公司的项目建设周期为3-6个月，绩效考核需要做到及时有效，如果考核周期时间过长，会使得绩效考核这件事情失去意义。在项目实施的过程中，建议以月度为绩效考核周期。每月实时跟进OKR，并结合正负激励去提升员工的积极性，做到在过程中监控，并及时督促改进，从事后管理变为事前计划和事中改进。同时在项目竣工验收后进行项目和项目团队的绩效考核等级评定，绩效考核等级评定的周期为项目建设周期。（2）灵活性项目的实施过程具有很大的不确定性，期间会出现诸多影响项目管理的客观因素。而在设定OKR时无法将所有可能出现的突发事件考虑在内，这必然出现因突发事件而导致OKR无法完成的情况。因此在每月确认绩效考核结果时建议采取“注重实际、统筹考虑、激励为主、处罚为辅”的原则进行处理。即充分考虑实际，科学、全面地评估各种因素对项目管理的影响，客观评价项目团队为克服困难而作出的努力，以激励员工积极性为绩效考核工作的出发点和落脚点，全面、合理地酌情评判相关指标。（3）透明度项目管理委员会、项目总督导、项目负责人、项目副职、项目团队成员、人力资源部和运营管理部需发挥各自价值，共同沟通讨论OKR的设立。并在达成一致意见后将OKR全员公示并组织全体项目团队成员签订责任制。同时每月实时公示绩效考核结果，每位项目团队成员的绩效考核指标、标准、结果都是公开透明的。这样组织内从上到下都可以看到并了解确认OKR及其达成情况，保证了考核的公正性，减少了员工之间的猜疑，同时也能互相激发工作积极性，提升绩效考核拉动业务增长的能力。OKR绩效考核方法的设计要求设计OKR绩效考核方法最基本的要求是在TH工程公司的业务上切实可行，具体应遵循以下四点要求。（1）O设立要兼顾挑战性和可达成性轻易可达成的目标不具有激励作用意义不大，但挑战难度过大的目标也会使人丧失达成的信心而打击积极性。所以TH工程公司的目标层层分解到项目和项目团队时，要让项目团队成员认为通过一定的努力是具有实现的可能性的。并且O设立要使用积极正向的语言进行表述，积极正向的信息会增强工作动机和提升承诺感。（2）KR设立要聚焦，保持简单明了KR不是列出准备开展的所有动作，以表明有多么辛苦和不容易。相反，需要确保足够的战略聚焦，侧重突出和最大化对业务而言最关键的价值驱动因素，把精力聚焦在那些能让目标取得实际进展的关键项上。TH工程公司KR的设立需紧紧围绕业务流程来开展，通过对业务流程的分析、关键节点的确认、不同部门在业务流程中的角色扮演和重要性来设立KR。并且KR的表述要简单明了，而不是晦涩难懂，只有真正理解了，才能落实到位。（3）KR设立要基于结果，而非任务KR不是制作一个任务或行动清单。一两天内就能完成的任务应该被放在行动清单中，KR是用于衡量指定目标的达成情况的。项目团队的KR都完成了，那项目的KR和TH工程公司的KR也就完成了。（4）KR务必指定一个责任人在社会心理学中有一个现象叫旁观者效应，指的是如果多人同时负责一件事，人们采取行动或者承担责任的意愿就会降低。如果KR没有责任人，即没有一个人对最终结果负责，于是所有人都不会采取行动，目标也就形同虚设无人问津了。TH工程公司的KR可以设立一个责任人和多个参与人，责任人可以被指定为信息汇聚点，负责项目的跟进和进展更新。OKR绩效考核方法的设计步骤OKR绩效考核方法设计的关键是规范项目管理的目标责任，优化量化指标，还要使考核结果和员工薪酬分配、职级调整产生强联系，更要规避和降低项目管理风险，这样才能使员工的热情和潜力都得到激发，并促进项目成功。OKR绩效考核方法设计步骤见图4.2.1。图4.2.1OKR设计步骤Fig.4.2.1.OKRdesignsteps（1）确认项目管理目标TH工程公司作为项目型公司，所有的经营活动都是以项目为中心开展的，项目规模的扩大及利润的提升是达成公司战略目标的核心关键。战略目标分解下沉至项目，即在规定的时间前完成电站并网实现营业利润，并保证电站质量安全。无论平价项目、竞价项目、亦是零散分布式项目，项目管理的目标基本一致。（2）设计绩效考核指标、权重及标准TH工程公司作为项目型公司，项目管理的目标就是绩效考核的出发点，对日常工作的考核也就是对项目表现的考核，进而来推动计划任务、业绩目标以及公司财务的达标。在确认项目管理目标后，项目绩效考核指标的O即已建立。KR的设定、考核权重的设计以及考核标准的界定，需建立在业务流程的梳理及开展工作分析的基础上。