战略管理历程-学习学派

TheLearningSchool组员：学习学派形成过程理论概述开展历程主要观点前提假设最新开展从组织学习到学习型组织适应条件评价目录

CONTENTSTLS专栏——少些聪明，更为有效的战略如果你在瓶中放置六只蜜蜂和六只苍蝇，然后水平放置瓶子，使瓶底封闭的一端指向窗户，你会发现蜜蜂会一直努力寻找瓶子的出口，直到累死或者饿死。而苍蝇会在不到20分钟内，全部从瓶子的出口冲出去。正是由于蜜蜂的聪明和飞行整齐划一性使得它们在这次试验中毫无作为。显然，它们认为任何一个拘禁处所的出口都是光线最亮的地方，它们按这样的原理来寻找出口，而且坚持这种逻辑性极强的行为。对蜜蜂而言，玻璃瓶是一个超自然的神秘东西。它们的智能越高，这个奇怪的东西越不能让它们理解和接纳。而这些愚蠢的苍蝇，由于缺乏逻辑感，到处乱撞，终于撞到了好运，找到了出口，并且赢得了自由。在制定战略上，我们是否也有太多的蜜蜂而缺乏足够的“苍蝇人才”？TLSTLS一、形成过程上个世纪中叶，在学习学派兴起之前，设计学派、方案学派和定位学派三种说明性学派在战略管理思想中占据主导地位。这三种学派强调战略的分析、方案和控制，强调企业组织的战略应该是经过深思熟虑的思考而预先制定的。

然而在现实中，根据对战略过程和效果的研究，许多企业组织预先制定的战略并未得到实现，却实现了一些没有经过正式制定过程而自然显现的战略，其中最典型的案例之一即本田公司进入并占领美国摩托车市场。TLS一、形成过程当一项战略失败之后，制定者会指责执行者，“要是你们这群笨蛋能理解我这完美的战略就好了。”但如果这群笨蛋足够聪明的话，他们也许会答复：“你们既然这么聪明，为何不制定一种我们这群笨蛋能够胜任的优秀战略呢？”换言之，第一种失败都可以被明确地认为是一种战略模式的失败。但真正的问题在于战略模式与战略贯彻的脱节，以及思考与行动的不协调，就像如下蜜蜂和苍蝇的故事，告诉我们在战略管理中也许应少些小聪明。因此，上世纪70年代一80年代，这种方案、理性的战略观点越来越受到疑心和批评，许多学者开始研究组织的有限理性，政治、权力和选择中出现的时机，以及战略实施中的变化，并将重点放在组织不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上，逐渐形成了学习学派。TLS二、理论概述

——把战略形成看做一个应急的过程学习学派认为组织环境具有复杂和难以预测的特性，因此战略的制定不会是一个严格的方案过程，而应该是一个不断学习的过程。在这一过程中，战略制定和战略执行的界限变得模糊不清、不可截然分开。这种学习过程更多表现为集体学习，领导的作用不再是预想深思熟虑的东西，而是管理战略学习的过程，在管理战略学习过程中可能出现新战略。战略是一个学习及自然形成的过程，战略的根底是描述性的而不是说明性的拉皮勒精辟地指出：“战略管理不再仅仅是对变化的管理，而是通过变化来进行管理”TLS三、开展历程12345TLS查理·林德布鲁姆(CharlesLindblom)：《“蒙混过关”的科学》(1959)开山之作爱德华·拉普(H.EdwardWrapp)：《优秀的管理者不制定决策》〔1976〕詹姆斯·布莱恩·奎因：(JamesBrianQuinn)《战略转变：逻辑渐进主义》(1980)标志学习学派兴起彼得·圣吉〔PeterSenge〕：《第五项修炼》〔1990〕加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德〔G.Hamel、〕：《公司的核心竞争力》〔1991〕野中郁次郎〔Nonaka〕、竹内弘高(Takeuchi〕《知识创新的公司》〔1995〕四、主要观点无序（断续）渐进主义代表人物：查理•林德布鲁姆代表著作：《“蒙混过关”的科学》（1959）主要观点：1、政策制定——“系列的”、“补救性质的”、“零碎的”过程2、决策——主要是为了解决问题而不是寻找计划3、很多个体参与了这个过程，但没有核心权威的协调，人们站在不同视角分析公共政策的各个方面4、政策制定是一个永无止境的持续过程，在这一过程中，对于任何问题都只能一点点“啃”而不能一口吞下。逻辑渐进主义代表人物：詹姆斯·布莱恩·奎因代表著作：《战略转变：逻辑渐进主义》(1980)主要观点：1.战略过程是渐进的2.战略过程是连贯而不是断续的3.变革主体：核心领导者。将各个战略过程（“子系统”）连贯起来，引导组织形成一个概念完整的战略4.战略过程的连接：内在的逻辑性演化理论代表人物：纳尔森和温特（NelsonandWinter）主要观点：1、强调“子系统”作用2、变革源自子系统间的互动3、互动包括：基本行动体系（“惯例”）间长期积累的互动

