几个有意思的团队游戏

几个有意思的团队游戏

来海：绿色龙江一界龙江省大学生环境行动网络作者：2£rek等级：我认等心

发布于2。06032716:37被读7092次【字体：大中小】

有难同当

同生共死者，先要每一位参加者填一张纸，内容如下：〃我XXX要YYY（另一

人）点样点样

eg.〃我frcd要Max做三百下掌上压〃

将纸条收集后，逐张抽出，并准备一胶袋，内有四种纸条:〃同生〃〃共

死〃〃你死〃〃我活〃

若抽到〃你死〃的话，便你做三百下掌上压，

若抽到〃我死〃的话，便我做三百下掌上压，

若抽到〃同生〃的话，便一起不用做三百下掌上压，

若抽到“共死〃的话，便一起做三百下掌上压。

（通常都会有人填上一些如〃Kiss〃或〃摸〃的动作，如主持人认为大家接受

不了的话，记紧自己执生,否则弄成性骚扰甚至非礼便不是太好玩了！）

撕纸

形式：20人左右最为合适

时间：15分钟

材料：准备总人数两倍的A4纸（废纸亦可）

适用对象：所有学员

活动目的

为了说明我们平时的沟通过程中，经常使用单向的沟通方式，结果听者

总是见仁见智，个人按照自己的理解来执行，通常都会出现很大的差异。但使

用了双向沟通之后，又会怎样呢，差异依然存在，虽然有改善，但增加了沟通

过程的复朵性。所以什么方法是最好的？这要依据实际情况而定。作为沟通的

最佳方式要根据不同的场合及环境而定。

操作程序

1、给每位学员发一张纸

2、培训师发出单项指令：

一大家闭上眼睛

—全过程不许问问题

一把纸对折

一再对折

一再对折

一把右上角撕下来，转180度，把左上角也撕下来

一争开眼睛，把纸打开

培训师会发现各种答案。

3、这时培训师可以请一位学员上来，重复上述的指令，唯一不同的是这

次学员们可可以问问题。

有关讨论

完成第一步之后可以问大家，为什么会有这么多不同的结果（也许大家

的反映是单向沟通不许问问题所以才会有误差）

完成第二步之后又问大家，为什么还会有误差（希望说明的是，任何沟

通的形式及方法都不是绝对的，它依赖于沟通者双方彼此的了解，沟通环境的

限制等，沟通是意义转换的过程）

游戏名称：趣味跳绳

大家都跳过绳吧，在玩的时候会发生很多事，不同的人会有不同反

应，为什么呢？这是一个典型的团队活动，需要大家共同配合，怎样取得最佳

合作效果？这些问题，您是否想过。让我们带着这些问题，再玩一次跳绳。

目标：使学员互助合作形成共识，完成低难度活动。

规则：请两个人各握住绳子的一端，其他人要一起跳过绳子，所有

人都跳过算一下,数一数整个团队总共能跳多少下。

讨论:

（1）当有人被绊倒时，各位当时发出的第一个声音是什么？

（2）发出声音的人是刻意指责别人吗？

（3）想一想自己是否不经意就给别人造成压力？

（4）接下来我们应该怎么做，刚才的感觉才不会发生？

注意：

（1）提醒膝盖或脚部有伤者，视情况决定是否参与。

（2）场地宜选择户外草地进行，以免受伤。

（3）合组跳绳时应注意伙伴位置及距离，以免踏伤伙伴或互相碰

撞。

变化：

（1）可考虑不同的跳绳方式，如：每个学员依序进入。

（2）可用两条绳子，或变换用绳方向。

教具：粗棉绳一条。

圆球游戏

游戏规则：

1、所有的人分成三组，每个小组约20人，分别配有1、2、3号球

2、游戏要求将球按1、2、3号的顺序从发起者手里发出，最后按此顺序

回到发起者手里。在传递过程中，每一人都必须触及到球，所需时间最少的获

胜。

3、球掉在地上一次额外加10秒

培训师必读：

1、游戏开始时，三组人一般会不约而同地围成了三个圈，一个接一个地

传递，计下三组的成绩，例如分别为17秒、18秒和50秒。

2、“有没有更好的办法让时间变得顼短些？这个游戏的最好成绩为8

秒。”培训师可以向所有小组提出挑战。（参考思路：用手围成一个圆筒状，

让三个球分别从上面滑下，所用时间仅为4秒！这是一个绝妙的想法！当然可

能还有更快的方法，培训师需要不断启发学员去思考新的方法。）

培训师点评：

有的队员在看到成绩连自己都不敢相信一“开始觉得三十秒已是不

可思议的！”“能不能再快些？”一个又一个想法从队员们的脑中蹦出来，游

戏过程中不断传来喜讯……〃9秒〃、〃5秒〃、〃4秒〃，最快的居然只用了0.58

秒！通过这个游戏让学员感受到：每一件看似不可能的事情摆到面前时，这种

“不可能”的心理定势，使每个人都会想到放弃。做了才能成功，但最终的成

功不是因为你做了，而取决于你怎样去做。发挥团队智慧，集合团队的创意，

一件不可能完成的事情奇迹般的成功了，这就是团队的力量！思维可以指导人

们的行动，同时也约束人们的行动。要想成功唯有敢于超越自己的思维。

对一家企业而言，也许你的条条框框为你的发展立下了汗马功劳，

但一味的遵循就易沦为守I日。为员工建立一种启发创造性和〃冲破框架〃的环境

条件：鼓励创新精神，从而开发突破性的解决方案与策略，也就为企业创造更

多地意想不到的机会。

解手链

形式：10人一组为最佳

时间：20分钟

材料：无

适用对象：全体人员

活动目的：让学员体会在解决团队问题方面都有什么步骤，聆听在沟通

中的重要性，以及团队的合作精神。

操作程序

1、培训师让每组圈着站成一个向心圈。

2、培训师说：先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手,

握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开的情况下,

想办法把这张乱网解开

3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一

种是两个套着的环。

4、如果过程中实在解不开，培训师可允许学员决定相邻两只手断开一次,

但再次进行时必须马上封闭。

有关讨论

你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？

当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？

最后问题得到了解决，你是不是很开心？

在这个过程中，你学到了什么？

高空飞蛋

活动目的

体现小组成员的创造力及团队精神

形式：3个人一个小组为最佳

类型：创造力，团队合作

时间:30分钟

材料及场地：每组鸡蛋一只，小气球一只，塑料袋一只，竹签4只，塑

料匙、叉各2支，橡皮筋6条；3层楼及楼下空地

适用对象：所有学员

操作程序

1、培训师把上述所说材料发给每组，，而后让学员在25分钟之后到指

定的3层楼的地点把鸡蛋放下来，为了不使鸡蛋摔破，可以用所给的材料来设

计保护伞。

2、25分钟之后，每组留一位学员在3层楼高的地方进行放鸡蛋，其他

学员可以到楼下空地观赏及检查落下的鸡蛋是否完好。

3、鸡蛋完好的小组是优胜组，可以进行决赛，胜出者，培训师可以给一

些小礼品作为奖励

有关讨论：

你们组的创意是怎么得来的？

在小组合作过程中大家的协调程度如何？

勇于承担责任

规则：学员相隔一臂站成儿排（视人数而定），我喊一时，向右转；喊二

时，向左转；喊三时，向后转；喊叫时，向前跨一步；喊五时，不动。

当有人做错时，做错的人要走出队列、站到大家面前先鞠一躬，举起右

手高声说：“对不起，我错了！”

做几个回合后，提问：这个游戏说明什么问题？

面对错误时，大多数情况是没人承认自己犯了错误；少数情况是有

人认为自己错了，但没有勇气承认，因为很难克服心理障碍；极少数情况有人

站出来承认自己错了。

在日常工作中也有很多这样的现象，在深圳有一家香港公司的办事

处，有一位主管和一位职员。办事处刚成立时需要申报税项，由于当时很多这

样性质的办事处都没申报，再加_L这家办事处没有营业收，所以这家办事处也

没申报。两年后，在税务检查中，税务局发现这家办事处没有纳过税，于是做

出了罚款决定，数额有几万。这家办事处的香港老板知道这件事后，就单独问

这位主管“你当时怎么想的，现在发生这要的事情？”这位主管说“当时我想

到了税务申报，但职员说很多公司都不申报，我们也不用申报了，考虑到可以

给公司省些钱，我也就没再考虑，并且这些事情都是由职员一手操办的。”老

板又找到这位职员，问了同样的问题。这位职员说“从为公司省钱的角度，再

加上我们没有营业收入和其它公司也没申报，我把这种情况同主管说了，最终

申不申报还应由主管做决定，他没跟我说，我也就没报。”

训练幽默乐观的游戏

情绪有正性与负性之分。有些正性情绪，如兴奋、好玩、幽默可以

激发人的创造力，而许多负性情绪，如痛苦、焦虑、恐惧则会阻碍人的创造力

发挥。我们每个人都可能因成功或失败而导致情绪波动的经历。下面这个游戏

可以让你体验情绪在问题解决中的强大作用。更可以训练你的幽默和乐观的情

绪。

这个游戏要求你和一些朋友一同做，而且要求你偏离你一贯的社会行为。

游戏的内容是要你学动物园里动物的叫声。

下面一表决定你要学的动物是什么：

你姓氏汉语拼音的第一字母动物名称

A—F狮子

G-L海豹

M―R猩猩

S—Z热带鸟

现在选择一个伙伴（最好在这些朋友中挑一位不太熟悉的人作为伙伴）。

彼此盯着看，目光不能转移，同时用嘴大声学动物叫，至少I0秒钟。

点评：

在这个简单的游戏中，你的感觉如何？你是否感到既幽默有趣又有些尴

尬？这个游戏尽管开始时会感到不舒服，很可能结束时已是笑声满堂。也许不

管你模仿的动物是什么，最后你的表现都是“傻驴”一头。

你是否注意到好玩和幽默的情绪会有助于你在这个游戏中创造性的发挥，可

能会使你灵机一动，模仿出种种出人意外的叫声，获得满堂喝采，或者逗得大

家捧腹大笑？而在游戏中，感到尴尬的心理却会使你羞于开口？假如你有幽默

感，学动物叫就更容易开口。

正性乐观的情绪是创造力的催化剂。因此，在最困难的时候，不要忘记幽默

可以使你保持乐观。

串名字游戏

游戏方法：

小组成员围成一圈，任意提名一位学员自我介绍单位、姓名，第二名学

员轮流介绍，但是要说：我是***后面的***,第三名学员说：我是***后面的*

**的后面的***,依次下去……，最后介绍的一名学员要将前面所有学员的名字、

单位复述一遍。

分析：活跃气氛，打破僵局，加速学员之间的了解

疾风劲草

形式：8人一组为最佳

类型：建立团队中的信任

时间：15-20分钟

适用对象：全体学员

活动目的：

帮助学员体会信任的建立，取决于自己对团队成员的信心，相互之间的沟通是

树立这种信心的基础，一旦信任完全建立，你会感觉到团队的工作气氛是那么

轻松愉快。

操作程序：

1、培训师让每组成员围成一个向心圆，而培训师自己站在中央来示范。

2、培训师双手绕在胸前，作出以下的沟通对话。

培训师：“我叫……（自己的名字），我准备好了，你们准备好了没有？”

