使团队保持正确方向前进

目录

♦使团队保持正确方向前进

♦团队发展的四个阶段

♦团队发展各阶段的高潮和低潮是什么

♦工具和技巧总览

•使用“组建团队的核对表”

•组建团队的核对表

•平衡团队的工作量

•处理意见分歧

•聆听以获得双赢结果

•避免人云亦云

•澄清决策权限

•使用“团队会议核对表”

•团队会议核对表

•帮助你的团队适应工作方向的改变

•使用“进展核对表”和“现状警示表”

•进展核对表

•现状警示表

•培训技巧

•指导团队的新成员

•庆祝里程碑和小的成功

♦录像背景资料•：平衡团队的工作量

•丽娜（Leena）和营销团队

♦录像背景资料：聆听以获得双赢结果

•弗兰克（Frank）和质量团队

♦团队转折点

♦录像背景资料：避免人云亦云

•埃里克（Eric）和质量团队

♦录像背景资料：帮助你的团队适应工作方向的改变:

•玛尔塔（Marta）和营销团队

♦计划与你的团队一起使用一种工具或技巧

♦领悟与行动

使团队保持正确方向前进

一个团队要学会有效地工作，这需要不少时间。一个团队在组建以后，它是

否能很快地顺利运作，这取决于这个团队是如何组建的。即使有最好的愿望和最

大的努力，团队中仍会产生不同的想法、变动和调整，而所有这些会威胁到团队，

使之偏离方向。因此，必须有人负责使团队保持正确的方向前进。在过去，这个

人就是团队领导。而在今天，所有团队成员都分田这一责任。

作为团队一员，你可能有时会比团队领导更了解某件事或某个问题。而这使

你能够更好地帮助团队处理情况因此，你需要站出来并采取行动。

你能够主动承担责任的能力取决于两个方面。首先，你需要了解团队发展的

各个阶段。其次，你需要知道任何特定情况下所应采取的行动。

在本单元，你将学习团队发展的四个阶段，以及各个阶段所出现的情况和应

注意的问题。你还将学习相关的工具和技巧，以帮助你的团队保持正确方向前进。

团队发展的四个阶段

使团队保持正确方向前进需要全方位的努力。每个人都必须为团队的整体发

展做出贡献。如果哪一个团队成员在团队发展的某个时刻不了解团队的需要，这

个团队就很容易失去它的动力，或者裹足不前。

团队的发展经过下列四个阶段：组建、风暴、磨合、运作。了解在各个阶段

将会发生的情况有助于你认识到团队的需要。

组建阶段

•在这一阶段，团队成员开始互相认识。

•他们感到需要保护自己，小想吐露太多的个人情况。

•表面上，团队成员很有礼貌而且有点克制。

•实际上，他们有各种情感：兴奋、激动、担心、焦虑。

•在这一阶段，团队的任务是明确职责和使命，确定目标，以及制定基本准则。

风暴阶段

•随着团队的特点日益显著，团队成员努力保持他们各自的个性。

•他们感到要去怀疑、挑战或坚持他们自己的观点和想法。

•表面上，团队成员之间产生了人际冲突。

•实际上，团队成员对团队进程感到愤怒、沮丧和失望。

•在这一阶段，团队的任务是继续在团队内部明确职责和程序。

磨合阶段

•在这一阶段，大多数团队成员接受了团队进程，并开始团结一致，建立起团

队精神。

•他们感到，作为个人和团队，他们都需要暂停、重组和加强。

•表面上赞同和平静。

•实际上，团队成员害怕重现风暴阶段的冲突，因此倾向于压制相反的观点和

想法。

•在这一阶段，团队的任务是为运作阶段做好准备。

运作阶段

•团队从事该团队所要完成的工作。

•团队成员感到迫切需要完成工作。

•表面上，团队全力前进。

•事实上，一些团队成员筋疲力尽，而其他人仍在努力完成工作。

•此时，人们倾向于忘记早期的组建活动，并忽视可以帮助团队克服沮丧的活

