2025年lean线实施规划课件

1lean线实施规划21.改善的推进流程改善推进流程导入准备阶段现状把握（安定化）阶段方案制定阶段方案执行阶段效果评估阶段持续改善阶段●人员准备

硬件准备●导入教育●工程分析●作业分析●流水线平衡分析●稼动率分析●品质现状把握●产品对象分类●作业效率现状把握●精益视点的损耗分析●制定作业标准和SOP●考虑作业日报方案●新作业方法的探讨●确定提升稼动率及良品率的构想●制定最终改善目标●导入SOP(标准作业指导书)●导入作业及品质标准●导入并且实行日报制度●改善作业布局●导入新作业方法，改善作业状态●确保产线平衡，保证流水线流动通畅●不良率降低目标确认●稼动率提升目标确认●生产效率提升目标确认●产能提升目标确认●改善中遇到的问题点总结及相应解决方案●改善目标中未达标点的分析及后续持续改善计划●改善中的达标点的经验归纳总结及横向展开的计划及时间表32.1人员准备与硬件准备:确定项目组成员● 确定精益项目专人名单及组织架构

一般分四个层级： 1.决策者----起统括作用，如总经理； 2.执行委员----负责项目推进，如精益生产部； 3.责任人----项目直接负责人，如生产部经理/厂长； 4.执行人----项目具体执行人，如CI/IE工程师、现场管理员/组长。组织架构图范例：决策者执行委员责任人执行人42.1人员准备与硬件准备:选择样板线

初次设立样板线，要对组别及成员进行甄选，以确保样板线一次成功。设立样板线有两种方式：从现有组别中择优选定一个组，或另起炉灶，成立一个新的样板组。具体采取哪种方式，需与管理层充分沟通之后再作决定。● 样板线选择标准 1.订单稳定：过去3个月及未来2个月订单量饱和，产能才有基本保证。 2.产品差异小：过去3个月及未来2个月订单款型变化小，有利于改善过程的平稳过渡，改善前后效果也更具可比性。 3.品质/效率/交期达成高：过去3个月品质/效率/交期表现突出，则管理基准高。 4.管理团队综合素质高：组长、管理员易接受新观念，执行力、团队管理能力强。 5.员工收入稳定，离职率低：团队士气高，更易于管理。 6.内部各成员社会关系简单：亲戚朋友、老乡等拉帮结派，则人员流失风险会较高。● 员工选择标准 1.工龄：工龄2年以上，基本适应公司文化，有长期发展意愿。 2.年龄：须18岁以上，18岁以下员工对精益变革较难理解、配合。 3.技能：技能熟练程度一般或以上，会多工种更好，便于合理调配工序，平衡生产线。 4.工时与收入：过去3个月平均工时、工资水平良好，作业效率高。 5.社会关系：与直属管理者无亲戚朋友、老乡关系，以免影响团队。52.1人员准备与硬件准备:选择样板线● 使用表格员工资料表不良率推移图表订单汇总表计划产量与实际达成对照表人均日产量/时产量推移图表小组日产量推移图表标准工时表62.1人员准备与硬件准备:相关资料收集● 统计生产周期

参照过去6-12个月资料，分客户、品牌作统计，从整体上把握整个工厂的生产周期，以明确工厂各业务活动阶段的改善空间。● 明确工程流程

以流程图画出产品在各部门间加工/检查等事务流程，便于明确改善重点和分清责任。接单至出货周期72.1人员准备与硬件准备:相关资料收集●明确工序流程

绘出各工序加工先后顺序/作业时间/设备需求，车缝要标明线内工序/线外工序，并尽量配置图片。车缝完整工序流程车缝排拉工序流程82.1人员准备与硬件准备:相关资料收集● 绘制作业现场现状布局图

需包含人员/设备/物料等要素，并标明尺寸/区域/面积/物流动线/人流动线，便于进行损耗分析及物流规划。车缝车间布局92.1人员准备与硬件准备:相关资料收集● 统计作业现场工装设备

需说明设备名称/用途/数量（含备用机器）/人力需求/产能，并附照片。车缝工装设备102.1人员准备与硬件准备:相关资料收集明确重点品质要求事项

结合工艺单、历史不良记录，以照片及文字进行说明，以便把握品质现状，明确改善重点。事前品质控制很重要，可采用一点课（OPL）的方式向员工说明。112-2导入教育123.1安定化管理3.1.1人员安定化管理3.1.2设备安定化管理3.1.3质量安定化管理3.1.4切换安定化管理3.1.5现场安定化管理安定化生产是追求使生产线能够稳定生产,流线化生产只能算是修正活动，真正改善活动应该从安定化生产开始。

