【《A电子科技公司人才流失原因及对策》7300字】

[摘要]在社会经济飞速发展的今天，多元化的市场给职工带来了冲击，中小企业核心员工离职已经成为目前企业人力资源管理中的一个崭新课题。中小企业把注意力集中在识别中小企业知识经济核心员工上，维护核心员工，降低核心员工的离职，对核心员工进行全面管理，这些问题都需要我们不断地去探讨，去解决。文章对A公司核心员工离职现状与成因进行了分析，以及A公司核心员工离职现状深入探讨。通过目前情况，根据不同流失原因给出解决措施。A公司核心员工流失，对于企业和经济发展来说，都是不容小觑的实际问题。在竞争日益激烈的当今时代，核心员工的流失已经成为了企业立足市场的有力保障，这就会在很大程度上影响到企业的成长。本文主要从我国中小企业职员流失现状出发，分析了其中存在的一些原因，并提出了解决对策。通过本研究，期望能对中小企业职员流失提供可行性指导与借鉴。【关键词】A公司，人才流失，绩效考核一、引言（一）研究背景21世纪知识经济条件下，任何一个企业要想发展壮大，离不开优秀人才，科技型企业自然不能例外，人才是企业持久竞争优势之所在。不少国际竞争力强的科技企业已悄然兴起，使科技企业在市场上竞争更加激烈。科技企业人才的频繁流动。虽利于企业与高素质人才的相遇，却又易导致人才流失等问题。人才的大量涌入，有助于企业提高创新能力与市场适应能力，但是人才外流，将使企业人力资源加大，降低公司的工作绩效、无形资产和员工士气。人才流失率太高，如果不影响企业发展，企业人才流动一定要合理，企业要尽量降低人才流失率。鉴于我国目前的实际情况，大型国企和国际化企业对人才的吸引力很大，而一些中小企业因其本身存在缺陷，人才流失日益严重，进一步妨碍着企业可持续发展。但是，伴随着市场经济在最近几年发生了改变，企业人才流失现象较为严重。以A企业最新调研为基础，笔者对人才流失原因进行了剖析，本文还根据企业的实际情况，对控制人才流失提出了针对性措施。（二）研究意义当前中小企业已逐步成为我国市场经济主体中最核心的力量，各大企业之间对于人才的需求竞争也逐渐激烈，其政策正在健全，在社会上的影响力也很大提升，降低部分招聘人才广告投资，企业内部的薪酬福利得到提高。但是，中小型企业的这一倾向却由来已久，人才市场短缺，会影响中小型企业发展和进步。以应对中小型企业人才流失的发展现状，首先，他们需要市场主动性，就目前的企业内部员工而言，我们需要人性化的系统来挽留他们，不断提升企业文化，让自己的公司与职员间的凝聚力不断提升。当然，还需要通过一定的形式来不断地吸引人才，把握求职者心理，持续改进企业不良问题。二是增加了自己产品的市场份额，企业规模持续壮大。另外还需要不断改善人力资源管理的机制，让其具备充分的才能，展现人才的风采，激励内部人才，使其专业水平得以充分发挥与展现，人力资源部还可以更好地对其职业方向进行规划，使企业与员工的利益结合在一起共同前进。最后，还能维护并降低中小型企业人才流失的严峻性。唯其如此，我国中小企业才有更长远发展空间。本文对企业员工离职问题的文献和数据进行了研究和吸收，得出有关结论，并引用文献，并且融入论文写作之中。接着，通过案例分析和问卷调查，解剖了A公司核心职员的离职现状和原因，并对A公司核心职员的离职现状进行了进一步的探讨，透过当前形势，提出应对计策，针对不同的流失原因，给出应对方式。二、相关概念及理论（一）人才流失的概念人才流失主要是指企业员工在流动过程中存在状况。广义地说，职工离职就是职工由原企业向新企业跃升的新抉择。狭义的员工流动指职位间的流动，员工从目前的岗位或目前的工作条件转移到另一个环境中工作。员工流动有三种形式，即“流入、流出和内部”等。就流失而言，属人员外流形式之一。在流失方面，属于人员外流的一种形式，结果往往会引起原有职业关系和社会关系的变化以及由此所产生的一系列心理反应与行为调整过程。所以人才流失是指人才在工作单位经过自己的判断而重新选择工作。按人才流失情况可以划分为如下几种类型：第一，人才流失；第二，人才退休；第三是自然因素的损失。