只有以业务流程为线索进行关键行为抓取归纳和分类，才能将绩效考核指标对应到不同部门的项目团队成员上去。（3）绩效考核等级评定OKR绩效考核重点在于业务过程的管理和控制，以月度为绩效考核周期，每月实时跟进OKR的完成情况，项目团队成员在各项目中会有多个KR结果。为了更好地了解项目及项目团队在项目中的整体表现，在项目竣工验收后，需要将多个KR依照权重大小进行考核结果整合。并结合相关负责人的评分信息，对项目及项目团队进行绩效考核等级评定，同时将评定的结果与员工个人发展相挂钩。绩效考核等级评定的周期为项目建设周期。TH工程公司基于OKR方法的项目绩效考核体系通过与业内一流光伏电站工程公司TB和YG的对标交流，借鉴了对方丰富的项目管理和绩效考核经验。基于TH工程公司目前的发展阶段和业务现状，其基于OKR方法的项目绩效考核体系设计主要包括项目管理目标和绩效考核指标的设立、绩效考核权重和绩效考核标准的设计、绩效考核对象和绩效考核周期的确定、以及绩效考核等级评定等。项目管理目标项目管理目标可由组织目标分解而来，又可依据业务流程分解为各阶段目标。（1）组织目标首先确立组织的整体目标，分为长期发展目标和短期发展计划。TH工程公司的长期发展目标是“成为全球领先的光伏智慧能源和能源物联网整体解决方案供应商”。短期发展计划是打造卓越的建设总包（EPC）团队，在2020年实现业务规模600MW，业务收入17亿元，毛利2亿元的基础上，业务逐年增长30%-40%，直至2023年实现业务规模2GW，业务收入38亿元，毛利4.1亿元的目标。由此可见，项目规模的扩大及利润的提升是达成公司战略目标的核心关键。（2）项目目标项目管理主要分工程施工进度管理、施工成本控制管理以及施工技术管理三部分。战略目标分解下沉至项目，TH工程公司的项目目标是在控制成本尽可能低的前提下，在与客户约定的工期前，符合国家标准质量的同时满足客户需求地完成电站建设。（3）项目各阶段目标项目目标又可依据业务流程（开发、销售、设计、采购、工程）分解为各阶段目标。TH工程公司的项目各阶段目标见表4.3.1。表4.3.1项目各阶段目标Table.4.3.1.Objectivesofeachstageoftheproject项目阶段目标项目开发及时完成前期手续办理，不影响项目开工建设。项目销售及时完成电站预销售，保证现金流。技术设计及时提供图纸交付，并通过设计优化降本。技经造价决算利润不低于预算利润。物资采购及时进场、交货，并通过比价、供应商管理降本。施工并网保质保量地并网发电，并通过增加签证或施工优化降本。绩效考核指标对于TH工程公司这样的项目型公司来说，项目管理的目标就是绩效考核的出发点。项目型公司的绩效包括项目绩效及项目团队绩效两个部分，项目绩效是项目团队绩效的综合评估，项目团队绩效目标是项目绩效目标的分解。（1）项目绩效考核指标在确认项目管理目标后，项目绩效目标O即已建立：XMW（平价/竞价/分布式）项目于X月X日开工、X月X日首次并网、X月X日全额并网，并实现毛利X万元。该目标是项目团队通过一定的努力可实现的。项目的关键成果KR即项目团队KR的综合。（2）项目团队绩效考核指标项目团队绩效是项目团队成员绩效的总体成果。在确认项目各阶段的目标后，各阶段的项目团队绩效目标O即已建立，见表4.3.2。达成了各阶段项目团队的绩效目标，就同步达成了项目的绩效目标。表4.3.2项目团队绩效目标Table.4.3.2.Projectteamperformanceobjectives项目阶段绩效目标项目开发X月X日前完成前期手续办理项目销售X月X日前完成项目股转及回款技术设计X月X日前完成图纸编制及交付技经造价决算利润不低于预算利润物资采购X月X日前完成工程和设备招标及进场、到货施工并网X月X日前完成电站并网项目团队成员的绩效是基于项目团队的整体目标来设立的，将项目团队目标根据项目团队成员的职责分解成不同的小目标。项目团队成员的绩效关键成果KR组成了项目团队的KR，各阶段项目团队的绩效关键成果KR见表4.3.3。表4.3.3项目团队绩效关键成果Table.4.3.3.ProjectteamperformanceKR项目阶段绩效关键成果项目开发①全部土地流转及租用协议。②土地相关手续。③电力接入批复及外线路径批复。④支持性意见。