133.1人员安定化管理

1、标准作业

2、节拍时间

3、作业顺序4、标准在制品

5、非标准作业处理

6、少人化

7、多工序操作

8、多能工实施要点

9、作业动作“三不”政策

10、动作改善的20个原则是通过标准作业使生产线的生产速度稳定下来并达到减少作业人员的效果，同时保持人员稳定，员工流动不会太频繁。

14标准作业标准作业非标准作业有规律的重复性作业，如：拉汗带。没有规律的非重复性作业，如：补主辅料。如果操作者在作业中同时需要进行标准作业和非标准作业，必然造成生产动作的停顿，从而使生产不稳定。15标准作业为达到人员的安定，首先要分离标准作业和非标准作业。标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化16标准作业节拍时间标准作业是为了将作业人员、设备布置及物流过程作最适当的组合，以有效地达成生产目标而设立的标准化文件。作业顺序标准手持量生产线设备布置工序加工顺序物流过程标准在制品制定作业人员配置作业人员动线标准作业由现场管理者自主制定有利于提高现场人员的积极性，达到“我制定我遵守”的效果；同时必须根据市场需求量的变化而改进。标准作业17节拍时间——生产的指挥棒节拍时间=————————————有效工作时数（月或日）市场需求数量（月或日）不过量生产，不建立库存是JIT的基本目标。节拍时间根据市场需求量确定，各生产线按照节拍时间组织生产，就能避免过量生产及由此造成的种种浪费。18作业顺序——操作者的动作顺序

7869材料成品作业顺序：从材料到成品的变化过程

·工件的传送

·机械上料、下料

·操作者的动作顺序作业顺序并非物流顺序，必须符合生产线运行的规律，避免因操作者不遵守作业顺序而造成事故，如：误把未加工完毕的工件传入后工序而导致停线等。19设定作业顺序应考虑的因素：

·工作量的均衡性

·工作量再分配的可行性

·双手使用方式

·双脚站立位置设定作业顺序可以避免员工作业的随意性。合理地设定作业顺序能使操作者安全地、有效地、自信地按照标准进行生产，从而保证质量和生产效率。作业顺序——操作者的动作顺序20标准在制品为了使生产活动能够重复地持续下去，必须在生产线内保持有一定的在制品。有时为了质量检查或下工序加工条件的需要，也必须设定一定数量的在制品。

如：预热之后进行下工序加工等。

7869材料成品作业顺序与加工物流同向时：工序间需要1个在制品。作业顺序与加工物流逆向时：工序间不需要在制品。21非标准作业处理标准作业非标准作业线上操作者负责线外“水蜘蛛”负责对“水蜘蛛”来说是标准作业全体标准作业生产安定化将生产岗位的非标准作业内容抽出来，作为“水蜘蛛”的标准作业内容，以每次供应一套均衡物料的方式保证生产线的持续作业。实行“水蜘蛛”供料的主要目的，是要让生产线管理者通过供料与产距时间的差距，发现生产线运行过程中的问题点，以便迅速改善。所以，“水蜘蛛”作业的目的不仅仅是搬运的合理化。22“水蜘蛛”作业的效果☆动作质量提高☆作业时间缩短☆生产速度稳定☆生产持续进行☆便于员工多能化☆成套供应避免错装漏装☆把握生产进度☆把握实际产距时间23“水蜘蛛”作业实施步骤确定目标设计容器车型配备仓库调整确定实施“水蜘蛛”作业的产品和工序，确定改进目标为：按产距时间准备一套、供应一套的均衡供应方式；据此做出检料单。考虑工序作业性质及质量要求，设计容器的标准容量、尺寸大小和形状。设计“水蜘蛛”作业用的台车车型，并相应考虑仓库的物品配置。确定“水蜘蛛”作业场所、准备货架及仓库。原则上作业场所尽可能靠近相关工序，货架分上下两层，做到不用弯腰即可作业。24设置供料台设计检料车确定人员在生产线旁设置供料台，物料从台车上移至供料台应方便容易，便于操作者拿取。设计成手推式、可自由转向，一部台车放置一套物料，“水蜘蛛”一面推车一面读取《检料单》。“水蜘蛛”必须动作迅速，头脑清醒灵活，掌握生产线的瞬间变化并能采取对应措施。一般由一线骨干或后续一线干部担任。“水蜘蛛”作业实施步骤25少人化用最少的人数、用最低的成本生产市场需要的产品数量。省力化通过机械化和工序改善，减少操作者体力消耗。省人化通过多工序作业，减少操作人员。少人化省力化+省人化+消除动作浪费，用最少的人仅生产市场需要的数量。26多工序操作单工序操作多工序操作适合大批量生产多品种小批量生产特点一人一岗、专业操作一人多岗、多技能操作人员作业适应性差人员作业适应性强生产及人员难调整生产及人员容易调整操作者易失去积极性能发挥团队效应有时能达到省人化目的能达到少人化目的27U型布置消除离岛作业专用型小型设备安全的作业环境流线化生产设备离人化走动作业多能工培养将人的工作与设备的工作分离，设备运转时人能离开。走动操作不同的工序。一人具备多个岗位的操作技能。