动。团队成员的沮丧心情是由于变化、繁重的工作和额外的责任而导致的。

•在这一阶段，团队的任务是保持正确方向，并完成任务。

团队发展各阶段的高潮和低潮是什么？

你们将分成四个小组。每一组将对团队发展的一个阶段，列出该阶段使一个团队

经历高潮和低潮的所有事情。

第一组：组建阶段

第二组：风暴阶段

第三组：磨合阶段

第四组：运作阶段

1.进行“脑力激荡”，在活动挂图上列出：在该阶段，使团队或团队成员经历高

潮和低潮的事情。请参考你自己的经历或前面的内容。

思考下列问题：

X在这个阶段，团队成员有什么感受或想法？

X团队成员共同工作的情况如何?

X机构中可能发生了什么？

你的活动挂图是这样的:

阶段:

IWJ潮:

低潮:

你们小组将有1()分钟来做这张活动挂图。

2.挑选一位或几位发言人来向全班介绍你们小组的活动挂图。

工具和技巧总览

组建团队的核对表

这张核对表可帮助你收集有关团队和你角色的资料。它提出这类问题：

•为什么要组建这个团队？

•这个团队及其工作是如何与整个机构相适应的？

•对这个团队的期望是什么？

定义：

”组建团队的核对表”是帮助你和其他团队成员收集资料，以了解

团队和你在团队中的职责。

为了在团队中能起到领导作用，并促进团队成功，你需要清楚地了

解下列各方面：

•为什么要组建这个团队？

•这个团队及其工作是如何与整个机构相适应的？

•对这个团队的期望是什么？

以后，当在团队或整个机构中发生重大变化时，这张“组建团队的

核对表”会有助于你再次回顾这部分基本资料P

适用时间：应注意的情境：

当团队遇到下列情况时，请使用本工具：

•正开始一个新项目

•需要进行调整，以适应工作方向或计划的改变

•难以按时完成任务

•来了一位新领导

•正在确定个人的角色和职责

•团队改变了工作中心

当你加入另一个团队时，你也可以使用这张核对表。

方法：

在组建团队时

在组建一个新团队时，团队领导或一位高级经理通常会为该团

队提供基本背景资料，包括为什么要组建这个团队，团队使命如何

符合机构的使命与目的。

当团队领导或高级经理介绍这些内容时，请把它们记录在“组

建团队的核对表”上。通过提问来确保你已掌握了你所需的全部资

料。

当团队改变工作方向时

核对表有助于你了解方向改变的范围，以及这个改变对团队和

团队目的或使命所产生的影响。

当你加入一个现有的团队时

你可以与一位或更多的团队成员见面，并向他们提出列在核对

表上的问题。

下一步：

在团队经过它的四个发展阶段并获得经验时，定期参考核对表，已

确定团队的活动是否仍然符合它原来的目的和目标。根据核对表来

衡量你的行动。

一旦团队成员明确了团队任务的范围，个人的角色就会变得更具体,

更能带来预期的结果。

当团队的使命或环境发生变化时，一些团队成员可能会感到他们已

不再适合这个团队了。如果这个团队有权决定成员的去留，这些人

就应与团队领导会面并讨论去留问题。

组建团队的核对表

根据你所选的团队，填写这张核对表。在回答问题时，先确定你是否有足够的资

料来完整地回答，并在相应方框内打勾。对于那些你勾了“否”的问题，请向团

队领导、高级经理或其他人收集所需资料。

资料是否充分？

是否

□□1团队的使命或目的是什么？

□□2这个使命如何符合整个机构的使命?

□□3对这个团队的期望是什么?具体需要我们完成什么？

□□4现有哪些具体目标或里程碑?

□□5如果没有现存的目标或里程碑，何时能将它们建立起来？

□□6何时能取得成果？

□□7我们如何得到我们所需的资料?

□□8我们有哪些可利用的资源?