项目销售①电站销售协议、股转协议、EPC合同/EPCM协议签订。②项目股转协议、股权交割、工商变更完成。③按销售合同/EPC/EPCM合同约定进度回款。技术设计①初设及技术协议、精准、按时完成。②升压站施工图纸交付及电网公司初设评审。③外线施工图纸交付。④光伏区施工图纸交付。⑤竣工图纸交付。技经造价①项目预算精准及时，预算确定、上传时间。②加强工程预算过程控制，对过程工程量的变化进行审核和控制，建立该项目相关工程环节人、机、料成本库。③工程决算及时、准确，决算利润不低于目标利润。物资采购①光伏场区工程分包招标、正式进场日期。②送出线路分包招标、正式进场日期。③开关站工程分包招标、正式进场日期。④组件招标和到货时间。⑤支架招标和到货时间。⑥逆变、箱变、电缆及材料等招标和到货时间。⑦升压站设备。施工并网①光伏支架基础完成、质量及安全管控。②光伏支架及组件安装完成、质量及安全管控。③箱变、逆变、电缆、接地等电气安装完成、质量及安全管控。④升压站建设、安装、调试完成、质量及安全管控。⑤外送线路及对侧完成通电、质量及安全管控。⑥质检验收、并网调度协议等并网手续办理。⑦首次并网发电。⑧全额并网发电。⑨建设四证办理（用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、不动产证）。⑩环保、水保、防雷、消防专项验收。eq\o\ac(○,11)电站竣工验收及资料档案移交。绩效考核权重设立好绩效考核指标后，需要对考核指标的权重占比进行设计，包括不同项目阶段的权重占比及不同关键任务的权重占比。本文在对TH工程公司绩效考核问题调研后，结合调研数据综合评估了不同项目阶段不同关键任务工作开展的难易程度、完成任务所需花费的时间、人力及资源成本、以及完成任务给项目目标达成带来的价值大小，继而得出了项目各阶段以及各阶段具体关键任务的权重占比。（1）项目各阶段的权重占比基于以上背景的分析和研究，项目各阶段的权重占比区间见表4.3.4。具体项目各阶段的权重占比值将依据项目的性质和客观情况而定，参考小节4.3.8绩效考核示例《青海海南州100MW竞价地面电站项目》。表4.3.4项目各阶段的权重占比Table4.3.4Proportionofweightdistributionineachstageoftheproject项目阶段项目开发项目营销技术设计技经造价物资采购施工并网权重占比40-45%10-15%7-10%2-3%6-10%20-25%（2）项目各阶段具体关键任务的权重占比在设计各阶段具体关键任务权重占比前，首先要综合考虑项目负责人对于具体关键任务的参与度。项目负责人主导项目实施推进，对于项目的过程控制即对于项目关键任务执行的跟踪和把控。项目负责人基本为工程背景出身，对于施工阶段的把控力度相对较大，对于开发阶段的支持力度相对较弱。因此，项目各阶段不同角色人员的权重占比见表4.3.5。表4.3.5项目各阶段不同角色人员的权重占比Table4.3.5Proportionoftheweightofdifferentrolesineachstageoftheproject项目阶段项目开发项目营销技术设计技经造价物资采购施工并网项目团队成员权重占比90%95%90%80%项目负责人&项目副职权重占比10%5%10%20%项目各阶段具体关键任务的权重占比值将依据项目的性质和客观情况而定，参考小节4.3.8绩效考核示例《青海海南州100MW竞价地面电站项目》。绩效考核标准明确可行的绩效考核标准能让考核者有据可依，也让被考核者可以自主对照，能直观体现绩效考核的客观公正性，也方便参照执行。TH工程公司项目各阶段关键任务的考核标准按合同规定工期为基本目标，坚持动态控制的原则，重点在于管控进度。项目各阶段具体关键任务的考核标准参考小节4.3.8绩效考核示例《青海海南州100MW竞价地面电站项目》。绩效考核对象在确定项目各阶段的关键任务后，需要给每个关键任务指定一个责任人，该责任人是信息汇聚点，负责该项任务的跟进实施和管理，团队成员支持和配合责任人，该责任人对该项任务目标的达成负责，项目负责人对所有任务目标的达成即项目的整体目标达成负责。项目各阶段不同考核对象见表4.3.6。