全体学员回答：“准备好了！”

培训师：“我倒了？”

全体学员回答：“倒吧！”

3、这时培训师整个身体完全倒在团队成员的手中，这时团队成员把培训师顺时

针推动两圈。

4、在培训师做完示范之后，小组的每位成员都要来试一试。

有关讨论：

1、该游戏最难的地方是哪里，下次你会怎样改进？

2、在活动过程中，你感觉团队的合作精神怎样，是否有信任感。

破冰

形式：全体学员一起参加

类型：破冰

时间：5分钟

材料：无需材料

场地：空地

适用对象：所有学员

操作程序：

1、全体学员围成一圈。

2、每位学员将双手放在前面一位学员的双肩上；

3、听从培训师的指令，缓缓地坐在身后学员的大腿上。

4、坐下后，培训师再给予指令，让学员叫出相应的口号：“例如“齐心协力、

勇往直前。”

5、最好以小组竞赛的形式进行，看看哪个小组可以坚持最长时间不松垮。

有关讨论：

1、在游戏过程中，自己的精神状态是否发生变化?身体和声音是否也相继出现

变化？

2、在发现自己出现以上变化时，是否及时加以调整？

3、是否有依赖思想,认为自己的松懈对团队影响不大?最后出现什么情况？

4、要在竞争中取胜，有什么是相当重要的？

麦肯锡一团队游戏

作者：不详来源于：网络，发布时间：2005-1-2

破冰”游戏

''破冰〃之意，是打破人际交往间怀疑、猜忌、疏远的篱樊，就象打破严冬厚厚的冰层。这个

''破冰"游戏帮助人们放松并变得乐丁,交往和相互学习。以下是此游戏的几个玩法：

一低风险的破冰游戏例子包括

•让人们自我介绍。

•两人一组组成一对，要求每一拍档介绍同组另一拍档的名字、工作等情况。

•让人们介绍各自不同的培训经历。

•将所有参与者的从商年数相加，指出相互学习的重要性。

一更富挑战性、耗时的破冰游戏包括

•显示团队合作的价值

■参加者根据所给的特殊声明书中所列清单扮演拾荒者。他们将与同班的学员在这场

比赛中竞争，为鼓励互相认识，对那个最先完成任务的人给予奖励。

注意！不是所有的破冰游戏都会起作用。有一些甚至会出现反弹，给你随后的培训造成

阴影。为避免此种结果，考虑以下方面：

・调整长度以适合个案。一个2至5天的培训可教发杂的破冰游戏,一个几分钟的快速

练习则适合一天以内的课程。

•了解你的听众，并不是所有的成年人都愿意一开始在教室做一些他们觉得有点琐碎的

小事。一般而言，地位越高的人越不愿冒险做可能使他们看上去愚蠢的游戏。

•人们的穿着打扮可能给你一个暗示，帮助你判断一开始究竟有多少学员愿意冒险尝

试。你应根据他们的穿着打扮来选择游戏的开放性。

•已经互相认识的人会发现这类练习没什么意思。来自不同公司的人组成的学员往往会

感觉破冰游戏有助于相互了解。

•在企业内部举办的培训应选择较少冒险的破冰游戏。

实践中我们已发现，从破冰游戏中学到的如何处理''软件"（例如避免磨擦和人际交流）

所获得的好处远大于学习电脑软件，而且，经常与他人合作的学员比那些只与少数人合作的

人更愿意参加特殊的练习。

培训游戏：趣味跳绳

大家都跳过绳吧，在玩的时候会发生很多事，不同的人会有不同反应，为什么呢？这是一

个典型的团队活动，需要大家共同配合，怎样取得最佳合作效果？这些问题，您是否想过。

让我们带着这些问题，再玩一次跳绳。

目标：使学员互助合作形成共识，完成低难度活动。

规则：请两个人各握住绳子的一端，其他人要一起跳过绳子，所有人都跳过算一下，数

一数整个团队总共能跳多少下。

讨论：

(1)当有人被绊倒时，各位当时发出的笫一个声音是什么？

(2)发出声音的人是刻意指责别人吗？

(3)想一想自己是否不经意就给别人造成压力？

(4)接下来我们应该怎么做，刚才的感觉才不会发生？

注意：

(1)提醒膝盖或脚部有伤者，视情况决定是否参与。

(2)场地宜选择户外草地进行，以免受伤。

(3)合组跳绳时应注怠伙伴位置及距离，以免踏伤伙伴或互相祕撞。

变化：

(1)可考虑不同的跳绳方式，如：每个学员依序进入。

(2)可用两条绳子，或变换用绳方向。

教具：粗棉绳一条。

培训游戏：性格类型测试

目标：鼓励参加者放松，介绍人们在性格方面是有差异的。

过程：分发一份画有4种几何图形的复印件，指导每一个参加者选择一项最能代表他/

她个性的图形。

通过举手表决分别统计4个选项的总数。接下来进一步建议每个参加者认真选择与各种

类型相关的细节特征。

1.这类人定有智慧的，目标明确，理性，并且走一个优秀的决策者。

2.这类人是坚定的，可信赖的，保守的，意志坚定。

3.这类人总是不满于现状，相信直觉，有冒险精神。

4.这类人强烈关注性。

讨论问题：

1.在哪些方面人们是截然不同的。

2.通过这种测试是否可将人进行划分。

3.讨论将人定型的危险性。

物质要求：文字资料、投影片、图表

大致所需时间：5分钟

性格类型

提示：观察以下几个几何图形，请选择一个最能代表你个性的，并在下面打"X"。

培训游戏：我是谁？

目标：提供一个新颖的方法来互相认识。

过程：

1、向团队解释本练习的目标是通过各人选择代表自己的某一物件来达到互相认识的目

的。

2,告知他们每人有15分钟的时间在教室周围找一个能够代表自己个性特征或表达自己

身份的物件（包括教室内、教室外、只要可以获得的〉，并把它带到课堂来。