□9我们将来是否要完成我们现在不知道如何去做的工作？如果是，我们

如何获得我们所需的培训？

□10我们将如何与整个机构相联系？

□□11我们每个人应有多少时间来参加这个团队的活动？

□□12每个团队成员的具体角色和长期职责是什么？

□□13我们的决策权限是什么？

□□14超越我们权限的决策应由谁制定？

□□15我们的预算有多少？

□□16这个团队何时将解散?

平衡团队的工作量

平衡团队的工作量是这样一种技巧：审视所完成的工作，并确定如何在团队成员

中公平地分配工作。

为了防止团队成员间的怨恨和倦怠，经常需要重新分配任务和责任。下列活动有

助于公平地分配工作：

•主动要求你愿意承担并能胜任的工作。

•主动对似乎不公平或不适当的工作分配提出疑问.

•如有必要，主动重新分配和说明工作，以使所有工作能按时完成。

定义：

平衡团队的工作量是这样一种技巧：回顾所需完成的工作，确定如

何将它们公平地分配给有关人员。

当一个团队在组建时，成员们对他们的职责有了初步的认识，这通

常是他们根据他们的职位估计出来的。但是一旦团队成立了并开始

运作，就迫切需要弄清个人的角色和职责，这样，就不可能使团队

的绝大部分责任都落在一两个人身上。让团队领导或另一位团队成

员来承担大部分工作，这样做的危险在开始时可能并不明显。然而，

随着时间的推移，人们就会开始感到被忽略或因工作过度而疲惫不

堪。另外，团队还会因此而不能充分利用不同成员的意见、观点、

知识和技能。懂得如何来平衡团队的工作量，可以帮助你和其他团

队成员避免这些危险。

适用时间：应注意的情境

当团队遇到下列情况时，请使用本技巧：

•正开始一个新项目

•需要进项调整，以适应工作方向或计划的改变

•正在制定工作计划

•需要就如何共同工作达成协议

•难以按时完成任务

•正在明确个人的角色和职责

•需要评估实现目标的情况

•团队改变了工作中心

•团队没有公平地分配工作

方法：通过采取下列行动，你可以帮助团队平衡工作量。

1.主动要求你愿意承担并能胜任的工作。

当你想确定自己应主动去要求什么工作时，你可考虑下列问题:

•什么是我确有时间去做的工作？

•什么是我能做的工作？

•我还需要哪些资源、培训或人员？

我有时间访问五位客户,并收集他们对于这个新程序的反馈意见。

如果我能接触到客户档案,我就会更新邮寄名单。

2.主动对似乎不公平或不适当的工作分配提出疑问。

如果有一个或多个团队成员承担了过多或过少的工作，就应说

出你的顾虑。

我认为玛丽亚和克拉克已承担了太多的工作。让我们再来看一下,

确保我们没有给他们或其他人太多的工作。

我记得比尔起初主动要求去组织新的部门,但是现在在购买新系统

方面,我伯又需要他的专业意见。这个可怜的人总也要有时间睡觉

才行。

我们中的几个人只承担了简单的工作。我们需要更好地分配工作。

3.如有必要,主动重新分配和说明工作，以使所有工作能按时完成。

通过向团队提下列问题来确定有谁能做这个工作，并确保没有人

承担过多的工作。

•谁最有能力来完成这个任务？

•谁有时间来完成这个任务？

•我们是否能够调整工作期限？

•我们是否能够把任务交给别人？

•有谁能立刻来帮助我们？

•我们的后备计划是什么？

请记住参与的形式有很多种。你可以只承担某项任务的一部分。

如果一个团队成员不能全面承担某项任务，他或她可按需要主动参

加下列工作：

•培训和辅导其他人。

•帮助团队检查其他人的工作。

•提供有价值的资料。

确保团队有一个后备计划，以备万一有人不能完成一项任务，或

万一分配出去的工作需要更多的时间、技能或知识。把制定后备计

划看作是一件理所当然的事情。这样，新情况的出现就不大可能被

看作是一种危机。

下一步：

一旦团队平衡了工作量，团队就要监控工作进展，以确保任务能按

时完成。穴断的监控还将帮助团队在将来更精确地安排时间表。

不断平衡工作量，并经常重新审视个人的角色和职责。当团队成员

需要通过培训才能承担某些新职责时，团队就应发一个培训计划。

处理意见分歧

知道如何处理团队的意见分歧是每个团队成员都需要掌握的技巧。下列步骤能帮

助团队解决分歧，并获得大家满意的解决方案：

•确保团队具备解决分歧所需的资料。

•首先找出共同点，然后找出不同点。

•请那些意见不同的人从其它角度来看问题，如从客户的角度。

•请那些意见不同的人陈述相反的观点。

定义：

这一技巧介绍了几种方法，使用这些方法，你和你的团队成员可处

理分歧，并找到大家都满意的解决方案。

分歧是自然和不可避免的，但是如果你知道如何积极地处理它们，

他们就能产生更好的意见和解决方案。作为一个团队成员，你有时

会发现你自己成了中间调停者。通过运用处理意见分歧的方法，你

至少可以帮助团队成员避免伤害感情。就最乐观的一方面看，你能

帮助意见不一致的人员处理意见分岐，并得出一个双方都满意的解

决方案。

适用时间：应注意的情境

当团队成员不在相互聆听时，或当两个或几个团队成员在争论时，

就可使用这一技巧。

方法：下列处理分歧的方法将有助于团队成员共同解决分歧，并得出一个

人家都满意的解决方案。

1.确保团队具备解决分歧所需的资料。

如果团队缺乏关键资料，最好是让每个人都同意继续工作，直

到团队能收集到所需的资料。在推迟有关某个问题的讨论时，要强

调，团队并没有忽视意见分歧，而是在等待所需的资料。

要解决这个意见分歧,我们的资料似乎还不充分。你们是否同

意在下周二的会议上进一步讨论这个问题?那样的话,我们就能收

集到所需资料,并能更好地r解有关情况。

2.首先找出共同点，然后找出不同点。

在大多数情况下，团队成员都会过高地估计分歧的程度。首先

找出共同点，这有助于团队正常运行。然后，在找出不同点之后，

请每个人，而不只是那些意见不同的人，都来协助解决意见分歧。

有时需要寻求用以解决分歧的短期策略和长期策略。

很好。我怕弄清了大家意见一致的地方。现在,你们都来找找意见

不一致的地方，怎么样?

现在你们已经找到了意见不一致的地方,我想我们都能看到这不是

一个简单问题。我们需要找出处理这些分歧的短期策略以及长期策

略。大家有什么意见吗?

3.请那些意见不同的人从其它角度来看问题，如从客户的角度。

提下列问题，启发大家从其他角度看问题。

•我们的客户会如何描述这个问题或情况？

•我们的客户对我们有什么期望？

•我们的客户将对这个解决方案、意见或计划怎么看？

开展“脑力激荡”活动，让所有团队成员参加讨论。

4.请那些意见不同的人陈述相反的观点。

然后分析他们的共同点和不同点。

乔治,你看到的是生产方面的情况。而布兰卡,你看到的是工程方

面的情况。现在交换一下位置,乔治,请你来陈述一下工程方面的

观点,好吗?而布兰卡,你来陈述生产方面的观点,好吗?

