培训课件 -人力资源战略规划SP、经营计划BP+【三支柱铁三角】

Ø不确定性Ø不确定性市场洞察创新焦点领导力市场洞察创新焦点领导力价值观战略目标HR-业务设计战略承接关键任务HR-业务设计战略承接组织能力战略复盘•寻找双差•从创新焦点形成差异化认知•强化软性认知•基于业务人力资源和能力中心设计•审视人力资源与排布•落地计划•组织绩效01战略意图02战略承接03战略复盘04HR洞察和创新焦点05领导力和价值观06业务设计和关键任务072021年经营思路与落地计划08排兵布阵092021年组织绩效0战略意图0•①理解践行公司价值观•②承载人力资源纲要•③承载公司治理架构•④长期战略：成为工业自动化、数字化、智能化全球优秀人才最向往的事业平台牙民经营策略-人力资源完善干部管理和专家管理体系，构建符合公司战略要求的人才梯队；以战略为引领，通过变革打造支撑业务的治理架构和组织结构，推进敏捷的流程型组织建设；构建和持续优化以责任结果为导向的绩效考核体系，实现价值创造循环管理；通过打造有竞争力的激励体系和企业文化建设，持续激发人和组织的活力从公司愿景使命出发，坚守核心价值观，使组织始终充满活力，支撑商业成功。 面向面向业务针对多元化的业务和差异化的组织与人群，实行差异化人力资源管理，激发员工潜能与使命感，通过成就客户、支持业务成功，实现员工自我价值。---战略承接前置页面向业务面向员工面向业务20%...l数字化业务5亿，电机50亿，EBO成功进入一个新领域，海外袖管理成为工业自动化、数字化、智能化全球优秀人才最向往的事业平台2020年2021年目标2023年目标1公司收入/利润增长率 2公司人力资本E/R13.25%每年改善5%12.6%11.4%3领域全球优秀人才最向往的事业平台。82%每年增长3%85%90%5形成具有明显辨识度的汇川文化品牌。3.78每年增长5%3.9644,4%[3%，4%]3.5%3%6打造“火车头”，做厚干部梯队，驱动汇川走向“三分天下，必有汇川”。后备梯队Ready-Now率20.5%每年培养超过2人Ready-Now每年提升40%2人30%5人60%7落实“三倾斜三导向”等人力资源纲要理念，构 20%60%100%8提升数字化运营能力，打造“用户为本”的数字 提升20%4月26日上 侧产品业务02战略承接02•①公司级SP承接•--关键项目•--核心能力需求•--HR能力识别•②业务级SP承接•--业务战略推导的人力资源工作•--领军人/关键岗位需求IOVACE人才与梯队激励与文化人才与梯队激励与文化★★★★★★数字化业务达5亿★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★………人才与梯队激励与文化★★★★★★★★★★★★数字化业务达5亿★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★………IOVACE类别公司SP（核心资源和能力描述）治理能力l以行业事业部、产品事业部为前台的端到端业务运作能力（业务战略、产品定义与经营）lll市场研发lllllllllll市场洞察及市场空间管理能力战略行业关键产业链节点TVO定位、定义及实现能力TOP客户的进攻与防守能力四大“拉瓦尔管”的协同管理能力数字化产品及解决方案（工业网络、FA软件、工业数据中中大型平台软件、架构、编译及安全技术能力基于光机电液一体化的高效、高精密、高安全运动控制（ECO三合一、龙门同步、CNC、粗动微动平台、动子电机）、过程控制（温度、张力、压力）产品及工艺公关能力基于综合运营效率最优的产品平台化、非标平台化的规划、产品设计及量产过程的能力核心器件（IGBT、SIC、SOC）及工艺（热设计、精密机械等）的国产化定制能力质量零缺陷的产品设计能力前瞻性（3-5年）的技术规划和技术公关能力llllllllIOVACE公司SP（核心资源和能力描述）公司SP（核心资源和能力描述）（业务战略、产品定义与经营）类别治理能力力lllll研发密机械等）的国产化定制能力l前瞻性（3-5年）的技术规划和技术公关能力IOVACEHR-L2模块公司SP（需求描述）HR能力识别业务人力资源管理l人均收入、利润严重偏低人均效能提升lHR缺乏体系化架构l以IHR变革为契机，并以为业务部门提供场景化的HR解决方案为目标，实现从业务支持到业务伙伴转型HR自身体系构建的能力l没有规范化的子公司管理流程与规则l强化事业部对相关子公司的业务协同性管理，提升经营质量子公司HR管理的能力l遵循先人才国际化，再产品国际化，然后是服务平台国家化，再销售平台国家化的发展原则国际化拓展的组织/人才支持组织管理l缺少市场洞察及对应的进攻型组织的整体架构l以TOP客户承载的行业确组织设计的能力l前、中、后台以责任中心为主体的治理架构运营能力l以实现差异业务与公共平台高度融合的后台矩阵管理模式的运营能力组织运营管理能力通IOVACEHR-L2模块公司SP（需求描述）HR能力识别人才管理l缺少国际级技术专家l优秀的产品经理严重缺乏l数字化业务缺少领路人及执行专家，投入严重不足l缺少精密机械工艺专家、基于客户TVO的应用专家、场景化的应用专家l流程和IT投入严重滞后业务发展，缺少专家l联合动力关键工艺专家、市场营销专家急需补充l南京汇川缺乏硬件专家、营销专家；经纬缺乏高端营销专家、控制系统专家；伊士通缺乏技术专家、营销专家高级人才获取能力l已进入老龄化社会，劳动力人口逐年下降，给公司持续的人力资源需求增长带来挑战技能人才获取能力培训管理l加强国际化专家的覆盖率，完善专家人才的培养机制l缺乏产品经理的培养机制高级人才培养能力l子公司统一管理新文化落地和传承的能力车IOVACE客户战略人力资源承载产品质量改善：产品质量零缺陷目标（关键问题：软件质量问题导致的批量刷机质量事故）1、基于数字化业务布局，组建数字化业务团队；2、匹配超级大终端业务模式，组建SEU团队；3、基于新行业挖掘、新产品销售落地，完善产品线组织职能设计；4、重量级团队，MKT及海外组织设立:基于业务发展的规律（新老业务布局特别是探索的新业务、新设组织场景下的干部选拔、晋升、评价、基线，建立干部管理标准。