3、让每一个参加者展示他/她所选的物件并解释其所表达的含义,（例如I：我选了一块

石头，因为它坚硬、光滑、色彩丰富、古老等。）

讨论问题：

1、你从其他参与者身上学到了什么？

2、什么为你在各式各样的物品中选择此类物品；解绛其特征。

3,你对其他参加者了解达到何种程度？

物质要求：无

时间要求：大致需30分钟，具体时间取决于团队大小。

蒙眼作画/连点游戏

人人都认为睁着眼睹画画比闭着眼要画得好，因为看得见，是这样吗？在日常工作中，

我们自然是睁着眼的，但为什么总有些东西我们看不到？当发生这些问题时，我们有没有想

到可以借助他人的眼睛？试着闭上眼睛，也许当我们闭上眼睛时，我们的心敞开了。

目标：

1.使学员明白单向交流方式与双向交流方式可以取得不同效果，

2.说明当我们集中所有的注怠力去解决一个问题时，可以取得更好的结果。

游戏过程：

所有学员用眼罩将眼睛蒙上，然后分发纸和笔，每人一份。要求蒙着眼睛将他们的家或

者其他指定东西画在纸上。完成后，让学员摘下眼罩欣赏自己的大作。

讨论:

1.为什么当他们蒙上眼睛，所完成的画并不是他们所期望得那样？

2.怎样使这一工作更容易些？

3.在工作场所中，如何解决这一问题？

变化：

1.让每个人在蛾上眼罩前将他们的名字写在纸的另一面。在他加完成图画后，将所有

的图片挂到墙上，让学员从中挑选出他们自己画的那幅。

2.教员用语言描述某一样东西，让学员蒙着眼睛画下他们所听到的，然后比较他们所

画的图并思考，为何每个人听到是同样的描述，而画出的东西却是不同的，在工作时呢？

所需时间：10—15分钟

教具：眼罩,纸,笔

二、连点游戏

这是个带有些性格测试的小游戏，可以用来训练团体合作、找寻问题的解决途径。游戏

可安插在培训课程的任何时段中进行，还可安排在等待迟到者的间隙。

目标：

1.说明大多数人是具有竞争性的。

2.训练团队协作。

3.寻求问题的解决方式。

游戏过程：

告知所有学员他们要做的是个小游戏，让每人选择一位同伴组成小组，分发给每个小组

一张带有许多黑点的图片（如图1）和笔。讲述任务：每组中第一位组员首先将两个横向或

竖向的黑点相连，小组中第二位成员依样连点，但必须接着前一位所连线的任一段。然后再

由第一位组员继续完成相同的动作。

在游戏过程中，整个线条的首尾不能相连。如有必耍，可以出示样图（如图2）:游戏

时间限定于2分钟左右。当所有人完成游戏，看看他们的成果，哪个小组中的哪位成员连的

点最多。一些人在描述中会提到诸如输、蕨这类的问题，而这些在游戏开始时并没有提及。

然后讨论，为什么他们会将一个简单的游戏看作是一个竞赛。还可以进一步探讨如假设、团

队合作等问题。

讨论：

1.为什么人们会假设这是一个竞赛？

2.我们能否得到双赢的结果？

3.在工作中行类似情况吗？

变化：

可以将所有人分成两个小组，在一块写字板上进行连点游戏。

所需时间：5—10分钟

教具：样图（图2）,每个小组一幅图（图1）和笔

图1

图2

游戏名称：地雷阵

一家公司、一个团队，彼此间的信任是最重要的。那么，你所在公司、团队有着怎样的

信任度？如何提升人与人之间的信任感？做完了这个游戏，你就知道了。

目标：使学员在活动中建立及加强对伙伴的信任感。

规则：用绳子在一块空地圈出一定范围，撤满各式玩具（如娃娃、球等）作障碍物。学

员两人一组，一人指挥，另一人蒙住眼睛，听着同伴的指挥通过地雷阵，过程中只要踩到任

何东西就要重新开始。指挥者只能在线外，不能进入地雷阵中，也不能用手扶伙伴。

讨论：

1.请问各位在通过地雷阵的时候有什么感觉？

2.平时你在跟其他人互动时是否需要刚才所讲的想法、做法？

3.若再有一次机会，我们还可以加强些什么？

注意：

1.不可用尖锐或坚硬物作障碍物。

2.不可在湿滑地面进行。

3.需注意两位蒙眼者是否对撞。

教具：界限绳一条、障碍物若干。

游戏名称：一"圈"到底

人与人之间通过沟通互相了解，达成共识。此游戏旨在检视一个团队中人员彼此沟通的

状况，同时帮助畅通沟通渠道，以推动今后的相互协作。

目标：使学员彼此以语言沟通，完成低难度活动。

规则：所有学员手拉手围成一圈，用呼啦圈穿过所有人的身体回到原位。在活动过程中，

只能以语言为工具，相互拉着的手不能放开，也不能用手指去勾呼啦圈。计时，可多玩几次，

看最快用了几秒完成。

讨论：

1.各位刚才是如何完成目标的？

2.刚才最关犍的改善动作是什么？

3.大胆请教各位，平时工作中是否也能这样互动，相互模仿学习，形成公式？

4.你认为刚才的活动过程中对团队最有帮助的一点是什么？

变化；可以思考以不同方式传递呼啦圈。

教具：呼啦圈两个。

国外知名企业管理绝活

作者：转载来源于：，发布时间：2005-5-25

前言

v现代经济已进入高速发展的时期，而经济发展主要依靠管理和技术这两个轮子。在国外，经济学家认为

西方工业现代化是''三分嵬技术，七分靠管理众多的企业通过改进管理、创新求实，成为世界知名企业。

麦当劳：

把所有经理的椅子靠背锯掉

v麦当劳快外店创始人雷•克罗克不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在''走动管理上“，即到所