三者中，第三者是人才退休现象造成的；由于公司的个人或人才原因，前两者是分开的。在第一类中，只会是公司运营问题，现金回笼缓慢，导致效率下降，裁员。强制离职与员工无关；他们被迫离开。因此根据这3种表现形式，本文剖析了研究过程中资源流失的现象。（二）人才流失的相关理论1.奥尔德弗的ERG理论美国心理学家奥尔德弗通过对以往已有资料进行分析，决定着人的三大需要，分别是生存、关系与成长，正因为如此，我们还能谈到ERG理论。以上理论主要说明了每一个层次都有很多需要满足的需求，但如果有一个很小的需求，说明这种需求在某种程度上是被人重视的。可以看出，上述理论其实与马斯洛的理论有许多相同之处，例如，理论上所提及的生存需要，马斯洛理论所提及的安全生理问题，以及相互关系需要，正如马斯洛理论所提及的社会需要，成长发展是马斯洛理论所指的一种自我价值需要。即便如此，上面提到的两种理论还是有很多不同之处。例如，前一种情况表明，需要基本上是与生俱来的，但是，生存同样需要后天的训练。后者则只以为皆为与生俱来，前者认为，人们的追求不必按照层次来划分，后一种观点恰恰相反，主张不论何种，全部实行层次管理。奥尔德弗的ERG理论对马斯洛理论中所提人类满足一定层次需要的要求进行了有效的破译。他相信只要随时都有需要，便能随时获得有效的满足。对这一切，马斯洛理论都进行了一定范围内的有效延伸。2.职业生涯规划理论职业生涯规划还有一个名称，就是业务计划，工作计划是经营计划的另一个名称，美国商业专家SAbre的作品，找到一个关于商业计划的古代研究报告，职业规划在从事科学工作中尚属首次。从那时算起，也就是1990年代早期，在东西方文化不断融合和整合的过程中，商业计划书和相关的研究进程，涉及中国的科学研究的问题之后，商业计划书已经开始面向公众。简言之，职业行动计划既包括个人也包括机构，个人及团体参与。当你规划好你的任务，他从个人职业需求及利益出发，结合项目空间及一般管理目标及分析。职位，比如职业选择、职业技能及其他，专业知识和定位以及其他社会，经济和文化方面的知识，政治和环境问题，是最好的工作计划，为实现这一目标，并将继续努力，为转型和改造而奋斗的工作。三、A公司人才流失现状（一）公司简介A公司成立于2000年，也是高科技公司，从事各类电子照明产品开发、经营、销售等。主要产品有幻灯片光转换器，电气设备如输入、接线输入、常规输入、变型、NTC热敏电阻、LC滤波器、天线种类、NFC电磁线等，它由线圈组件和电容器组成，电源转换器无线材料，等等。产品广泛用于通讯、消费电子、电子等领域，可再生能源、物联网、私营企业和计算机，安全，网格好，医疗设备等等方面。作为国家高新技术企业，更是国内第一家领导独立发展工业企业集团、第一家也拥有一流的电气研发部门。积极研究开发具有自主知识产权的关键技术，自2001年以来，开展国家研发项目863个项，其成果已成为国家科技攻关项目。（二）公司人力资源现状如今，A公司有用的职员人数大概有3000人。作者从中挑选了300名员工进行问卷调查。在介绍调查的人中，已婚人士约占70%，员工210人。根据相关数据调查，公司核心员工和管理人员的年收入总和约为7万元，其他人员约为3万元。此外，公司将职位等级分为两种，第一种是行政职位；二是技术位。行政职务分为“部门、中层、高层”三类；岗位分为四类，即“助理、初级技师、中级技师、高级技师”。职员工作年限如下图2-1所示。从这个数字可以看出，工作不满一年的员工约有138人，工作两年以内的约有108人，工作两到三年的约有24人，工作三年以上的不到十人。这表明该公司人员流动很大，在一年内流失的员工大约占总数的49%。这也说明这家公司人员流动严重。图2-1工作年限分布四、A公司人才流失原因分析（一）薪酬体系不合理在中国，分配制度是以劳动分工为基础的。然而，股份有限公司的工资分配制度具有内部工资制度不对等、企业外部工资不对等等特征。在中公司中，有相当一部分人的收入没有体现出他们为企业所做出的实实在在的贡献与价值。大量企业仍在沿用以岗位，资历为依据的工资体系，不思考技巧、态度与绩效在工资中的作用。