1、基于新业务、新行业的发展规划，快速补充各领域高端专家人才（如：数字化业务软件架构师、工业电源项目经理、锂电/手机/硅晶工艺专家等，未来三年50-100人）2、基于大终端/大客户攻关能力的专业队伍建设（SEU）3、基于全球业务开拓的海外人才储备（每年20人）4、基于业务快速发展，中低端人才快速获取及培养的机制（重点本科黄埔生实现中端人才的快速培养补充，通过专科实习生实现低端人才的快速培养补5、基于市场质量重大问题改善的软件质量管理人才获取（质量体系）6、人均效率提升（一线人均销售2023年1500万，后台人均效率年增长10%1、匹配新业务探索以及海外业务拓展的激励机制2、匹配新业务探索的人员成长通道（任职标准）新业务探索：新培育行业总容量不低于50亿/年，立项3年内的行业，年复合增长不低于100%且三年累积大客户提升：合作的大客户比例从25%提升到60%以上，战略合作的大客户从72家，提升到150家以上（SEU大终端、OEM大客户）产品解决方案做实：明确产品线承担新产品销售、新行业拓展职能，实现视觉、CNC、DDR以及其他产品线新产品销售快速增长全球业务布局：三年内实现海外业务收入占事业部收入4%（5亿）做强工业解决方案、做强数字化）+3（海外、数车IOVACE客户战略人力资源承载战略复盘：2020年事业部15%效率指标提升未有效在BST电气、BST门机落地。1、事业部二级SBU（电气、门机、线缆、大配业部组织绩效承接。3、针对组织融合，成立一个整合办（人均产值提升15%，人均利润提升20%4、组建一个“超体”10人项目组，成立电梯AI模拟实验室；1、针对组织融合，建立统一发展通道，拉通能力评审标准；2、重点提升国内S级客户管理能力、渠道管理能力提升；精益管理能力；3、基于核心资源及能力规划，设置人才获取/培养节奏三、激励政策针对门机在市场端的业务规划，制定相应激励策略。经营整合：MNK与BST业务整合，效率每年提升15%。创新焦点：“超体”项目门机追赶战略：对内：精益的改善与执行；对外：用制造获得10万量级的客户，以及面向中小客户的平台产品；通IOVACE客户战略人力资源承载机电：标准产品的进口替代、局部领先的行业专机、应用开拓集成业务1、细化行业化运作组织，行业线组织明确；招聘工程方案专家、集成业务人才、一般工业高级行销与通用相互配合的考核激励模式、新业务考评机制机械：强化市场开拓能力、提升精益制造水平、持续优化工艺流程、追踪前沿技术开发。深化产品型组织运作模式二、人才招聘设备管理人才、关键工艺人才、市场大客户市场--战略投入业务的任职晋升体系；机加中心--基层职工技能培养及考评体系通IOVACE客户战略人力资源承载现有产品与解决方案竞争力领先（国内领先&国际领先）（1）重构从技术、平台、到解决方案的研发组织，支撑异步开发落地，技术领先、平台强健、前端开发快捷高效（2）建立研发规划和系统架构部门，强化跨层/跨产品品类解决方案开发组织，强化技术（3）建立支撑新品类业务的TDU全功能敏捷团队2、关键人才建设：（1）解决方案和各层引入国内外行业专家（2）新业务引进业界“明白人”：FA、DCS、数字化业务……（3）优化研发人力投入结构和人才结构，强化软件人才的引进/培养/管理（4）建设西安等区域研发中心，建立与高校科研院所的合作，充分利用外部智力资源（5）推进应届生、项目经理、系统工程师等人群培养，做厚干部梯队（1）匹配IPD变革的组织绩效、个人绩效和激励机制优化（2）深化人才专项，激发人才活力；全员质量文化、一次性做好的文化DCS、CAM、边缘计算IPD变革落地，成熟度达到运作级（TPM>2.6）归一化的驱动层控制层平台产品化的信息层平台通IOVACE客户战略人力资源承载1、建立基于交付场景的ISC管理体系组织建设：1、支撑设计责权清晰、敏捷的组织，构建管理体系，利于精准预测，转向主动。2、高效运营的集成供应链，人均产值每干部与人才：年提升20%;3、领先的数字化运营平台，业界最佳的1、后备干部识别与快速培养，加快提拔年轻干部，优化干部队伍结构，在干部思维、思想上更匹配数字化、全球化、精益化等新要求；2、精益管理专家、智能装备专家、高级工艺人才、数字平台专家等专家人才数字化、精益化水平，平台成熟度70%;4、战略采购下的有竟争力的物料解决方案，具备全方位竟争优势；获取与保留，探索“专家为我所用，不为我所有”的人才模式；3、技能人才以“留任”为目的转向“提效”为目的，通过加强校企合作提高源头质量，通过增量激励提升效率。5、建立全球化的制造，供应平台，具备行业竟争力的制造水平和风控能力冫1、基于三倾斜三导向，构建全面激励体系，导向“数字化”、“精益管理”、“智能装备”等业务及关键人才，支撑长远布局实现；6、智能装备自主研发生产提供多形态的数字化解决方案，智能装备三年覆盖50%+。文化：1、将“开放协作”核心价值观落到制度和流程中，充分发挥流程型组织的自运作能力，实现柔性制造、拉式生产的目标。通IOVACE客户战略人力资源承载加强海外业务布局与人才引入1、乘用车：欧洲、日本研发、拓展及销售人才布局2、商用车：面向海外的销售拓展人才引入商用车商业模式变革改变营利模式，确保可持续利润增长，提供配套的“组织调整、人员结构优化和效率提升”组合方案极致的成本竞争力通过组织优化、岗位优化、编制与人效管理，提升组织效率，优化人才结构，打造小而美（灵活、简单、高效）的组织和精干的人才队伍组织变革SPDT变革持续深入，加强“一体、两翼、三角”的整体协同力，保障经营目标达成1、SPDT：优化预算、人员选用、考核激励的配套举措；强化项目经理作战能力；强化运营能力提升；强化SPDT产品的技术规划2、铁三角：加强铁三角尤其是乘用车销售队伍的建设和人才引入3、专业能力：基于平台和专业能力（软件、功率器件、过程设计、采购）诉求，强化专业技术线建设，有效运转总工体系打造创业文化，建设简洁高效的人力资源运作机制营造“创业、担当、极致、共赢”的创业文化，建设“使命驱动、干部撬动、机会牵引和简洁高效“的人力资源机制：1、持续建设：1）人力资源机制：重新审视考核机制、激励机制与创业文化的匹配，建设完整、简洁、有效的人力资源机制2）专业技术线建设：持续支撑和建设专业技术运作体系（总工体系发挥技术决策的作用，提升专业技术线人员的成就感2、2021年聚焦：组织效率、干部机制、人才结构与人才供应、创业文化、股权激励，其中人才引入包括：1）重点领域招聘（电源、电控2）关键人才和高端人才引入和布局：采购专家（1名）、过程设计专家（1-2名）、电控领域专家（1-2名软件、功率器件、过程设计、采购等领域的关键人才N个。