表4.3.6项目各阶段不同考核对象Table4.3.6Differentassessmentobjectsindifferentstagesoftheproject项目阶段责任部门责任人团队成员项目开发项目开发开发开发、工程项目营销项目销售销售销售、商务、设计、采购、技经、工程技术设计工程设计设计设计技经造价技经造价技经技经物资采购采购&招标采购采购施工并网工程建设工程工程绩效考核周期OKR绩效考核重点在于业务过程的管理和控制，以月为绩效考核周期比较适宜，每月实时跟进OKR的完成情况。项目绩效考核等级评定周期建议与项目建设周期保持一致，以更好地了解项目及项目团队在项目中的整体表现。绩效考核等级为了更好地了解项目及项目团队在项目中的整体表现，在项目竣工验收后，需要将项目团队绩效考核结果依照权重占比进行整合，并结合相关负责人的客观评价打分信息，对项目及项目团队进行绩效考核等级评定，并将评定的结果与员工个人发展相挂钩。TH工程公司的绩效等级分为五个层级，见表4.3.7，适用于不同的项目和项目团队的绩效考核等级评定。表4.3.7TH工程公司的绩效等级Table4.3.7PerformancelevelofTHengineeringcompany绩效等级A++卓越A+优秀A合格B需改进C不合格绩效分91-10081-9071-8061-7060分及以下（1）项目绩效考核等级评定项目的绩效等级由项目所有关键任务的达成情况决定，其中处罚占比和指未完成的关键任务权重占比之和，如果出现重大质量安全问题的该项目绩效等级直接为C。项目绩效考核等级评定见表4.3.8。表4.3.8项目绩效考核等级评定Table4.3.8Gradeevaluationofprojectperformanceappraisal项目绩效等级A++卓越A+优秀A合格B需改进C不合格项目绩效分91-10081-9071-8061-7060分及以下项目处罚占比和≤10%≤20%≤35%≤50%＞50%（2）项目团队绩效考核等级评定项目团队成员的绩效等级为进度绩效分（基础分）+行为绩效分（加减分）的总绩效分对应的绩效等级。①进度绩效分（基础分）由团队成员项目关键任务的达成情况决定，其中处罚占比和指未完成的关键任务权重占比之和，进度绩效分的评定见表4.3.9。表4.3.9进度绩效分评定Table4.3.9Progressperformanceevaluation进度绩效分7060504030团队成员处罚占比和≤10%≤20%≤35%≤50%＞50%②行为绩效分（加减分）由相关负责人打加减分，加减分的单位值是15,10,5,0,-5，参考比例10%，20%，30%，30%，10%。打分关系见表4.3.10。表4.3.10打分关系表Table4.3.10Scoringrelationshiptable打分人部门负责人项目负责人工程部负责人运营中心总经理项目负责人√√项目团队成员√√行为绩效分是以项目日常管理中的观察、关键事件记录为基础，依据相关标准对团队成员在项目中的表现进行加减分，如果出现重大质量安全问题的该项目团队成员的绩效等级直接为C并且追责。加减分的依据主要有以下几种，并且可征询项目团队成员对信息来源的意见。①项目团队成员的事实工作记录或证明材料，如来自客户的表扬与投诉。②项目团队成员的定期工作总结及日常关键行为记录材料，如关键任务完成情况，突出及不良的行为表现等。③与项目团队成员沟通过程中积累的与绩效有关的信息。在自上而下进行绩效考核等级评定的同时也进行自下而上的对项目负责人的绩效评价反馈，通过反馈机制的建立，帮助公司管理层更好地去挑选和任用合格的项目负责人。在最后得出项目团队成员的绩效等级后会进行强制分布校准会议，校准后将项目和项目团队的绩效等级和评价进行全员公示，并且受理和处理员工的绩效结果申诉。这样的目的在于得到在整个组织中更加协调一致的绩效评级和所有人员对于公平评估的认可。绩效考核示例在制定绩效考核时，项目团队成员要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使项目团队的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。并且公司管理层要对完成目标所需的资源进行协调，将其与组织目标联系起来。下面以TH工程公司青海海南州100MW竞价地面电站项目示例。该项目绩效目标为：青海海南州100MW竞价地面电站项目于2020年8月20日开工、2020年12月30日首次并网，2021年6月30日全容量并网，并实现毛利4000万元。项目团队绩效考核指标见表4.3.11-4.3.16。表4.3.11项目开发阶段绩效考核Table4.3.11Performanceappraisalinprojectdevelopmentstage阶段序号关键成果完成目标及截止时间权重占比考核标准项目