多工序操作多工序操作28多能工实施多能工就是一个操作者能够负责两个以上的工序作业。培养多能工的目的，是为了达到少人化、使生产物流顺畅，最终提高生产效率。多能工培养29多能工培养要点作业简单适当指导标准作业工序操作简单易掌握，包括更换和调整。重点培养作业顺序和内容，一看就明白的作业标准书。一人具备多个岗位的操作技能。整体推广制定计划改进设备培养多能工意识，举办竞赛、表扬先进。多能工技能统计，多能工培养计划。达到易操作、离人化、只需工件取放作业。绝对安全即使操作者有疏忽也不会造成伤害。多能工实施30多能工实施要点培训小组现状调查设定目标以基层改善活动方式，组建多功能推进小组。按不同工序调查技能掌握状况。善用《多能工技能训练计划表》，揭示目标。安排训练定期检查实施训练，管理进度，必要时加班训练。定期检查、总结，针对性改善，必要时表扬先进，强化多能化意识。多能工实施31“准时化”生产系统发货场为贯彻后工序领取、后补充生产，在各生产工序间设置货店（待上下工段存放场）

，实现“先入先出”的存储方式。物流搬运现场布局提高人的作业效率，依据T.T安排作业人员，作业分担实现“均衡”；生产指示信息通过“看板”传递。生产作业在T.T不同工序间设定在库，对在库量通过制定发行看板数量，实施管理与控制。在库设定存储方式以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标，实现“多频次，少批量”的搬运作业方式。Lean线（冠/完成线/帽钮等）包装配料（裁剪/眉/前置/印/绣/水洗等）32在库设定（生产线）最大2天生产量A产品B产品订货点（半天生产量）批量规模生产指令33在库设定（配料）最大4天生产量A产品B产品订货点（1天生产量）批量规模生产指令34物流搬运Lean线配料后工序到前工序领取必要的零件必要的时间

必要的数量在lean线设置水蜘蛛一名，负责工段间和工位的物料配送。35标识牌支架◆以上品项存放区纸质标识，均放置在此支架上。此处支架侧面可插入标识牌支架侧面图支架正面图名称：标识支架材质：铝合金框，铝合金支架管，

铁质三角支架底座(仅供参考)规格：见支架图用途：用于存放标识用法：如右图将标识从侧面插入到

支架中，将支架放到标识区域36业绩面谈（一）面谈前准备主管：1、员工做得如何；2、是否达到当初目标；3、回顾工作，如参加的培训；4、初步业绩评估；5、员工可能出现的分歧；6、考虑员工发展。员工：1、对照目标总结成绩；2、明确不足；3、针对性地提出今后打算。（二）面谈1、关注工作本身，关注工作与目标的差距；2、承认员工的贡献；3、解决员工业绩中存在的问题，如新问题他未及时解决，老问题一直存在等；4、不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作；5、用描述性的语言、平等和支持的态度；6、接受下属意见，忌用权威。37设备安定化管理-可动率与运转率可动率运转率生产时间%设备可以有效运转（有效产出）的时间设备有效运转（有效产出）时间%设备必要的有效运转（有效产出）时间可动率越高越好，理想为100%38可动率与运转率可动率以100%为目标可动率与设备的保养状态息息相关。设备故障、设备调整、机型切换等都将降低设备可动率。出勤时间8×2=16H