在处理意见分歧时，协助团队营造一个良好氛围，使大家都感

到可以自由地发表意见。你自己要坦诚。鼓励他人说出他们的意见，

当他们不同意时，不要进行判断或批评。如果团队试图尽量减少冲

突，或试图逼迫每个人都同意，团队成员就会不愿提出他们自己的

观点。

下一步：

在团队发展的各阶段，团队成员要能够有效地处理意见分歧。

以前，通过有效地处理分歧，团队获得了哪些好处？将这些好处出

来。提醒团队成员，为了获得这些好处而花时间是值得的，因为团

队因此而得到了更好的解决方案。让大家回忆一下，没有一个团队

成员因为感到失去面子、放弃了自己的意见、或没有机会来表达自

己的想法而离开。强调指出，这段时间利用得很好，每个人都很满

息o

聆听以获得双赢结果

聆听以获得双赢结果，这种技巧能使你积极地听取不同意见。其步骤如下：

•承认你不愿意聆听。

•告诉你自己，为什么你需要聆听其他人的观点。

•通过提问来弄清其他人的观点。

•复述你所听到的。

•找出你和其他人意见一致的地方。

•请其他人帮助你把不同意见综合成一个对团队有益的意见。

定义：

当你在听取不同意见时，你和其他团队成员就可以运用这个技巧。

团队的优势之一是它拥有大量不同的意见和想法。为了利用这种资

源，每个人都必须指导如何去聆听，以及如何以他人的意见为基础

来形成自己的意见。但是建设性地聆听可能不易做到，特别是当你

已经确定了自己的想法或计划，而且为为其它压力而不得不坚持时。

聆听以获得双赢结果，能帮助你处理这种情况，并获得积极结吴。

适用时间：

每当你发现自己不在聆听其他团队成员的意见时，你就可以运用这

个技巧。注意下列反应：

•你在聆听时显得不耐烦，因为你已确定了自己的意见，而且不想

花时间去聆听其他任何人的观点。你可能在想：

这是在浪费时间。如果按我的方式去做,我们就不用这样讨论个没

完。

•你发现自己不愿意去聆听，因为你和正在讲话的人意见很不合。

你可能在想：

那肯定是行不通的。我记得上次我们采取那种方式以后,事情被弄

得一团糟。

•你害怕聆听，因为你不想牺牲你人人的形象。你可能会想：

我以前处理过这种事,而我现在也知道该如何来处理。为什么这些

人要来指手画脚呢?

应注意的情境

每当你发现自己不再听另一位团队成员时，或每当你认识到自

己强烈地反对另一位团队成员时，就要进行“聆听以获得双赢结果。”

方法:

一旦你意识到自己不在聆听大家讨论时，你就要努力找出你不在听

的原因。然后采取下列步骤，重新回到讨论中去。

1.承认你不愿意聆听。

如果你承认了自己是故意不去聆听，你就会承认你是在排斥说

话者的观点。意识到你自己不愿意听，这是让你自己愿意去听的第

一步。

我实在不想听这个。我为什么要听他说？这人根木就不懂.

2.告诉你自己，为什么你需要聆听其他人的观点。

如果你聆听的目的是为了学习，而不是为了去争论，你可能会

获得积极的结果，比如：

•说话者将变得不那么自我防卫。

,你更有可能发现共同点。

•你可能真的会学到些什么。

因为我对她的工作范围不熟悉,所以我需要听她说。她可能知道一

些事情,会令我改变我对这件事的看法。

3.通过提问来弄清其他人的观点。

首先，你可能会想通过提问来确保你理解其他人所说的话。

我想确认一下我的理解对不对。你能把刚才所讲的最后一点重复一

下吗?

一旦你清楚了说话者的观点，再提一些问题来了解他那样想的

原因。即使你认为他的意见并不好，了解他那样想的原因，也可以

帮助团队形成更好的意见。

嗯,你建议我们在得出最终数据之前,先给在现场工作的外勤人员

送一份初步报告。请解释一下。这样做为什么更好,行吗?

4.复述你所听到的。

用你自己的话来重述你所听到的话，这可是说话者确信你明白了

他的观点或立场。如果你的理解不对，说话者就可以集中解释需要澄

清的几点内容。

如果我理解正确的话,你是说,我们现在有足够的数据来帮助外勤

代表。你的意见是,根据这些数据整理一个“初步报告”，然后把它

发出去,并说明,一旦我们得到其余的数据,我们就修改这个报告。

5.找出你和其他人意见一致的地方。

一致的意见，哪怕很少，也可以成为你们开始建立解决方案的基

础。

我对发出一份不全面的报告还是有点担心。另一方面,我也明白,

让外勤代取使用我们已有的数据有好处。而且我们都同意，必须非

常清楚地说明这只是一份初步报告。

6.请其他人帮助你把不同意见综合成一个对团队有益的意见。

要解决意见分歧，并达成一个令双方都满意的解决方案，协作

是最可靠的方法。

我担心,当我们发出新的数据时，大家会产生困惑。那些数据可以

发送给在现场工作的外勤人员,能为他们提供帮助,而又不会使他

们日后出差错?