开发1全部土地流转及租用协议2020年8月30日20.0%完成签订，并且土地全部交付2土地相关手续按时完成2.1土地测绘、地勘2020年7月20日4.0%2.2升压站土地预审、土地规划选址意见2020年8月15日6.0%2.3建设用地批复2021年3月2日5.0%3电力接入批复及外线路径批复2020年12月30日22.0%4支持性意见4.1环评批复2020年8月30日8.0%4.2地灾、压矿2020年9月10日4.0%4.3军事、文物2020年10月20日3.0%4.4林/草批复2020年11月10日8.0%4.5稳评2020年9月15日2.0%4.6安评、职业病危害2020年8月25日3.0%4.7水保，并确保水土保持费享受当地最低价2020年8月25日5.0%5项目负责人：1-4项综合考核10.0%项目开发阶段权重43%表4.3.12项目营销阶段绩效考核Table4.3.12Performanceappraisalofprojectmarketingstage阶段序号关键成果完成目标及截止时间权重占比考核标准项目

营销1电站销售协议、股转协议、EPC合同/EPCM协议签订按时完成1.1设备选型、技术标准、设计方案的确认函（与技术、采购、工程、造价协同）及满足客户需求的可研报告2020年10月30日10.0%1.2电站销售协议（交易模式、技术标准、对价、付款等约定）2021年3月21日18.0%1.3EPC/EPCM合同签定2021年1月15日18.0%2项目股转协议、股权交割、工商变更完成2021年7月31日11.0%3按销售合同/EPC/EPCM合同约定进度回款按期回款3.1第一笔付款2021年5月30日11.0%3.2第二笔付款2021年7月20日11.0%3.3第三笔付款2021年9月15日11.0%4项目负责人：1-3项综合考核10.0%项目营销阶段权重12%表4.3.13技术设计阶段绩效考核Table4.3.13Performanceappraisalintechnicaldesignstage阶段序号关键成果完成目标及截止时间权重占比考核标准技术

设计1初设及技术协议、精准、按时完成2020年7月20日20.0%按时完成2升压站施工图纸交付及电网公司初设评审2020年8月15日20.0%按施工计划要求完成，不得因图纸延期而影响工期或造成窝工等损失3外线施工图纸交付2020年9月10日20.0%4光伏区施工图纸交付2020年10月30日20.0%5竣工图纸交付以实际竣工验收日期前推10天10.0%按时完成6项目负责人：1-5项完成进度综合考核10.0%技术设计阶段权重8%表4.3.14技经造价阶段绩效考核Table4.3.14Performanceevaluationoftechnicalandeconomiccoststage阶段序号关键成果完成目标及截止时间权重占比考核标准技经

造价1项目预算精准及时2020年8月10日50.0%按时完成2加强工程预算过程控制，对过程工程量的变化进行审核和控制，建立该项目相关工程环节人、机、料成本库按要求完成20.0%3工程决算及时、准确，决算利润不低于目标利润决算利润不低于目标利润25.0%4项目负责人：1-3项完成进度综合考核5.0%技经造价阶段权重2%表4.3.15物资采购阶段绩效考核Table4.3.15Performanceappraisalinmaterialpurchasingstage阶段序号关键成果完成目标及截止时间权重占比考核标准物资