通IOVACE客户战略人力资源承载实践为标杆，以200PPM达成为目标；质量活动规范化，质量规则标准化，质量能力汽车化；质量数据BI化；3、不同的业务类型采用不同的质量管理要求，分层分类；4、坚持TOP大客户的战略，提升TOP客户的质量满意度；5、做好ITR流程的建设，提升质量问题的解决效率；持续优化吹哨人机制；6、夯实并优化质量低级问题改善项目。通IOVACE客户战略人力资源承载1、以数字化汇川战略为牵引，协同公司持续变革，实现3+2（LTC、IPD、2、业务流程化，一个汇川，一套流程3、流程IT化，运营数字化，基于4C的移动化、办公高效化，IT交付敏捷化4、建立适应海外的交易模式及流程，机房与网络布局全球化人流程及信息化，高效协同的同时，加强安全管控通IOVACE客户战略人力资源承载1、搭建高效、完善的精细化核算体系，推动财务数据信息化2、通过全面预算和基线管理承接公司战略需求，支撑和监控公司战略有效落地工作经验、牵引干部“之”字型发展；3、由财务信息守护者向价值创造者改变，助力公司长期高效发展和4、税务和资金管理，防范风险通VACE务务承载24项25+l人才举措33+地18+l商业领袖/业务领军人20+lHR核心能力识别10l关键岗位数60+项25项0战略复盘3通•0感染、0传播、0疑似•启动校招、跨省包车等方式全力保人力供应，满足用工需求•区内第一家率先通过复工申请的企业•各项防疫措施得当、有效特殊时期应对机制不完善增100+家，新增渠道近20家（50W以上成式责权利的划分还需要进一步完善•累计OA发布38篇推IOVACE升级发布愿景使命&价值观《人力资源管理纲要》发布系统化梳理分层管理决策体系（执董会&EMT、AT&ST）启动组织绩效和高管绩效一层组织架构梳理••《人力资源管理纲要》落地力度还需加强•分层管理决策机制的运作通IOVACE薪酬成本趋势（2017-2020年）1元贡献利润（2017-2020年）93.8%93.8%1,413,6431,413,643864200.80.60.1.51.21.12017年2018年2019年2020年预估不足1,110,32868.01,110,32868.0%804,71063.1%1,028,6163.1%1,028,612800,002020年预估2020年预估,16.4%2019年,2019年,18.6%2018年2018年,17.5%2017年,16.8%2017年,16.8%0200,000-2017年2018年2019年2020年预估估效果n2020年随公司业绩增长，薪酬成本呈下降趋势11442动明显梯IOVACE45040035045040035030025020029.13%45442230.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%2602331809.649.64%1206.46%1171501174.374.37%3.38%1004.93%4.26%414.93%4.26%414.04%221.15%0%通用自动化事业部电梯事业部（含BST）工业机器人事业部2019年1-9月人均营业收入2020年1-9月E/R2019年1-9月人均营业收入2020年1-9月E/R2019年1-9月E/R效果不足入下降，E/R基本持平空间通IOVACE总现金CR值（2017-2020）2017201820192020预估22331.031.041.031.04747400.850.800.850.80.8390.80.8390.80.750.750.750.7510.650.650.520.520.529-12级13-15级199-12级13-15级19级以上效果效果年增长n2020年薪酬调整落实以贡献者为本0.920.960.5 30.900.90.960.5 30.900.931.0240.970.900.921.0340.960.950.961.081.141.141.191.1520192020预估20192020预估不足不足n通用平均CR值相对较低n9-15级CR值高，高职级人才CR值相对较低车IOVACE供应链体系率0.0%5%14.7%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%0.0%1.1%3.1%2.7%2.2%12.1%0.0%0.0%1.1%1.3%0.0%0.0%0.0%6.1%2.5%7.8%10.2%9.6%10.9%3.0%27.3%2.5%8.7%5%5.0%2.8%0.0%5.7%3.2%0.0%6.1%8.7%2.2%0.0%6.5%6.1%8.7%4.4%2.9%9.7%12.1%8.7%0.6%2.9%0.0%0.0%5.8%待定29.1%12.6%2.0%8.6%32.4%10.5%14.0%8.7%16.5%11.8%20.0%23.5%10.5%16.3%Ready-now39.8%85%88.6%23.1%10.5%43.5%30.0%7.7%28.6%One-jobAway35.3%28.1%39.1%40.0%23.1%42.9%Two-jobAway41.7%61.4%8.7%30.0%69.2%28.6%效果效果环迭代环迭代不足不足相对较低通IOVACE文化提炼l高管研讨：3次研讨会，20小20llll益相关者意见征询：36名 念意见征集及最终修订建议稿效果效果文化宣导lll管ll””2次文化落地llll级稿评l级稿评l价ll不足n新文化重塑与发布，基本达到入眼入心n核心价值观已逐步落实，如薪酬调整，落实贡献者为本n文化落地项目推进有延期n文化落地的场景化设计不足通IOVACEAT运作分析说明：1.AT运作分析说明：1.大部分一层组织的运作机制已经相对例行化权民主”的管理思想落地较好；ST运作分析说明：系化。