从企业外部看，优秀职员竞争日趋市场化，职工工资信息日趋透明，影响职员的工作热情与忠诚度，由于私企的薪酬往往高于A公司，这些攀比造成的心理失衡无疑会影响他们的工作绩效，有些人甚至可能决定"跳槽"。对内还是对外奖励制度不公平，不合理，必然会给人才的积极性带来很大的冲击。企业员工的激励主要是通过薪酬、晋升等形式实现的，而这些薪酬福利的分配都要以一定的标准作为依据。在如此不公正的机构，天才，久而久之就丧失了激情，丧失了干劲，并且找到适合其发展的新环境。（二）激励机制不完善A公司鼓励与评价制度尚不够健全。性能评估实质上属于过程管理的范畴，除评估结果外，并对各个方面进行了评价。企业现行工资主要由底薪、绩效、加班费用构成，但是，这一表现并不指向个体，而是面向全部门。绩效评估仅仅是形式上的、缺少监督的评估。绩效评估最终目的在于推动企业与员工实现共赢。企业的激励机制，不同程度地使老员工工作积极性下降，还会影响新员工对技术学习与管理的热情。（三）员工晋升通道狭窄社会持续的发展，人们的受教育程度得到了改善，注重自我发展等，“企业能否提供发展的机会和升迁的空间”已成为职工择业中的一个重点。针对员工进行专属职业规划，使雇员了解他们所干的工作的含义，能极大地提高职工工作积极性、归属感与忠诚度。唯有实现对员工，对企业的双赢，才可以一起朝着更好的方向前进。A公司的晋升渠道及职业规划等方面存在着如下问题：（1）缺乏合理晋升渠道。某些入职较早的经验较老的职工工作了三四年，但由于企业不给升职通道，职工的才能没有被确认，有离职念头。（2）没有结合自己的长处，对员工进行相关职业规划等。唯有摆正适合自己的地方，职工的天赋得以充分地发挥，员工才会获得足够的心理认同与尊重。（3）职工自我认知意识不强。没有晋升渠道和职业规划会慢慢让员工怀疑自己。这一观点造成两个后果。一是职工的结论，自身的才能还不只这些，因此，要充分地体现出自身的价值，产生离职念头。二是雇员们得出结论说，他们的技能只限于此，致使许多人的才华没有得到全面的发挥，他们的上进心和积极性也会随着时间的推移而被消磨。（四）缺少人文关怀目前仅有极少数中小企业会设专人或组织倾听其建议。员工与管理者直接交流是企业的主要渠道。对于大多数管理者来说，社交与客户娱乐构成了其经营的主体，占了他们很大一部分时间，因此，用于内部沟通与协调的时间与精力都是十分有限的。表现为主管和下属的交流不足。A有限公司的管理层几乎没有和员工进行交流，不能及时，有效地掌握职工的真实思想与观点。另外，雇员几乎不对管理层去表达思想与意愿，天才员工觉得自己受到了企业的排挤，不被管理层关注与赏识。因此不能真正介入企业核心。职员之间有分歧。A企业的氛围紧张而缺乏活跃，亲切和宽松的氛围以及自由公司文化。他们常常因为一些小事情而闹得面红耳赤，甚至发生争吵。职员之间不团结，在涉及加薪和升职之类的事情上，两人平时互相吵架。在这种企业文化下，真才未被充分利用，个人能力的培养也比较困难，因此，人才更倾向于选择跳槽，选择一个对职业发展有利的舞台。当没有开放沟通时，员工不具有长期工作的意愿和态度。所以流动性高并不奇怪，主要原因在于雇佣关系以短期稳定为前提，以暂时经济互惠为前提。五、A公司人才流失问题的对策（一）建立有竞争力的薪酬体系1.建立合理的薪酬制度虽然核心员工的需求正在向高层次发展，但是核心员工的薪酬体系仍然能够起到很好的作用。薪酬体系既体现核心员工与所支付劳动价值正相关，并从另一个视角体现出核心员工所具有的价值与地位，还体现出核心员工受人尊敬的可贵。应当看到，工资不应简单地界定为高或低，而是竞争力的表现。竞争力不只表现为产业，也表现为企业自身的，薪资差别是由企业各个职位所做贡献决定的。2.建立科学的福利待遇机制对福利待遇不足的公司，企业要增加福利待遇，增强与核心员工之间的紧密联系。通常情况下，核心员工幸福感水平直接体现着企业人力资源管理水平，它是企业核心员工得以影响与维持的重要标志之一。机制强大、设施较好的企业能够执行备选方案。