现有惯例与新情况之间的互动战略风险投资代表人物：约瑟夫·鲍尔、罗伯特·博格曼主要贡献：鲍尔—伯格曼战略决策过程模型观点：首先，这个战略决策的观点……将高层管理者的注意力集中到组织学习中内部企业家的作用上。内部企业家是识别和理解新机会的推动力，尽管这些新能力对于企业的独特性还没被意识到……其次……高层经理应该建立机制以获取并利用组织中操作层面和中层个体参与者通过试错获得的知识……保持战略决策一直是一种社会学习过程，评价、分析并奖励企业家式的成功与失败对于战略决策是不可或缺的。应急（涌现）战略强调学习，首先是对管理意图的理解

——创造了“战略性学习”的概念

——承认了组织的试错能力主要观点：草根模型——战略犹如种子，在各种环境中生长，繁殖，成为广泛接受的

组织战略——战略的种子有的甚至还没有被人们认识到就扎下根，更不用

说在有意管理下成长的了。培养反思意识——学习学派核心代表人物：卡尔·威克反思观点认为：管理不可避免地与分析理解过去经验的过程紧密相关。尝试——得到结果——解释结果。即：对行动进行思考。反思观点的意义：打破了战略管理几十年的传统——思考必须在行动之前完成，即战略规划必须先于战略实施。培养应急意识将应急与反思结合，组织可以通过识别自身的行为模式来学习，并因此将过去的应急战略转变成未来深思熟虑的战略。因此，在某些条件下，那些看起来与计划编制格格不入的行为可以通过创造新的战略为计划编制提供信息。（图：战略过程）无序渐进主义

逻辑渐进主义

演化理论

战略风险投资

应急战略

培养反思意识

培养应急意识TLS下载文档的童鞋请注意：此局部需要一个一个点击按钮，才会出现相应的内容，同时还会链接到PPT后面的详细讲解。还需要按“back”键返回到这里。五、学习学派的前提假设TLS1、组织环境具有难以预测和复杂的特性，经常伴随着对战略而言不可缺的知识库的传播，战略的制定需要不断的学习；2、不仅仅是领导者在学习，整个组织都在学习，组织中有很多有潜力的战略家；3、这种学习以应急的方式进行，学习的行为可以激起人们对过去的回忆。战略主动性可以属于任何能力和条件去学习的人；4、领导的作用更多的是管理战略学习的过程，包括精巧地处理思考与行动、控制与学习、稳定与变化之间的微妙关系；5、战略首先是作为过去的行为模式出现，只是后来可能变成了未来的方案，并且最后成为了指导总体行为的观念。核心竞争力延伸与杠杆战略意图TLS六、学习学派的最新开展六、学习学派的最新开展——核心竞争力1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德〔〕和伦敦商学院教授加里•哈默尔〔GaryHamel〕在其合著的《公司核心竞争力》〔TheCoreCompetenceoftheCorporation〕中首先提出。核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。识别：1.为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。2.使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。3.竞争者难以复制。特征：价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性TLS六、学习学派的最新开展——战略意图一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，藉此企业才能迈上未来的成功之旅。如果把企业的战略体系架构〔即包括功能配置、竞争力获取、资源重组在内的高端蓝图〕比喻为企业的大脑的话，那么战略意图那么是企业的心脏。战略意图应该表现出一种迎接未来挑战的张力——当前的资源与能力缺乏以完成企业所面临的任务和挑战。