AT基本运作情况ST运作情况组织成立时间成员数是否月度运作2019年7月8+5（列席）是2020年5月开始2019年11月6是2019年11月开始2020年6月62020年6月开始2019年10月7是2020年开始2018年11月7是2018年开始2020年1月9+32020年4月开始2019年4月4是2019年5月4是2019年8月8是务2019年9月52018年3 2019年开始通通实际值-子项Ready-now（40%）34.5%85%89.0%20.5%One-jobAway35.4%Two-jobAway44.1%IOVACE体系高阶人才32928%1252318%941920%1793318%57814%4879219%效果效果n高阶人才整体价值发挥大，起业务带头作用n干部梯队建设逐步完善，人才厚度提升不足不足n高阶人才的价值发挥在各体系差异较大n干部后备“Ready-now”较低通通招聘完成率9008007006005004003002001000824812 77882481295.8%92.7%44695.8%92.7%44691.3%91.3%48170.6449%34871.648170.6449%3483783453243783453402018年2019年2020年（截止2018年2019年效果效果n校招offer完成率呈每年递增趋势，2020年超额完成IOVACE招聘结构数据120.0%100.0%80.0%60.0%40.0%20.0%0.0%100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%9349759093497305732305732407784046u2018年u2019年a2020年不足不足n2020年社招完成率相对较低（中高端放量，需求增长明显中高端人才储备不足招聘问题招聘问题-周边访谈人员结构及配置问题突出组织运作不健全机制建设滞后内外部资源利用差n招聘运作及预警机制不健全n资源建设工作严重滞后n招聘能力建设跟不上业务发展招聘问题-自身复盘IOVA招聘问题-自身复盘平台建设不重视车通IOVACE图1.员工离职率图2.组织氛围60.0%50.0%40.0%30.0%20.0%10.0%0.0%54.5%43.1%37.134.534.3%34.534.3%24.5%13.7%%29.7%25.0%15.6%13.715.6%13.7%%6.1%6.1%%20172018年2019年20172018年2019年年效果效果n组织氛围整体有提升n关键人才离职率呈下降趋势不足不足n整体离职率较高，职工离职率仍高位运行梯IOVACE3,11%1,3011%1,30274%9,33%0.7%40.1%410,37%37%4,15%42914%2999%16701670155347%46%39%38%47%46%39%38%15011412122215521222155446%020060040010001200140016002006004001000120014001600180020192018202201920180n专业n专业序列初步建立职业生涯通道才（供应链SP：核心人才发展跟不上业务需求）通IOVACE费2017254315531015382191558495418735103682720713944880190444777001.89%20183635211712713963501691051741662051538245162160103346410685867001.82%20194009225013515663252102092313916810983218282100742311278516001.32%2020393924217795821610136163592193168912206143868939311160000.9%效果不足n行政总费用率呈逐年下降趋势n员工反馈，行政服务满意度下降车IOVACE用工策略20172017年7月人员外包外包替代模式变革食堂保洁绿化养护行政SOD效果效果有所下降不足不足离职率高车IOVACE 1财务维度低期l人员变动较大ll持续夯实BP运作模式，提供差异化HR解决方案lBP对业务的理解不足，业务参与度待提升组织绩效复盘4学习与成长l部分BP无法影响业务进行人力资源决策l部分BP无法影响业务进行人力资源决策未能有效满足人才获取l重点项目（干部管理、人才适配）在公司层的动态反馈l与持续闭环待加强景化落地不足内部运营维度304HR洞察与创新焦点•①外部洞察•③创新焦点通IOVACE类型事项主要影响确定性影响度应对策略P★★★★★★P★★★★★★P《新能源汽车产业到2025年，新能源汽车新车销售量达到销售总量★★★★★★★★★P★★★★★★★★P政策导向技能型人才培养，加大“大师工作室”、技★★★★★★★P★★★★★★★★★E★★★★★★★★S★★★★★★★★S★★★★★★★★★通IOVACE究院。在全球建立14个研究所，分布在全球18个国家和地区。洞察：人才竞争加剧，布局校招重点城市，有利于提升人才吸引力|IOVACE院校类别/排名985211浙江大学西安交通大学湖南大学低中（集中度华中科技大学哈尔滨工业大学南京航空航天大学武汉理工大学广东工业大学中国矿业大学哈尔滨理工大学燕山大学西安理工大学河南工学院20；洞察：不同院校对于汇川的人才使用上存在差异，应采用不同的雇主品牌策略车IOVACEp2021年市场大环境向p数字化转型，68%企业计划2021年加大技术p阳光电源：营业收入190-200亿,增长46%-54%,净利润增长78%-100%p固德威：营业收入15.88亿,增长68%,净利润142.19%p锦浪科技：营业收入20-22亿,增长75%-93%,净利润增长137%-184%车IOVACE（调薪承诺30-50%，年终奖同比增长＞100%）洞察：人才争夺加剧（特别是技术类人才薪酬竞争力将直接影响人才的吸引；通IOVACE中国城镇单位就业人员平均工资300025002000150010005000主要省份2020年最低工资标准242021002020201019001910190017501700168016201650175017001680162016501500155015801500洞察：用工成本逐年提升，需加快数字化工厂建设，加强校企合作保障用工源，积极探索多地多模式的劳动用工机制车IOVACE有触手可及的职业安全感“焦虑抗体”的职业时“被看见”和“被认可”RGF2020亚洲人才报告-中国大陆版本洞察：新时代员工就业更关注个人体验，关注晋升和发展机会人IOVACE人事事务处理职能化职能化、规范化业务伙伴业务伙伴战略HR管理”伍果•业绩/价值观/意愿/潜能/风险等多•现金+股权相结合的利益分享机制设设•HR组织与业务战略匹配，建“嵌入式”HR组织•OutsideIn视角审视HR工作车IOVACE成为业务伙伴阶段人力资源管理纲要1.01987199620092011现在战略人力资源，业务驱动力人力资源管理纲要2.0走向规范化和职能化阶段人事服务阶段洞察：标杆公司HR三支柱转型时，调配大量业务精英转岗HRBP，促进“业务伙伴”实现|IOVACE08.007