通过向核心员工发放一定的经费，与公司“风险共担、利润共享”，能把个人与企业的利益挂钩，加重并激励职工的职责。另外，商家也能提供看病，出行，休假，劳动保护等服务、失业保险及医疗保健，为了吸引并保留核心员工。（二）建立完善的激励机制A公司在指定福利制度应当以适宜员工的方案作为前提。企业除按国家规定加入社会保险外，也能提高精神上的奖励，给职工更多的关心等:（1）每月某日，企业高级代表召集全体职工参加，给这个月过生日的职工集体办生日派对。按每个职工生日先后排列，高级代表会把生日卡及生日蛋糕寄给雇员。（2）每半年拿出一天时间安排职工定期去指定的医院体检（3）员工家属在举办婚礼或者葬礼的时候，企业代表应当登门代表本公司祝贺或者吊唁（4）每周都会安排工作人员参加文体活动（可集中在周末），如集体篮球、登山、羽毛球等，既使职工的体质得到锻炼，也能增强团结。人人都注重自我价值的实现，员工也是如此。他们渴望在职场中拥有更大潜力。公司应当为员工供应求学、深造等机会，例如，确立晋升级别，从低级到高级分为一级、二级、三级，上至普通员工，下至部门主管，从部门主管到总监，由总监至区域经理（总经理），通过构建晋升机制，畅通员工成长的通道。在员工获得较高绩效的时候，企业会给以奖励，给以升迁，为了激励其工作绩效的提升，学习新的技能和扩大今后的发展。（三）加强员工职业生涯规划就业形势的严峻性，是高等教育普及的必然趋势，今天，大批求职者仍然对高额工资福利寄予厚望，无法正视现实与理想的差距。在企业内部建立良好的激励机制，是保证企业长期稳定发展的基础。因此，求职者有必要将择业观念转变、使各方面期望值合理化，才能顺利地实现就业，处理就业现状，要有理智和乐观，就业第一，择业第二，促使自身价值实现有多种方式。全社会都在伴随着经济的快速发展，不仅发生着变化，在职员工要不断增强自己的竞争力。职员们对自己的利益、需要、技能等等寻求更广、更深的理解与目的。以及自我评估测试等。在与管理层、雇员及组织进行讨论后协助设定相应职业目标；大学生在求职过程中遇到很多困难与问题，其中一个重要原因就是他们没有清楚职业的定义不知道自己现在在做什么，将来在做什么。组织战略计划持续修订期间，员工将随着单位的发展，职业目标也将随着时间发生变化。要随自己的不断深入，对专业目标有一个整体的认识和设定，在适当时候纠正你的目标，使其更加符合自身发展需要。（四）建设企业人本文化1.增加上下级交流沟通A公司应该打破领导层长期存在的官僚作风。上级领导应该放下架子，积极交流，多和企业人才交流，正式和非正式都有。密切注意职工思想，与他们沟通，共同规划他们的职业生涯，满足这些需求和建议，增强人才对于公司的忠诚度。2.营造和谐团结的企业内部氛围A公司应发挥文化的作用，加强员工的沟通，营造轻松和谐的文化气氛，创造同事间的默契和友谊，努力杜绝“拉帮结派”，形成一个在利益分配上达成一致的员工队伍，就可以实现工作型分配的公平合理，尽量避免使用“保密工资”这种利益冲突的手段。管理者要发挥组织“领导者”作用，给员工做出正面的表率，作为推动力在企业内部营造生机勃勃的氛围。3.建设积极向上的企业文化企业需强化以人为本情感管理，注重有利于职工、切合实际的事情，用激励制度来加速激发职员内在的潜力、主动性与积极创造力。各公司应遵循“以人为本”人才管理原则，企业一定要给每一个人以充分地尊重、重视与关心，给一切对企业有贡献的人一个公平机会，使其参与决策，显示个人智慧。形成了企业全体人员团结协作的氛围、友谊与积极团结的气氛，追求公司设计共同价值观是基本凝聚力，增进职工间情感沟通，发挥职工聪明才智，是增强职工责任感，自豪感、使命感是一条重要途径。六、总结当前，高科技产业之间的人才竞争日趋激烈，高技术企业要对其人力资源有深刻认识，为了更好的制定出行之有效的解决措施，预防人才流失。对国家而言，人才流动使得人才能够更好的发挥自己的作用，参与竞争，由此提升了他们的社会地位。国家对人才流动的过程给予了更多的关注，打造了一批优秀人才队伍。A公司对人才的关注不仅要与决策或现金奖励挂钩，还要与人才交流。以生活需求为前提，学习分析