一天故障2H

设备调整1H

设备可动时间13H——————————————

设备可动率13÷16=81.25%★有必要减少设备故障和调整时间，以提高设备可动率例39设备2100%运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天，设备满负荷运转能力1500件/天，设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好可动率与运转率40

1、设备服务于“适品·适量·适时”的生产目标。

2、做好设备维护，最大限度地提高设备可动率。3、设备运转率取决于市场需求，并非越高越好。可动率与运转率41可动率与运转率-设备的有效运转率管理负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间（1）故障（2）准备、调整（3）空转、间歇（4）速度低（5）工序不良（6）启动利用率停止损失性能损失不良损失设备的6大损失作业时间计划歇停、管理损失42可动率与运转率-设备的有效运转率管理设备综合效率＝时间运转率×性能运转率×良品率×100%负荷时间运转时间纯运转时间价值运转时间停止损失性能损失不良损失作业时间计划歇停、管理损失良品率性能运转率时间运转率43可动率与运转率-设备的六大损失设备失去应有的功能设备应有的状态：故障为零人故意造成的障碍故意：想法或行为的错误故障44可动率与运转率-设备的六大损失设备功能完全停止→突发损失（不工作或只产出不良品）功能停止型功能低下型工作但效率低下→慢性损失如：发生不良、间隙停止、速度低、利用率低等损失自然恶化强制恶化因人的不正当行为而造成的“强行恶化”如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动故障45可动率与运转率-设备的六大损失调整空转准备生产，更换模具、工具、刀具、零件或材料等的时间损失。小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。46速度不良设备实际运转速度与设计速度有差异，有时是由于质量原因而调慢速度，有时是为减少故障频率而调慢速度。由于质量不良造成损失。突发性不良比较容易解决，慢性不良的解决比较困难，需要溯本求源才能突破性地解决。可动率与运转率-设备的六大损失47开机设备必须达到一定条件才能开始生产，或者每次启动设备后必须重新调整、设定条件直到稳定才能开始生产。设备综合效率＝时间运转率×性能运转率×良品率×100%要提高设备的综合效率，就必须从源头上消除造成设备6大损失的原因。可动率与运转率-设备的六大损失48故障为零的对策配备基本条件遵守使用条件定期复原恶化改善设计缺陷提高专业技能☆清扫·加油·拧紧☆点检·预防修理☆解析故障☆使用·维护使用部门+维护部门☆电流·电压·湿度等49减少空转小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。空转空转影响很大，其损失往往积少成多又不被重视：☆设备可动率降低☆限制多台操作的可能性☆造成质量不良☆造成能源浪费☆使生产线不安定☆其它隐性负面影响50减少空转空转存在的成因难以察觉空转时间短、次数多，很难被发现，就不会将它作为问题来对待。对应不当

对空转的原因调查、分析不够深入，缺乏追根究底、彻底根除的精神和行动力。51现象解析将空转按发生形态分类，调查其发生频度、发生间隔，然后探寻现象的原理规律及引发条件，进行整理和明确。寻找最适条件以设备现状为基础，找出设备使用的最适合条件并纳入设备管理基准。空转的对策损失明确化用具体的数值将空转损失表现出来。可从宏观（可动率和线生产能力和微观（具体部位）的角度。彻底对应针对微观（具体）的空转，对运动中心部位进行彻底的清扫，尽早发现异常征兆并动根本上消除之。减少空转52全面生产维护TPMTotalProductiveMaintenance全面生产维护●全员自主保全●全员生产保全●全面生产保全53全面生产维护TPM事后保全BM19501960197019801990预防保全PM改良保全CM保全预防MPTPM时间管理时代状态管理时代TPM的发展历史修理为主预防故障改进设备设计设备54全面生产维护TPMTotalProductiveMaintenance目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构，即：以生产系统整个寿命周期为对象，实现——事故为零、不良为零、故障为零●从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门●从高层到一线作业人员全员参加●通过反复的小组活动，达到损失为零55全面生产维护TPMTotalProductiveMaintenance通过人和设备的体质改善达到企业的体质改善人●操作人员：自主保全能力●保全人员：机械设备的保全能力●生产技术人员：不要保全的设备的计划能力机●现有设备效率化的体质改善●新设备的寿命周期成本设计和实施56TPM个别改善计划保全建立MP体制教育培训自主保全TPM的5根支柱全面生产维护TPM57全面生产维护TPM-自主保全（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准（4）总点检（5）自主点检（6）标准化（