.0005.004.003.00000.007.865.687.575.597.715.365.3633.557.367.0676.095.367.936.18洞察：人才管理是目前公司与标杆公司对标的短板最高项人IOVACE服务业务服务业务定位为服务业务，帮助作战部队聚焦多产粮食l以保障业务为要素，开展对l华为生产比较少，所以属地分部的EHS和安全工作比较少，对外沟通和检查等也比较少独立管理独立管理华为行政管理分为两个模块：行政总部和后勤服务分部（属地）l行政总部向集团董事会汇报，负责行政质量、规划、政策和社会化运营社会化运营纯社会化运营，简化管理，基于员工的不同需求提供多种选择负责酒店、机票和高端的接待，全球各类资源约9000个SODSOD分离三权分立，互相监督l行政除了总部和分部，还有l采购部的物业团队、餐饮团|IOVACE08.007.0005.004.003.00000.003.117.077.007.077.006.987.022.952.952.752.644.254.134.254.1343.93.91干部管理人才管理干部管理人才管理培7.447.337.002.524.912.934.402.684.321.当前人力资源管理各个模7.447.337.002.524.912.934.402.684.32部管理。洞察：公司管理者对人才管理维度期望与实际之间的差异最大，与标杆公司对比分析一致车IOVACE2021年2022年2023年122631299013531业务SP中员工总量119631320214661市场体系433045214704研发体系124814571667供应链体系（含职工）343040524861联合动力1213（职员）632（职工）1213（职员）727（职工）1213（职员）836（职工）职能体系（预估）110012321380洞察：公司基线与业务增长所需求的人力规模矛盾，需要进一步审视人力规划数据。通IOVACE现象1：从两个人握手解决问题，到多人握手解决问题，到需要第三方监管解决问题，到无法解决问题现象2：会议增加，且开会没有决策，或最快的决策是下一次什么时候开会现象3：业务主管希望KPI指标细项穿透到关联部门的具体人员现象4：业务主管说“我这也没考核权啊”现象5：业务主管说“这不在我KPI里面啊”现象6：变革说流程决定组织，我们的流程还没建设到位，不知道未来组织如何存在研发SP1：单一产品/专业维度的职能型组织，通过项目运作支撑多产品集成愈发困难研发SP2：部分组织间的资源调度阻力大，研发组织拉通待深入思考：是组织设计问题还是绩效管理问题？是组织协同问题还是文化稀释问题？组织架构设计等于组织建设？洞察：矩阵管理带来的职责不清、资源协调不畅问题日趋严峻，矩阵管理良性运作需要加速落实梯通IOVACE标杆公司人才梯队22+22+3000（1.5%）50005000（2.6%）15000（15000（7.7%）194000194000汇川人才梯队总监/专家总监/专家69+30（1.2%）178（178（2.2%）196（2.5%）196（2.5%）79627962（深苏）洞察：一旦路线确定了，剩下的问题就是干部问题了毛泽东）车IOVACE业务场景业务能力设计领域明白人3年内年轻人5年以上业务汽车业务期初时不明确或未显性化，过程中边执行边修正少，但积极获取充足逐年减少工业互联网业务少充足充足1-5年的业务CNC有有有变革有，外聘顾问有无当年新业务智能装备中心有，新获取专家少，运行中有调入无数字化业务有，新获取专家无无洞察：市场/技术与现有业务跨度较大的新业务缺乏明白人新业务缺乏对人才策略的思考和设计新业务缺乏对新生力量的培养车IOVACE备注：不含分子公司A/B/C20%/70%/10%——A/B+/B/C/D10%/40%/45%/5%——岗位职级1-26级——18级以上岗位执董会个人职级1-26级18级以上人员执董会18级以上人员执董会总裁级/总监级/经理级洞察：各类评价维度标准的水平校验未开展，结果的水平校验不充分，可能导致各体系评价水平度不足车IOVACE洞察：海外人员规模已成建制，海外建厂布局会加速，海外招聘与入职常态化通IOVACE优势劣势优势提升提升支撑未来3年公司的高速增长和高效运营的需求要》设计力不足力不足部沿海n经济回暖，雇主品牌知名度提 机会ovaceHR 外部n高端人才获取难度增加，应形成能力并有效储备n不同地域对不同人才有吸引力，应考虑差异化的人才布局n新生代员工对个性、精神的追求持续增加，应加强软性建设n人才管理是汇川当前人力资源管理的短板，应策略性加强n懂业务的BP应来自于业务，应策略性加强n绩效管理可在“显性化、社交互动化、目标可动态管理”等方面变 n公司人力基线与业务增长所需求的人力规模存在矛盾，应重新审视n战略落地中，干部管理的第一重要因素n矩阵化管理是未来组织良性运营必须要攻克的堡垒n场景化的人力规划是促进业务高效落地的关键n规则的一致性需要进一步强化n海外人力资源管理，跨文化融合的能力需要提前布局通IOVACE创新焦点：在客户侧实现差异化的认知管理假设：管理人力资源是投资行为哲学思想：人力资源要成为汇川哲学思想的放大器科学体系：寻找未来5-10年“不变”的人力资源拉瓦尔喷管场景赋能：基于不同业务的场景化人力资源解决方案组织创新：搭建“三层三支柱”人力资源管理模式技术创新：以用户体验为本的HR数字化变革技术创新：用“做产品的思维做人力资源”技术创新：以规则的确定性应对环境的不确定性车通IOVACE员工端公司客户业务端员工端公司客户员工综合ROI=综合ROI=短期/长期收入回报）收入和利润）+心理性回报功能性投入+心理性投入车通员工端业务端员工端IOVACE功能性回报综合ROI=短期/长期收入回报）收入和利润）+心理性回报功能性投入+心理性投入车IOVACE企业经营逻辑框架人性/人性/物性/事性原理原则经营人心核心价值观核心价值观HR纲要HR纲要复制理念复制人才业务成长复制人才业务成长哲学哲学愿景使命业务战略经营方针业务战略经营方针经营哲学相关性复制能力流程化组织复制能力经营业务经营业务哲学自洽车IOVACE企业经营逻辑框架经营人心经营人心//念念经营业务复制能力复制能力流程化组织流程化组织经营方针相关性经营方针相关性哲学自洽人IOVACE人力资源管理纲要汇川企业文化人力资源管理纲要20-30%20-30%商业领袖不同业务/领域经营绩效70-经营能力经营人心优秀专家不同组织/人群不同业务/领域经营绩效70-经营能力经营人心优秀专家不同组织/人群房价/房价/生活成本人IOVACE人力资源管理纲要人力资源管理纲要汇川企业文化汇川企业文化验经营人心优秀专家经营人心房价/生活成本房价/生活成本梯人CE场景激励导向通用机器人联合动力研发供应链职能评优三倾斜三导向部门奖金包17%部门奖金包12%夏季攻势奖、变革成就奖成战疫保供奖成三倾斜任职三导向三倾斜绩效三导向三倾斜调薪三导向三倾斜奖金三导向车IOVACE人力资源体系AT支撑人力资源体系AT支撑人力资源SP/BPHRBPM支撑SP/BHRBPM支撑SP/BPHRBP支撑HRBP支撑人力资本人力资本要素管理组织管理、干部与人才管理、激励管理、文化建设车IOVACE公司战略与经营方向公司战略与经营方向人力资源体系AT支撑人力资源SP/BP HRBP支撑人力资本人力资本要素管理组织管理、干部与人才管理、激励管理、文化建设车通IOVACE对业务理解的敏感性。 