——GaryHamel、C.K.Prahalad，《战略意图》〔StrategicIntent〕，1989年TLS六、学习学派的最新开展——延伸与杠杆延伸——“企业资源与其期望之间不匹配”：一方面，很多企业资源丰富，但缺乏战略延伸的野心，常常因为自己是“第一”而自满；另一方面，一些企业资源贫乏，但是却极具野心，具有充分的战略延伸欲望。杠杆——企业要学会如何利用杠杆使有限的资源发挥作用。方法：1.更加有效地将资源集中在战略焦点上〔如：泰德·特纳关于全球新闻的梦想〕2.通过从经验中汲取知识以及借用其它企业资源来更加高效率地积累资源。〔如：加强与主要供给商的联系以利用他们的创新〕3.将一种资源与另一种资源相结合，创造更高的价值，将这两种资源混合起来，平衡产品开发、生产或制造效劳、广泛地配送、营销和根底效劳设施等。4.通过循环利用或借用其它企业资源〔例如，引导竞争者去对抗共有的敌人〕，尽可能地保存自己的资源。5.在尽可能短的时间内从市场上回收资源。TLS七、从组织学习到学习型组织TLS〔一〕将学习看作一种知识创造的过程知识螺旋图I组织学习统一框架II构建学习型组织III七、从组织学习到学习型组织知识螺旋图TLS〔一〕将学习看作一种知识创造的过程野中郁次郎〔Nonaka〕、竹内弘高(Takeuchi〕：《知识创新的公司》〔TheKnowledge-CreatingCompany：HowJapaneseCompaniesCreatetheDynamicsofInnovation,1995〕图SECI知识转换模型在知识创新的根底上，Grant提出了知识根底论的观点。Grant认为，组织应视知识为重要的战略资源，竞争优势不是源于组织固有的知识，而是来自于将组织内个人的内在化知识结合起来的能力。并以内在化知识结合的效率、幅度和灵活性表征竞争优势。七、从组织学习到学习型组织组织学习统一框架TLS〔一〕将学习看作一种知识创造的过程加拿大西安大概大学商学院：玛丽·克罗森〔MaryCrossan〕、亨利·莱因〔HenryLane〕、罗德里克·怀特〔RoderickWhite〕在1997年建立了一个关于组织学习的统一框架层次过程输入/输出个体群体组织直觉经验印象暗喻解释语言认知地图谈话/对话整合共同的理解相互调整互动体系制度化计划/惯例/规划诊断体系制度和程序主要观点：

〔1〕组织学习包含了一种介于消化新知识〔探索〕和运用所学知识〔利用〕之间的张力〔2〕这种学习分别发生在个体、群体和组织层面，而且三个层面互相联系。构建学习型组织七、从组织学习到学习型组织TLS〔一〕将学习看作一种知识创造的过程瑟夫·兰佩尔：如何构建学习型组织5个根本特征：1、组织从失败中学到的知识与成功中一样，甚至更多。2、组织中的所有工作和流程都是可以改进的。3、第一线管理者和工人通常比上级管理者更了解工作。4、通过社会活动，人员轮岗和创立交叉职能的工程团队，鼓励组织内知识的转移和流动。5、注意从外部学习知识。七、从组织学习到学习型组织TLS〔二〕以实践能力为根底的动态竞争战略取决于学习，而学习取决于能力。动态能力理沦是战略管理源于20世纪90年代市场环境变化的特点而产生的市场环境日益动态化，技术创新速度加速。经济的国际化、市场的全球化和顾客需求的多样化，造成了竞争加剧，竞争优势的可保持性越来越低，惟有不断学习和创新，才能持续成功“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)的能力。技能的获取、知识和诀窍的管理以及学习成为根本性的战略问题。动态能力战略观认为企业最珍贵的资产是以组织知识为根底的能力，而如何开展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用七、从组织学习到学习型组织TLS〔三〕超越学习，到达混沌在极其复杂无序变动的环境中，无序和混沌是组织固有的而非外来的，任何“小的、偶发的混乱”都可能产生大的影响。因此管理者不能依赖于以往的结构、系统、规那么和程序，而应该为持续适应新方法做好准备。这也有助于推动能突破既定战略思考模式的学习，提供学习的创新和变革。两个故事：故事一：铁钉的故事丧失一颗钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个国家。故事二：蝴蝶的故事一只蝴蝶在巴西扇动了它的翅膀，结果很有可能导致美国德州的一场飓风。八、适应条件TLS1.专业性组织如：医院。此类组织处于高度复杂环境，制定战略所需的知识范围非常宽泛，没有核心权威能将一个战略强加给整个组织，不同个体必须通过互相适应来制定出战略。因此战略形成是一个集体过程。2.面临着新形势的组织

为了弄清发生的情况，必须参与到学习过程中。3.不断面临新情况的组织企业所处的环境是动态且不可预测的，根本无法形成一个清晰的战略。学习几乎成为强制性的。九、评价TLS奉献：为解决战略决策的复杂性和不确定性提供了一个有效的方案。对于连续变化中的复杂情况很有效。组织内的每一个成员都要学习，学习不仅仅是组织领导的事情。不需要全能的领导。战略决策能够与自然形成观点相融合。在持续变革的复杂情景中尤为有效。适用于专业型组织。局限：1、在现实当中，此流派可能就没有切实的战略，而只有一些具体的战术措施。或者导致战略观望〔StrategicDrift〕。在组织危机期间，它们毫无用处。也不适用于稳定的组织情境。将许多敏感的琐细步骤添加到整体战略上，没有必要。虽然不及跬步无以致千里，但是跬步不能助你跨越万丈深渊。学习需要本钱。2、明茨伯格指出，学习学派有走向另一个极端的危险，即导致战略的分散，或干脆不要战略、或迷失战略、甚至导致错误的战略。总结：注意学习是很重要的，但它不是包治百病的良药。真正的学习组织有时也会担忧自己的学习是一种徒劳。更重要地是必须知道该学什么，或许这才隐