有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时问面临严重亏损的危机，克罗克发现其

中一个事要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝

贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出•个''奇招"，将所有的经理的椅子靠背锯抻，并立即照办。

开始很多人咒克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番'‘苦心"。他们纷纷走出办公宝，深入基层，

开展''走动管理"。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

肯德基：

用''特别顾客”监督分店

v美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之

外，乂怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，

对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌,

这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评

分。这些''特殊顾客"来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

惠普公司：

''敞开式大房间”办公室

v美国惠普公司创造了一种独特的''周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为

此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的''敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部

门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即

使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束却合作的气氛。

日本太阳工业公司：

会议成本分析制度

v太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。

V每次开会时总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

v成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍X2X开会人数会议时间（小时）。公式中平均工资所以

乘3,是因为劳动产值高于平均工资：乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因

此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。

美国汽车公司：

总裁桌上的不同颜色公文夹

v美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急：绿色

的要立.即批阅：桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表

示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。

比奇公司：

''劳动生产率会议”

v为r扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来建立广劳动生产率会议〃

制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席\"劳动生产率会议\"的代表。

v当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个

提议交到''劳动生产率会议〃后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小且负责对这

项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到

一笔初审合格奖金。接着由'”劳动生产率会议\"对卜.述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果

大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。

德国MBB公司：

灵活上下班制度

v在德国的主要的航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的

身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了

灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成

工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了•停的机动，职工不仅免受交通拥挤之

苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上卜.班E寸间。这样，职工感到个人的权益得到尊

重，因而产生责任感，提高了工作热情。同时企业也受益。

韩国精密机械株式会社：

''一日厂长制”

v韩国精密机械株式会社实行了这一-独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一口厂长和真正厂

长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门

的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行日厂长制”

后，大部分干过''厂长"的职工，工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本30

0多万美元。

法国斯太利公司：

''工人自我管理〃

v该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组

长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培•训，召集讨论会和作不得不产记录。厂方只制定总

生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行我管

理“后生产力激增，成本低于其它工厂。

通用公司：

''全员决策”管理制度

v美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克•威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太

少，、'丁.人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不耍横加干涉为此，它实行了V,全员决策\”制

度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。\"全员决策\”的开展，打

击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了''全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨

大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。

2004年工作意见(摘录)