下一步：

在获得双方都满意的解决方案之后，要指出，以各人的意见为基础

建立解决方案，这样会带来哪些好处。下一次，当你对一个不同意

见感到不耐烦时，请想想这些好处。

避免人云亦云

这种技巧能帮助你和其他团队成员避免因不愿反对他人而草率做出不合理的决

在磨合阶段，团队成员经常会很容易地达成一种虚假的共识，即人云亦云。可用

下列方法来避免人云亦云：

•说出你的顾虑并解释你的理由。

•确保你了解团队观点背后的理由。

•请团队成员陈述他们个人的观点。

•重新考虑或坚持你的观点。

•为团队愿意听取你的顾虑而表示感谢。

定义：

这个技巧能帮助你和其他团队成员避免因为不愿反对他人而草率做

出不合理的决定。

在磨合阶段，团队成员经常会很容易地达成一种虚假的共识，却人

云亦云。因为他们不想打破在风暴阶段之后所取得的平静，所以他

们会保留他们自己的好想法或相反的观点，而赞同一个“略次的”

计划。

对于一个可能是人云亦云的决策，这个技巧可帮助你说出你的忧虑，

并指导团队根据你的观点来重新审视这个决策。

适用时间：应注意的情境

当团队成员过于容易地达成协议时，请使用这个技巧。

方法：

为了避免人云亦云，请相信你的直觉。在下列情况下，要明确地表

达你自己的想法：

•每当你的意见与团队的不同时

•每当你对团队目前的行动计划有•顾虑或疑问时

•每当你认为团队没有全面地考虑一个决策或行动时

采取下列行动来避免人云亦云。

1.说出你的顾虑并解释你的理由。

没有和市场部门商量,就更改我们的时间表,对此我有些顾虑。可

能我有点褊离常规,但是我的经验是不同的。我认为，客户希望一

次就能定购全套产品。我对我们的决策有点顾虑,因为我们不具备

所需的资料。

主动扮演反对者的角色。

为了便于讨论,让我们猜测一下。财务部对我们如此津津乐道的决策

会有什么反应。约翰,我来扮演审计主任。请说服我,使我确信我

们想要的软件是物有所值得的。

从另一个角度来看待习以为常的假设。

我们一直以来都这么做,我想我们忘了新客户并不熟悉我们的程序。

2.确保你了解团队观点背后的理由。

决策迅速未必就说明团队成员在人云亦云。其他团队成员可能真

的知道一些你所不了解的事。

我们有哪些数据是能支持这个决策的?

为什么我们如此确信这个变动需要我们增加人员呢?

3.请团队成员陈述他们个人的观点。

请团队成员各抒己见，这可能会有助于你再次确认他们不是人云

亦云。同时，这也有助于促使他们说出他们没有表达过的想法。

辛迪,从铲车工的角度来看,你怎么根?

杰瑞,你认为增加人员会怎么样?你对他们的提议有什么想法?

4.重新考虑或坚持你的观点？

如果你相信团队做出了正确决策，或采取了正确立场。请让团队

知道，你现在可以支持团队的决策或同意团队的观点。

你们说,新软件还存在严重问题。如果你们关于新软件的判断没错,

我赞同你们的决定。

如果你对你所听到的内容还有顾虑，请要求团队重新考虑有关决

策或收集所需数据来证明有关观点。拒绝接受大多数人的意见可能

很困难。不要让情绪激动的一番话或似乎无可争辩的数据动摇你的

想法。

对不起,对于这个决定,我还是有点顾虑。我肯定我们可以找到更

好的解决方案°你们是否可以和我一起再研究一下?