SBP/BP/P客户需求业务需求专家，不COEHRPMO推动人力资源项目有效落地ü完善人力资源信息化建设，持续标准化人力资源管理流程事务工作，应用新科技提企业文化与价值观企业文化与价值观企业文化与价值观车通IOVACE求求化ü完善人力资源信息化建设，持续标准化人力资源管理流程事务工作，应用新科技提车IOVACE（开放/便捷/24H/性能提升）CC……架数据感知能力连接能力分析能力 建模能力监视能力人IOVACE核心技术创新构建生态链的服务创新化员工体验员工体验&员工活动流程化/车IOVACE199条授权业务需求部门公司人力资源部门公司评议/决策（评议权/审批权）发起人直接主管隔级主官矩阵主管五层组织主官四层组织主官三层组织主官二层组织主官一层组织副主官（分一层组织主官AT分管VP业务对接P业务体系HRBPMHR模块负责人HR总监与任职标HR-ATHR-HR-分管VP总裁EMT执董会董事长董事会劳动关系解除-13级及以下(包含职工）▲1▲2▲3△I√劳动关系解除-14-17级▲1▲2▲3△★√劳动关系解除-18级及以上&AT成员▲1▲2★△★▲3S▲1（不含本人）▲2△I▲3S124条规则序号L1组织L2组织L3组织规则名称规则类别（流程类/ 新建/优化规则描述此规则下的业务本质和边界此规则当前缺陷（缺失与支持2021年年度工作目标实现之间的紧急与重要度判断此规则归属的流程架构（注明L1-L3）建设主体责任方利益相关方建设计划规则文件名称1人力资源部组织发展部组织管理组织变更评议规则制度类优化现组织结构管理规范要求三层及以下组织均为一层组织AT评议，建议两级审批即可，如四层组织的设置需二层组织AT/CT审批。本质：使四层及以下组织的设立与变更在符合组织结构管理规范的前提下，提升决策效率。边界：涉及四层及以下组织的设立与变更。优化重要管理人力资源/组织管理/实体组织管理组织发展部全员明确组织变更的评议主体与流程。《组织结构管理规范》2人力资源部组织发展部组织管理虚拟组织管理制度类新建明确虚拟组织管理的范围、类型、设置的原则与标准、流程及日常管理。本质：使虚拟组织管理规范化；边界：区别于实体型组织的虚拟组织管理。缺失重要管理人力资源/组织管理/虚拟组织管理组织发展部全员输出虚拟组织结构管理办法。《虚拟组织管理办法》3人力资源部组织发展部干部管理干部标准制度类优化现有干部标准较虚，在选育用留各场景下的使用不好落地。如使命感有无具体的行为清单；品德与工作作风通过周边访谈、调研判断；通用管理能力针对岗位类别与层级的侧重点，专业能力结合岗位的TOP3重点，经验对重大战功、艰苦挑战业务的定义。本质：建立明确的干部任职标准、干部岗位说明书，使干部的选育用留有法可依。边界：干部的选育用留标准。模糊重要管理人力资源/干部管理/干部标准管理组织发展部全员2021年重点工作，细化现有干部标准及其评价方式，制定干部能力等级和任职标准，逐步开展认证和应用工作，同步完善干部岗位说明书。《干部任免制度》0领导力与价值观5通IOVACE三做三建经理级总监级总裁级做规划做决策建平台建团队做教练建文化车IOVACE基本行为准则倡导反对行为基本行为准则倡导反对行为（示例）文化评价整体利益之上。整体利益之上。我们坚持利他优先我们行动迅速我们积极践行承诺我们践行获取分享制我们锐意变革开放我们永葆危机感我们争做勇敢者我们爱护偏执狂我们坚持依法合规管理者以身作则以成就客户为先以贡献者为本坚持开放协作持续追求卓越评价员工的文化匹配度员工评价文化满意度客户评价文化满意度评价员工的文化匹配度员工评价文化满意度客户评价文化满意度0业务设计与关键任务6车IOVACE激发员工潜能，激发员工潜能，激发组织活力，驱动商业成功与持续发展价值创造价值创造价值主张M1人力资源管理纲要价值评价价值评价M8激励管理M7M8激励管理M7人才管理M9文M6干部管理价值分配M2经营业绩价值分配M2经营业绩M3经营能力M4经营人心化建设建设织管理EPESS10人力资源体系自身建设与数字化运营车IOVACE价值创造激发员工潜能，激发组织活力，驱动商业成功与持续发展价值创造M1M1人力资源管理纲要落地【IHR】的精神激励落地一格使用人的用人导向价值评价价值分配M6干部管理M5组织管理M7人才管理价值评价价值分配M6干部管理M5组织管理M7人才管理M8激励管理M9文化建设M2经营业绩M3经营能力“人才倍出”M4经营人心•从0到1的组•人力资源流程化•人力资源流程化建设L2-L6•人力资源规实•业务主管应用场则景下的人力资源CECE梯才倍出”的干部（含商业领袖计高紧急性高效/高体从从0到1的组重要性高07经营思路与落地计划。经营思路车IOVACE能“腰”p狠抓HR流程与规则向|IOVACE4、支柱业务2-＞3，找到4；5、海外业务15%-＞30%强攻击强攻击、高增长扩空间、精运营1.营销模式2.0、MP项目占领2.推进组织融合3.EMS+，欧洲工厂机电：3+1战略机械：打造机电集成方案竞争力，推动优势行业大份额1.共创TVO/TCO解决方案2.打造重点产品平台3.IPD变革乘用车：乘用车：巩固市场地打造核心竞争力商用车：巩固拓展、打造平台竞争力“685”战略：敏捷响应、核心工艺突破、TVO采购、BCM、数字化运营1.平台产品达到汽车级，国际客户准入审核一次通过；2.质量整体每年改进>20%1.3+21.3+2的核心流程落地；2.治理体系数据落地；3.承接变革流程落地1.财经3+1管理体系运行；2.