v(-)''追求卓越"是我院''管理精细”理念的升华。有调杳表明，员工的素质及习惯是管理提升的最大障

碍。我们要克服工作中的几种障碍：目光迟钝，看不出情况变化；无动于衷，对看到的情况没反应，想不

到问题：说不明白；写不到要害：套用老办法，或根据以往经验或思维模式出发，不愿创新实践。我们要

把''看到情况、想到问题、说到点子、写到关键、做到有效”作为医疗质量管理、服务品质管理和经营信用

管理上追求卓越的充分体现。

v把握医疗市场竞争的态势，是对我院经营管理者智力、能力、毅力、勤力的挑战。智力、能力者识市场,

毅力、勒力者治市场。医院在每个阶段都会面临不同的挑战，只有能有效地否定自己、推陈出新，医院才

能真正实现卓越。

v''无功便是过，无效便是错”，我们要以无比的勇气、耐心与一致的精神，积极但不急躁地一步一步推动

医院迈向卓越的飞轮。等飞轮开始高效转动时:医院便迈向了卓越之路，去实现我院美好的未来。

企业管理的六种武器

作者：冯洪江来源于：博锐管理在线发布时间：2004-12-23

我们读武侠小说，会发现书中的武林高手，不仅功夫高.，而且善于运用各种厉害的武器；在现代企业中，

管理者为了提高效率、优化管理，实现企业的''长治久安〃，也会采取一些行之有效的管理工具。由于它们

像武器一样，也是在实践中经过不断的锤炼、打磨而逐渐形成的，所以特别管用。可以这么说，许多出色

的管理者，通常都是先进''武器"的制造者和使用者；而许多高效率的企业，通常都拥有几种令人叫绝的管

理''武器"。

奥克斯集团，就是一家善于发明和使用''武器"的企业。在位于宁波市高科技园区的公司总部，走进每一间

办公室，都能找到一些类似于工作任务分配指令传递单的东西，它们的种类很多，有会议纪要、工作联系

单、承诺书等。用集团总裁郑坚江的话来说，这些东西就象是''农民伯伯的锄头，工人老大哥的榔头，记者

先生的笔头，解放军叔叔的枪杆子”一样，是管理者的工具和武器，能不人手一套吗？

如果我们对这批‘'武器"进行一番研究的话，会发现其中蕴含着许多趣味和管理的智制。

会议纪要一一碧玉七星剑

碧玉七星剑最大的''卖点"，是剑身上镶着七颗翡翠；而会议纪要之所以能成为奥克斯''兵器谱"上的第•种

''武器〃，不仅因为它象刀剑一样是种应用极广的”常规性武器〃，而且还由于它在布置工作任务时，特别强

调了''七大明确"，使责任人无法敷衍了事。

小程是新加盟公司市场部的•位年轻人，这天早上，他参加了销售部门召开的一个会议，会上提到由他统

计一组数据。下午的时候，小程就接到了一份会议纪要。令他大开眼界的是，这份会议纪要与他以前看到

的同类文件都不•样，开头很谛短地把本次会议的目的和过程说明r•下，下面就是•张满满当当的表格，

详列了一长串会上布置的工作内容及其对应的责任人、完成日期、评审人、评审时间等项目，再加上整理

转发人和电脑监控考核人，共组成了七大要素。小程的名字，也在责任人一栏中，规定他必须在2天内完

成全部数据的统计汇总并形成书面报告，然后经主管部门的评审人评审合格并签字确认后，交至监控考核

人处，作为完成工作的依据。

''这项工作的实施结果，若在评审时未获通过，将仍按未按时完成工作进行考核。所以在经办过程中诽敢掉

以轻心？"小程说，''经过这事，我深切地体会到，i项工作任务如果明确了七要素，贲任到人、狠抓落实,

就没理由不完成得既快又好！”

在我们的印象中，会议纪要本是一种用得很滥的公文体裁，里面充满了大段的空话和套话，文字拖沓，现

实指导意义不大。但它到r奥克斯管理者手中，从目的、形式到文字风格都发生r全新的变化，体现r简

效、务实、规范的管理风.格.所以,本文讲的笫一个故事,第一种''武器",更确切地说,应该是创新.只

有创新，才能化腐朽为神奇，将一•种官样文件，改造成一种很有威力的管理''武器〃！

工作联系单一一软剑

工作联系单，适用于公司内两个地位相仿的部门或个人之间的工作分配，任务的接受过程是平等、友好和

非命令式的。但你若拒绝受理或逾期不办，它就会显示出其柔中带刚的强硬一面。这一点使工作联系单很

象是武器中的软剑，一旦施展开来，绕指柔顿成百炼钢，教人不好招架。

正如没多少人敢领教软剑的威力一样，工作联系单也轻易不会遭到拒收。因为单子上除印上了被联系部门

名称、填单部门名称、联系事宜、处理意见等填写项目外，还强调了一点：对工作联系单，任何被胫系部

门都不得拒绝处理。如果拒绝，则必须在''处理意见”一栏上注明''该工作事宜非本部门工作责任范围内”字

样。如果既不处理也不注明，则填单部门可向上级部门投诉。

公司技术部的小魏接到了一份来自开发部的工作联系单，请他在3天内提供一项技术方面的援助。小魏表

示他答应接手这项工作的原因，倒不仅仅是担心不这样做会遭到投诉，而是''公司各部门之间总免不了会有

工作联系，即总会有一些工作需要在其他部门协助下才能完成。今天技术部找我联系工作，明天我或许也

会有工作需要得到他们的协作。这种协作是相互的，目的是共同把公司的事情办好！”