5.为团队愿意听取你的顾虑而表示感谢。

感谢人们愿意聆听不同的观点，这样做是很重要的。

感谢大家重新考虑这个决定。我过去的确有一些顾虑。经过刚才的

讨论,现在我感觉好多了。

下一步:

如果团队同意重新考虑一个决定或观点，你就要帮助团队收集数据、

寻找更好的注意、制定新的解决方法或做出更好的决策。

澄清决策权限

这是一种推动团队前进的方法。当团队由于无权决策而使工作停滞不前时，你和

团队成员就可以采用这种方法采取下列步骤来推动团队前进，并为将来的工作确

定决策权限。

•指出做出决定的必要性。

•询问团队成员，在这种情况下，团队能如何加快决策过程。

•制定团队行动计划，以推动决策过程。

•对重复出现的决策，讨论让团队在将来做这类决策的利弊。

•确定团队以后做这类决策所需的资料。

•与团队领导或其他关键人物会面，讨论团队在将来是否会再做这类决策。

定义：

很少有团队马上就能承担起制定所有决策的责任，这是因为刚成立

的团队尚不具备所需的经验、资料和观察力。

承担起决策责任是一个渐进过程，而且你和其他团队成员都应该积

极地参与这个过程。这技巧将帮助你和其他团队成员确定：哪几类

决策是适合团队现在或以后制定的。它将帮助你制定团队的决策准

则。

适用时间：应注意的情境

当团队遇到下列情况时，请使用这个技巧：

•正开始一个新项目

•需要进行调整，以适应工作方向或计划的改变

•正在制定工作计划

•来了一位新领导

•正在确定各人的角色和职责

•需要评估团队实现目标的情况

•团队改变了工作中心

•团队日于缺乏决策权而耽误了工作

方法：

澄清团队的决策权限是一个渐进过程。当一个团队刚组建时，团队

领导或一个经理通常会指出哪类决策由团队制定。随着团队的成熟

和发展，团队很自然地就要重新审视决策权限。当团队由于不能自

作决定而无法推动工作时，它很有可能要求扩大决策权。此时，你

和其他团队成员可采取下列行动来推动决策过程并为将来澄清决策

权限。

1.指出做出决定的必要性。

定了条形码之后,我们才可能进一步开展工作。我们都同意,我们

生产的每件产品都应该贴上条形码。但是由于这对操作部门产生较

大的影响,我们感到无权做出这个决定。

2.询问团队成员，在这种情况下，团队能如何加快决策过程。

我们该如何推进这个决策过程?我们应该对谁去说?我们能提供什

么资料?

3.制定团队行动计划，以推动决策过程。

一般可采取下列行动：

•收集资料

找出任何能协助团队制定决策的资料（例如：可供选择的方案，各

方案的优缺点）

•写一份正式的建议书

根据你所收集的资料来编写一份正式的备忘录，在上面概要介绍团

队的建议，并要求有关方面迅速做出决定，以便团队能够进一步开

展工作。

•与关键决策者联系

给关键决策者打电话，或与他见面交谈。如果你已递交了正式的建

议书就把它带上。这样，你就可以讨论要点。如果你还没有递交建

议书，请事先准备你将要谈到的要点。

4.重复出现的决策，讨论让团队在将来做这类决策的利弊。

等待这个决定,的确耽误了我们的工作,并使我们的工作落后于原

计划。我们知道我们应该做些什么。如果我们团队能自己做出这类

决定,而不用等指导委员会来决定,我们就能节省时间和金钱了。

另一方面,指导委员会更了解机构的总体情况。我想说的是,我们

怎样才能知道我们的决定对总体预算所产生的影响?