项目制管理分工合作高CE梯高CE梯重要性高通 业务快速增长，业务快速增长，三年实现200亿规模1、新业务探索：新业务-数字化业务、海外业务、电机业务；新行业-网侧业务、工业电源业务等；老行业新细分业务；2、大客户提升：大客户数量和份额双提升；3、产品解决方案做实•明确产品线承担新产品销售、新行业拓展职能；•产品竞争能力提升；•构建系统解决方案创新能力；•数字化解决方案能力建设；5、产品质量改善：产品质量零缺陷目标（关键问题：软件质量问题导致的批量刷机场环境准确分析及导入；内部流程规则优化。OVACE 市场体系研发体系供应链体系 市场体系研发体系供应链体系联合动力1、数字化业务、海外业务团队组建；2、新业务探索的人才快速获取和储备3、牵引员工探索新业务（导向、评价、激励4、新业务新组织场景下的干部选拔、评价；5、基于大终端/大客户攻关能力的专业队伍建设（SEU6、基于产品定义、新行业挖掘、新产品销售落地，完善产品线组织职能设计；7、系统解决方案组织及能力建设；外部人才获取）8、针对软件质量能力短板进行能力补9、MKT组织及能力搭建；10、内部流程及规则管理组织及能力搭建。革•新组建：数字化组织、SEU组织、解决方案中心、海外销售部、战略与MKT；•优化：SBU及区域线作战阵型优化；产品中心做实的能力建设；T0P2：干部管理全流程建设干部晋升管理、干部聘期管理、干部末位管理、干部轮岗管理；•建立“三倾斜三导向”的职级管理体•以业务作战流程为设计的奖金方案；3+2能力中心专家人才专项获取；•高潜人才识别机制；•高潜人才定向培养机制。通OVACE供应链体系序号O责任人1通用组织变革，并发布匹配的组织架构杨爱国/周斌1月15日基于业务流程完成各变化组织的流程设计（SEU/MKT/海外销售部/解决方案中心/产品中心/一线作战单元）杨爱国/AT2月15日完成新组织架构的上会评审材料（事业部AT评审/EMT评审）杨爱国/AT3月15日3月16日2搭建干部全流程管理体系，推进干部轮岗（15%）与发展2月1日干部管理程序发文（干部晋升流程/干部聘期流程/干部轮岗管理/干部末4月30日实现干部轮岗率15%刘娜/AT12月31日实现干部末位5%刘娜/AT12月31日3明确三倾斜三导向激励设计周耀斌/ST3月ST构建导向“倾斜业务”的职级管理体系4月1日杨爱国/AT构建2021年事业部下辖二层组织年终奖方案并发布杨爱国/AT通OVACE供应链体系序号O责任人4关键人才获取（及时到岗率目标70%）明确事业部2021年关键人才需求（解决方案中心详细需求4月5日前）杨爱国/AT3月1日AT/刘娜3月15日完成事业部2021年关键人才（17级+）及时到岗率（目标70%，挑战80%）AT/HRBP12月31日5储备人才厚度建设（明确培养方案，储备梯队人才建立2-3年新员工差异化培养方案（员工价值成长关键期的培育专项）杨爱国/徐黛瑛3月15日3月31日)3月31日识别40名高潜人才作为2021年培养专项4月15日培养20名高潜人才获得RMT培训资格12月31日通 化大配套解决方案，“超体”项目OVACE供应链体系 对人力资源需求双轨运作，兼顾体系和Q-WIN项目1、以组织融合为主线的“三个一”•一个电梯团队的文化建设•一套统一的管理机制（团队决策）•电梯团队一个HR团队（BST三家子电梯HR团队与集团HR对齐）2、以支撑业务推进的HRQ-WIN项目•营销能力：国内S级客户管理能力建设，跨国团队铁三角建设•EMS+：精益生产提升，精益人才/团•欧洲工厂建立：海外人才储备及管理模式探索（生产管理、销售人才）•门机业务支撑：门机搬厂（从上海到嘉善中高层团队组建及稳定性 1-2-3•1个重点人群：干部管理（以经理为主要对象），包括干部盘点及落地策略，关键岗位后备梯队建设，以及补短板的特训营；•2个拉通：以市场体系为试点，绩效管理和职级体系拉能管理；•“三个一”工程：一个电梯团队文化建设与落地，电梯团队三层团队决策体系建设（一二层AT/ST，CT电梯业务一个HR团队及运作体系；2、支撑业务的Q-WIN项目•海外业务关键人才招聘与管理模式探索：欧洲工厂生产人才、欧洲销售团队组建；•国内S级客户管理能力提升：CFT运•门机中高层团队组建：管理机制建设，团队稳定性通OVACE供应链体系序号O责任人1理基于绩效和能力测评的在岗干部（三层组织）盘点和年度罗永辉/沙艳12月31日12月31日12月31日2分配拉通方案与试点9月30日10月31日9月30日2021年市场体系年终奖过渡方案；2022年市场体系年终奖方案10月31日36月30日4月30日子公司HRM5月31日43月31日HRM11月30日瞿卫凤/罗永辉12月31日通通OVACE供应链体系11个业务2个品牌业务目标达成11个统一的团队文化+1套统一的领导班子（分层团队决策机制）控制一体机产品跨国&海外 以“1个业务，2个品牌”为核心目标，以“产生价值、提升能力、预控风险”为业务融合的三项关键指标，人力资源业务融合将围绕3个“一”工程开展：队统一的“团队文化”）•HR管理体系统一（三个融合层次：BST-HR内部融合，电梯HRBP与BST-HR融合形成一个HR团队，电梯HR团队与总部HR对齐；同时还将通过Q-WIN项目解决业务急通OVACE供应链体系统一任职标准和认证福利保障体系统一物质激励体系：年终奖及长期激励探索以经营目标达成为依据的统一任职标准和认证福利保障体系统一物质激励体系：年终奖及长期激励探索以经营目标达成为依据的汇川电梯市场人员1.A\B+\B\C&D1.A+\A\B\C&D•基于“压强原则”，以局部领先的•探索集成业务（主流对手70%的收OVACE供应链体系业务战略理解对人力资源需求重点工作事项打破原有业务组模式，以行业线牵引优势行业做大做强，同时成立探索一般工业市场的细分行业组织2、能力建设•打造专机+行业工艺的综合技术能力•引入探索行业高级专家和工艺专家•分层技术能力搭建（解决方案、行业拓展、交付及服务）借力通用自动化事业部成熟的行业资源，促使事业部间行业相互促进通OVACE供应链体系序号O责任人12月28日3月31日4月15日3月31日8月30日2完成6名高级人才猎聘2月28日4月15日完成100%高级人才招聘8月30日3完成8名基础服务及交付团队人员补充4月30日完成2021年度新人培养方案制定及评审5月31日4月30日12月31日通 11、对接行业/SBU/解决方案中心，业升市场空间（MD800、下一代PLC/IO、SV680/SV800等）3、重点产品平台打造（控制/驱动软OVACE供应链体系 