所以，本文所说的第二种''武器"，也不是工作联系单，而是协作。在一个提倡协作精神的企业里，许多繁

复、涉及面广的工作，通过相关部门的共同参与、积极配合，总是能很顺利地得到貂决。所谓''人心齐，泰

山移"，协作的威力就有这么大！

人员质量意识试验法一一暗器

在奥克斯众多的''管理工具”中，人员质量管理试验法似可归入暗密一类，其厉害之处在于：你事先既不知

道''暗器"会于什么时候''出手"，也无从知道其数量有多少，以及它将以何种形式出现一一

上月，奥克斯质检人员小陈在对一批外协件进行检验时，从一大堆元器件中找出两只带有很小瑕疵的不合

格乩。事后小陈才知道，他已在一场人员质量意识试验法的测试中顺利过关。

人员质量意识试验法的实施过程是这样的：公司不定期地找一些质量缺陷不明显的不合格品，记下编号或

做好标识后，混入一大堆同类产品中间，看员工能否把它们及时、如数地检查出来。那些质量意识不强、

工作不细致的员工，在碰到这种事先不打招呼，且随时随地都可能举行的‘'考试"时，就往往很难得到高分。

所以，要想经受住''暗器"的考验，只有一个办法，那就是在工作中时刻保持高度的警惕心和责任心，''不接

收来自上道工序的不合格品，不把不合格品传递给下道工序

''三分析三不放过“活动一一连环炮

怎样才能彻底解决企业内暴露的产品质量问题或管理缺陷呢？奥克斯集团的绝招，是祭出''连环炮"一一三

分析三不放过活动，一轰〃到底，务使最终水落石出、显现成效。

近期，该公司生产的某批次奥克斯空调被发现存在压缩机配管一致性较差的问题。公司遂召集有关职能部

门和贡任人，深入分析此起质量问题的危害性，使大家充分认识到不合格品一旦出厂，不仅会对企业造成

巨大的负面影响，而且将损害用户利益，接下来分析配管•致性差的原因，层层追溯，明确质量责任，找

出漏洞：在此基础卜，分析应采取的措施，绎技术部的评议通过后,即付诸卖旅，及时改进不足.整个活

动过程真正做到广原因未查清不放过，质量责任未明确不放过，纠正措施未落实不放过。”•举使成品抽

查合格率达到100%。

三分析三不放过活动也被用来医治一些管理上的''病疾"，它最显著的特点是缜密。从上例我们可以看到，

它整个的实施过程是循序推进、环环相扣的，有‘'连环炮"的绵厚后续力和强劲攻击力，故尔使问题的处理

不致浮于表面或半途而废。

爱心奖一一长命锁

在奥克斯，骨干管理、技术人员的自动流失率每年都较低，原因是奥克斯一方面注重人本管理，给予人才

以充分的尊重和良好的成长空间，一方面用高待遇打造了一条留人的‘'长命锁"，终使企业和员工之间形成

了一个经济利益共同体。

奥克斯的员工待遇一般都不低，为使员工感到''好戏还在后头"，公司还采取了额外的激励措施：规定凡是

在奥克斯工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的''爱心奖"，以表

彰其为企业作出的贡献。员工在契克斯服务年份越高，爱心奖累计数就越大。像2002年，公司赠予员工

最高的一笔爱心奖金额高达33万元。

但是，获赠爱心奖是有前提的：员工必须在本职工作中表现突出，诚诚恳恳做人，认认真真做事，不违反

公司的的廉政规定，当然最关键的一条，是不能''中途退场"。所以，爱心奖好比是‘'长命锁"，既能留住员

工的心，又可”拴〃住他们试图跳槽的脚。

工作计划、总结一一标尺

奥克斯一直在致力于建立一种变约束型管理为激励型、宽松型的管理新模式，以利坚定和增强员工的自主

管理意识。但是，对于员工的办事效率和工作质量，同样需要有一种工具来加以衡量。工作计划和工作总

结，可算是一把好''标尺"。

象奥克斯其他部门的主管•样，空调市场部经理李晓龙先生每年都会赶在新一销售年度到来之前，向公司

总裁上报一份自己及其本部门的《年度工作计划》，以使本部门工作与企业的总体发展目标和战略思想始

终保持一致；然后在每个月的25日前，再确定下一个月的《月度工作计划》，设定该月工作目标，明确

工作思路和方向；一个月结束后，他便会着手编制一份《工作总结》，对上步工作进行全面、系统的回顾,

并如实汇报工作中存在的问题和缺陷，在深入分析、反思的基础上，提出纠正整改措施，以利更好地开展

下步工作。与此同时，电表销售部的每一位员工，也被耍求定期递交《工作计划》和《工作总结》。

《工作计划》和《工作总结》的意义在于，它nJ■以确保各部门及其员工在不必受到严密监视的情况卜.实现

自主管理，促使他们始终围绕企业的总体发展方向分头行事而不致发生偏差，同时它也已成为公司客观评

价一个部门、一位员工工作量、办事效率、工作责任心、进步速度的''标尺"。

发展是硬道理，而发展的根基在管理：如果说管理是门艺术，那么在管理中灵活运用各种''武器"是其中的

精致艺术。

从一个濒临倒闭的小厂，到亚洲最大的电能表生产企业和国内著名的空调器生产厂，奥克斯集团的发展得

益于其对管理的不断创新和提炼。虽然前文介绍的六种管理工具被比喻成剑、炮、暗器等武器，但它们的

精神与人本管理并不相悖,都体现了更多地依靠用T自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新

观点、新思想，符合以人为本的激励和制约模式，是富有创造性的，适应了现代企业的发展要求。

不止姑奥克斯，许多企业都有自己秘不示人的''武器可以这么认为，只要必能够有效激励员工、发掘员

工潜力和调动员工积极性、创造性的管理方苴，都是有益和值得借鉴的。奥克斯的实践结果也能说明问题:

在这家企业中，哪个部门对管理工具运用得越多、越好，其办事效率就越高I管理成本相应地也就越少，

且不易滋生推诿、扯皮、设置障碍等管理上的腐败现象。

员工绩效考核规定

作者：不详来源于：转载，发布时间：2004-12-17

员工绩效考核规定

第一章总则

第一条员工绩效考核的目的是使上级能够及时对部下具有的担券职务的能力以及能力的发挥程度进行分

析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩

效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。

第二条本规定中使用的专用犬语定义如下：

（一）绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工成绩、能力和努力程度进行

有组织的观察、分析和评价。

（-＞业绩考核：对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。

（H）品德考核：对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。

（四）能力考核：通过工作行为、观察、分析和评价员工具有的能力。

（五）学识考核：对员工完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。

（六）考核者：人事考核工作的执行人员。（被考核者的直接上级和隔级上级）

（七）被考核者：接受人事考核者。

（八）考核执行机构：负责人事考核有关事务的机构。（行政人事部、审计部、财务部）

第三条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以卜几点：

（-＞绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的部下，更为整个公司。

（-）被考核者期望自己的二作能力能得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作

出评价。

（三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须清除对考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对二、对

下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出公正的评价。

（四）不对考核期外、以及职务工作以处的事实和行为进行评价。

（五）公司对考核者寄以厚里并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长

补短的指导教育。

第四条本制度适用于副总经理级（含）以卜的所有员工。

笫二章绩效考核的分类：

第五条绩效考核分季度绩效考核和年度绩效考核

第六条季度绩效考核是对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核，考核的标准是被考核者的岗位描

述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下：

（一）第一季度绩效考核：4月1日—10日：

（-）第二季度绩效考核：7月1日—10日；

（三）第三季度绩效考核।10月1口一10Eh

（四）第四季度绩效考核：1月1日—10日。

各部门的具体绩效考核的时间安排由劳动人事部负贵通知和组织，

第七条年度绩效考核是行政人事部根据被考核者在木年度内的奖惩记录情况给予评价，并统计、汇总各季

度绩效考核的得分后，得出的被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第二章季度绩效考核的内容及实施