采购1光伏场区工程分包招标、正式进场日期2020年8月15日15.0%按正式进场时间考核，不能因分包延期进场或者未能把控分包及合同风险造成损失2送出线路分包招标、正式进场日期2020年8月30日15.0%3开关站工程分包招标、正式进场日期2020年9月15日15.0%4组件招标和到货时间2020年10月30日15.0%按到货时间考核，需最终按期完成交付，不影响工期，不能因组件延期交付或者未能把控合同及质量风险造成损失5支架招标和到货时间2020年11月10日6.0%按到货时间考核，需最终按期完成交付，不影响工期，不能因支架延期交付或者未能把控合同及质量风险造成损失6逆变、箱变、电缆及材料等招标和到货时间2020年11月15日4.0%按到货时间考核，需最终按期完成交付，不影响工期，不能因逆变、箱变、电缆及材料等延期交付或者未能把控合同及质量风险造成损失7升压站设备7.1主变完成招标、定标，到货时间2020年10月30日8.0%按到货时间考核，需按期完成交付，不能因主变延期交付或者未能把控合同及质量风险造成损失7.2电气一次户外设备及成套设备完成招标、定标，到货时间2020年10月30日6.0%按到货时间考核，需最终按期完成交付，不影响工期，不能因电气一次户外设备及成套设备延期交付或者未能把控合同及质量风险造成损失7.3电气二次设备完成招标、定标，到货时间2020年11月15日6.0%按到货时间考核，需按期完成交付，不能因电气二次设备延期交付或者未能把控合同及质量风险造成损失8项目负责人：1-7项综合考核10.0%物资采购阶段权重10%表4.3.16施工并网阶段绩效考核Table4.3.16Performanceappraisalofconstructiongridconnectionstage阶段序号关键成果完成目标及截止时间权重占比考核标准施工

并网1光伏支架基础完成、质量及安全管控2020年10月15日7.0%到期完成，不能因延期影响项目工期或发生质量安全事故造成损失2光伏支架及组件安装完成、质量及安全管控2020年10月20日7.0%3箱变、逆变、电缆、接地等电气安装完成、质量及安全管控2020年11月10日5.0%4升压站建设、安装、调试完成、质量及安全管控2020年11月20日7.0%5外送线路及对侧完成通电、质量及安全管控2020年11月30日7.0%6质检验收、并网调度协议等并网手续办理到期完成，不能因延期影响项目并网时间6.1质检验收、并网调度协议2020年12月5日2.0%6.2购售电合同2020年12月10日2.0%6.3发电业务许可证2020年12月20日5.0%7首次并网发电2020年12月30日15.0%到期完成8全额并网发电2021年6月30日10.0%9建设四证办理（用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、不动产证）2021年3月20日3.0%10环保、水保、防雷、消防专项验收2021年5月10日5.0%11电站竣工验收及资料档案移交2021年7月15日5.0%12项目负责人：1-11项综合考核20.0%施工并网阶段权重25%对于项目的绩效考核评定，如项目竣工验收时，未完成项目开发1，4.2；项目营销3.3；物资采购3；施工并网6.2，则处罚占比和为43%*（20%+4%）+12%*11%+10%*15%+25%*2%=13.64%。对应的青海海南州100MW竞价地面电站项目的绩效考核等级评定为A+。TH工程公司项目绩效考核结果运用在得到项目绩效考核结果后，需及时反馈并受理申诉，并在考核结果确认后，将项目绩效考核结果激励兑现。同时，将项目绩效考核结果与员工个人发展联系起来。项目绩效考核结果反馈校准后的绩效考核结果需全员公示，就绩效考核反映出的问题及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并且受理和处理员工的申诉请求。这样才能帮助完善TH工程公司的项目绩效考核体系，并且确定绩效考核的可信度和有效性。（1）全员公示将项目绩效考核结果全员公示这种方式一方面有利于目标统一，促进团队更高效地合作；一方面有利于项目团队成员之间互相了解，便于内部资源整合和优化；另一方面也有助于项目团队成员对价值贡献量的公正体现，能起到互相激励的作用。（2）绩效面谈项目绩效考核结果全员公示后，相关负责人需在规定时间内自上而下与项目团队成员进行一对一沟通面谈。绩效面谈的目的在于肯定成绩、指出不足，帮助分析工作中存在或潜在的问题，提出改进意见和建议，提供必要的资源支持，帮助项目团队成员更好地执行下一个项目达成绩效目标。同样，自下而上的对项目负责人的绩效评价也会反馈至项目管理委员会处，由工程部负责人对项目负责人进行绩效