对人力资源需求织 T0P1：研发组织变革支撑T0P2：T0P3：关键人才2.0项通OVACE供应链体系序号O责任人完成时间1研发组织变革与通用事业部沟通确定SBU/行业解决方案开发部组织调整方案李瑞琳/陈鹏4月30日李瑞琳/陈鹏4月30日12月31日2人才招聘专项领域领军人物招聘到位率85%（挑战目标100%）12月31日中层/骨干人才招聘到位率85%（挑战目标90%）6月30日春季校招达成率85%（挑战目标90%）4月30日招聘质量专项（试用期主动离职率降低到6%）12月31日12月31日3关键人才2.0关键人才齐备度95%12月31日关键人才主动离职率小于3.7%12月31日4IPD变革人力资源大配套12月31日7月31日12月31日通OVACE供应链体系级IPD变革是业务流程、运营机制、组织能力的大变革，并最终通过员工进行推行落地、持续运营和迭代升级，依赖员工的意愿意识、能力和“生产关系”（即，人与人之间协作关系）的变化升级IPD变革的内容和目标变革落地的人力资源挑战对应的重点任务1、强化规划端（PPM、路标、Charter、OR）2、强化技术与平台，落实异步开发3、强化重量级团队，落实产品竞争力规划、决策、实现的质量（IRB-TMT）4、2021设计+试点，2022推行+迭代，2023持续迭代•规划端缺实体组织支撑（MKT）•技术平台缺实体组织支撑（平台开发求•重量级团队选拔配置•角色认知•赋能培训•重量级团队绩效管理•文化落地通OVACE供应链体系 对人力资源需求 对人力资源需求•“开放协作”的文化建设，以保障“主战区”和战略业务（数字、智能以“留任”为目的转向“提效”为目通OVACE供应链体系序号O责任人1组织规范率80%O2：组织诊断得分80以上沙飞翼12月31日梳理消除不符合建制的小组织（4月）大客户/外协/智能装备组织设计与完善2励方案通过ISC-AT评审年终奖设计导向“主战区”、“战略业务”（数字化、智能装备、智能物流等通过评审并落实（2月）许紫云12月31日3技能人才2.0O：流失率≤30%O：试点部门人效提升20%招聘渠道优化，灵活用工方案探索并试运行1-2个部门许紫云/徐明达/丁仕进12月31日试用期员工离职根因调研及改善机制建立，达成流失率目标30%《ISC技能人才择优系统管理规范》发布（6月）通过人效管理，至少协助推动2-3个部门人效提升（7月）培养智能制造技能人才种子>20位通OVACE供应链体系3、基于21年公司经营要求以及汽车能力。 对人力资源需求••通过内推和定向猎挖，保障批量工程师交付；开发猎头资源，促进专家交付和新业务团队组建；深化校企合作，打造高潜工程师批量交付能力•通过系统升级、关键群体关注、面试官赋能等提升招聘运营能力TOP2:•干部激发•极致文化建设•打造精干的人才队伍；•人才专项深化、人才护城河强化；•关键对象赋能通OVACE供应链体系序号O11.招聘达成率85%2.内推占比30%3.关键岗位达成80%4.校园招聘达成率90%5.人效提升20%12月30日2≥85%3.关键人才离职率≤5%4.员工主动离职率≤10%5.Q12得分≥4.35分12月30日12月30日3通 3、新产品每年改进>50%,整体每年改进>20%4、质量成本损失率<0.35%；A/B供应商占比>95%OVACE供应链体系 对人力资源需求•逐步建设产品线端到端质量管理的组织•持续提升在岗干部的能力•建立国内领先水平的质量团队，引入及培养中高端专业人才•引入具备国际、海外客户经验的质量人员•健全质量培养体系•关键人才的激励与保留•构建全员参与的质量文化，“零缺陷”理念深入人心 T0P2：质量变革专项2.0通OVACE供应链体系序号O13月31日3月31日7月31日2项目完成率≧85%HRBP/业务侧4月30日HRBP/业务侧12月31日HRBP/业务侧12月31日3标：干部轮岗率≥5%，后备率≥40%4月30日12月31日12月31日通OVACE供应链体系 对人力资源需求 对人力资源需求•打造面向未来数字化转型的组织能力•快速填补干部“缺口”，加强干部队伍建设•匹配数字化运营的中高端人才引入及培养•流程、IT专业能力持续提升•关键人才的激励与保留项项通OVACE供应链体系序号O责任人完成时间13月31日3月31日招聘HR+HRBP+3月-7月2≥40%4月30日12月31日3合格率≧进一步提高8个IT子类任职标准要求（任职标准2.0版本）5月31日5月31日4月30日7月30日10月31日通 OVACE供应链体系 对人力资源需求•三支柱组织间的融合与协同•引入外部财经专家，促进价值转化，通过鲶鱼效应，激活并带动现有COE人员•建立内部人才梯队，形成各层人才管理机制，匹配业务发展。•提升员工体验感，提升员工的主观能动性 通OVACE供应链体系序号O1家+2名4级高级工程师，100%。3月31日3月31日招聘HR+HRBP+12月31日积累3家优质的猎头资源2位人才R0覆盖率30%，R1覆盖率50%4月30日5月31日培养2.0方案）5月31日12月30日3目4月30日5月31日12月31日IOVACE梯IOVACE梯高升OC高重要性高重车OVACE（（1-2年）培训培养文化认同（3-4年）绩效管理激励管理任职管理（5-6年）（0-1年）TOP30%计划资源池赋予挑战TOP30%计划资源池赋予挑战轮岗流动不合格调整管理动作转正管理人力规划OVACEOVACE工作计划I关键任务工作计划I关键任务|分层分类招聘数据2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月30913916163235182151222287305113141917092147532113221368141820622382235322417654168954211731011374618754138018167106412463183218523241578866559231621179414113971114352719061、从数量看，2021年招聘需求为1578人，其中新增需求（净增长）866人2、从时间看，2021年招聘需求集中在3月、4月，占比分别为53%，38%；3、从结构看，2021年招聘需求结构集中在三级、四级，占比分别为61%，22%；4、从体系看，2021年各体系招聘需求均突破100人，其中研发和联合动力占比较多，分别达到36%，24%。注：招聘需求=新增需求+2021年预计离职人