第八条每个项目所包括的考核因素如卜.：

第九条业绩：对高级管理人员的业绩考核包括目标达成季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和

隔级上级及考核执行机构人员其同参与。其中被考核人直接上级对被考核人的季度考核与被考核人的定期

述职同时进行，考核执行机构仅派员记录、员工季度绩效考核的详细过程见''员工绩效考核程序”。

第十条季度绩效考核中，被考核人直接上级与隔级上级所占的评分比例为7：3,即季度绩效考核满分1

00分，直接上级评分点70分，隔级上级评分点30分。

第十•条公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，闪此考核的评分标准也不同，考核必须依据被考核者

的级别确定相应的评分标准，评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。

（-＞高级管理人员的考核项目包括业绩.能力.品性和学识四项，各项所占的百分比例分别为20%,3

5%.20%,25%,工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下：

1、目标达成度：是指所辖区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标5分，达到目标4分；尚可3分：

欠佳2分；落后1分。

2,工作品质：是指所辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、

表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘5分：良好4分：尚可3分；欠佳2分：很差1分。

（-）能力：对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能

力，培训鼓励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理统率能力：是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进面组织全体人员统一行动的能力5

分；稍强些4分；尚可3分；欠住2分；很差1分。

2、企划创新能力：是指把握问题所在，提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强5分；稍差4

分；尚可3分；欠佳2分：很差1分。

3、判断决断能力：是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力，若极佳5分：正确4分：尚

可3分；欠佳2分：很差1分。

4、洞察交际能力：让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如5分；较好4

分；尚可3分；欠佳2分：很差1分。

5,培训、激励能力：合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属主动地接受并

完成任务的能力。若水平极佳5分：稍高一些4分；尚可3分：欠佳2分：较差1分。

（三）品性：对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受员工尊重度4个评价因素。

每个因素的评分标准如下：

（四）学识：对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个

评价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理技能：包括管理的基本常识和管理技巧。若很F富5分；丰富4分；普通3分

2、专业知识：指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富

5分；丰富4分；普通3分：不足2分：太差1分。

3、一般知识：指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富5分：丰

富4分；普通3分；不足2分；太差1分。

4、行业知识：指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本

行业的知识。若很丰富5分：丰富4分：普通3分；不足2分；太差1分。

5、发展潜力：极富潜力5分：有潜力4分；普通3分；不足2分；太差1分。

第十二条上一条讲的高级管理人员（被考核者）包括各副总经理、总工程师、工会主席、公司各部室部长、

主任，此外还包括各二级单位经理.0

第十三条普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学派四项，每项所占的百分比例均为25%,

每个项目所包括的考核因素如下：

（一）业绩：

1、目标达成度：是指所牯区域季度计划和预算的执行情况，若超过目标5分：达到目标4分：尚可3分：

欠佳2分；很差1分。

2、工作品质：是指管辖区域的办公秩序是否良好，处理事务是否按规章制度、程序进行，要求归档的文件、

表单、资料的管理是否完全，齐整、有序。若上乘5分，良好4分：尚可3分：欠佳2分；不得要领1

分。

3、工作方法：是指为完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领5分：得

要领4分；尚可3分；欠佳2分；不得要领1分。

4、进度检查：是指所辖区域的政令卜达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全,

各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。若追根究底5分：较好4分；尚可3分；

欠佳，2分；很差，1分。

5,绩效增加率：是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高5分；高4分：尚可

3分：欠佳2分：很差1分。

（二）、能力：

对普通管理人员的能力考核包括领导能力，企划能力，应变能力、执行能力和判断力五个考评因素，每个

因素的内容及评分标准如下：

1、领导能力：合理组织下属完成工作任务的能力，若领导得力5分；稍强4分；尚可3分：欠佳2分;

很差1分。

2,企划能力：正确把握问题的客观有效计划方案的能力，若可行且富有创意5分：客观可行4分：尚可

3分；欠佳2分：不愿用头脑1分。

3、应变能力：机敏灵活，处乱不惊，从容自若的能力，若机敏过人5分；机敏4分；尚可3分；欠佳2

分，很差1分。

（三）品性：对普通管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养、受员工尊重度和对公司态度

五个评价因素，每个因素的评分标准如下：

1、人际关系：很受欢迎5分：受欢迎4分：尚可3分：欠佳2分：很差1分。

2、个人修养：很有修养5分；有修养4分；尚可3分；欠佳，2分；很差1分。

3、协作性：很好5分；好4分：尚可3分；欠佳2分；太差1分。

4、受员工尊重度：很受敬重5分：受敬重4分：尚可3分：欠佳2分；不受尊市.1分。

5、对公司态度：相当忠诚5分：忠诚4分：尚可3分：欠佳2分：较差1分。

（四）学识：对普通管理人员的学识考核包括管理常识、专业知识、一般知识、进取心和发展潜力五个评

价因素，每个因素的内容及评分标准如下：

1、管理常识：指管理的基础知识和一般技巧，若很丰富5分；丰富4分：普通3分；不足2分；太差1

分，

2、专业知识：指管理的基础知识和一般技巧，若很丰富5分：丰富4分：普通3分；不足2分：太差1

分。

3、一般知识：指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富5分；丰

富4分；普通3分；不足2分；太差1分。

第十四条十一条所讲的普通管理人员是指公司各二级单位副经理、公司各部室副部长、副主任及以下管理

人员。

第十五条普通员工的考核项目分工作能力、品德和常识三项,所占的百分比分别为50%、35%、15%,

每个项目所包括的考核因素如卜.：

（-）工作能力：对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、

工作勤惜、执行力、理解力、学习能力和判断力，共1。个评价因素11每个因素的内容及评分标准如下：

1、工作质量：是指所承担的生产、工作、服务季度质量指标的完成情况。若超过5分：完成指标4分：

尚可3分；勉强2分：太