一般对于下列领域，团队可能要求决策权：

•制定计划，安排工作

•进行质量检查

•向团队以外的人员介绍情况或与他们协调

•了解和评价客户反馈

•记录成本和计划开支

・商定优先顺序或争取资源

•与客户打交道

5.确定团队在未来作这类决策所需的资料。

可以提问下列问题：

•在这个问题上，团队能够向谁咨询？

•团队需要了解什么？团队需要考虑谁的意见？

•机构的哪些要求、资源和时间表直接影响这类决策？

•团队需要将决定告诉谁？

•将这个决定告知其他人的最佳方法是什么？

•团队的决策权限是什么？

6.团队领导或其他关键人物会面，讨论团队在将来是否会再做这类

决策。

在开会之前，请与团队一起准备第五点.卜.所列问题的回答，全

面陈述你的意见。讨论你所面临的情况，并介绍你对第五点上所列

问题的回答。

下一步：

澄清团队的决策权限是一个渐进过程。每当团队因等一个决定面耽

误了工作时，问你自己：“我们是否能利用这个机会来澄清决策权

限？”如果回答是“能”，或即使“也许能”，请考虑如何利用这个

机会去扩大团队的决策权限。

团队会议核对表

团队会议核对表列出了一系列关键问题，通过回答这些问题，你可以确保团队会

议是有成效的和积极的。以下是一些关键问题：

•是否每个人都了解团队会议的目的和预期结具？

•是否每个人都参与了决策？

•在每次会议结束时，是否有人总结将要采取的行动及分工情况？

定义：

“团队会议核对表”列出了一系列关键问题，你和其他团队成员可

根据这些问题来评价团队会议。

你将花很多时间来参加团队会议，所以你希望这些会议是有成效的

和积极的。“团队会议核对表"能帮助你创建一个会议模式，你可以

据此：

•尽快处理事务和协调工作

•弄清工作的分配情况和完成时间

适用应注意的情境

方法：

该核对表二所列的一系列问题，即可帮助会议主持者，又可帮助会

议参加者。下列是一些使用建议：

•在制定会议程序时

整个团队一起阅读核对表上的每个项目，并确定适用于这个团

队的会议程序。你可以在核对表上增加或修改有关项目，以使它们

符合团队的需要。

我希望能在会前得到议程。这会帮助我作好准备,这样,我在会议

上就不会像局外人了。另外,如果我们每个人都有机会单独地思考

议程,我们就不大可能人云亦云了。

可否在议程上写下会议的目的和希望的结果,这样可帮助我在会议

时把精神集中于主题上。

•在开会过程中

利用核对表来帮助团队记住并遵循已制订的程序。

我想我们已同意在议程中的每个项目之后,写上相应的行动，然后在

会议结束时再检查一下。

•在一次毫无成效或混乱的会议之后

使用核对表来评估会议，并确定哪里出了错。如果会议经常是毫

无成效的或是混乱的，请考虑修改团队的会议程序。

这次会议不像我们的其它会议那样有成效。我们是否能花点时间来浏

览一下会议核对表,并找出原因?

我们似乎在分工时陷入了困境。如果我们等到会议的最后才来分工,

这是否能使会议进行得更顺利些?

下一步：

你自己或与团队一起经常回顾本核对表。若你发现了其它更好的会

议程序，就将它们加到核对表上。

团队会议核对表

团队是否保证了下列各点？

是否

□□1每个人都理解这次会议的目的和预期结果？

□□2每个人在会前都收到了会议议程？

□□3每个人都知道该带什么来参加会议？

□□4每个人都有机会在会上发言？

□□5没有一个人在会上占据支配地位？

□□6每个人都参与讨论？

□□7最重要的议程项目得到了充分讨论？

□□8所有的团队成员都能互相聆听？

□9在会议最后，有人对即将采取的行动和分工情况进行总结？

□□10有人作会议记录，然后将它分发或张贴，以便有关人员参考?

帮助你的团队适应工作方向的改变

这种技巧可用来处理在大多数组织中经常出现的未预期到的突然变化。

下列步骤可帮助团队适应突然的变化：

•确保你了解工作方向改变的原因及其影响。

•简要地介绍你个人的反应，并鼓励其他团队成员也这样做。

•帮助团队将注意力集中在新的方向上，并明确具体做法。

•对有关团队成员给予支持。

定义：

突然的变化经常会带来很多压力和忿恨，致使团队士气和工作受到

影响。帮助你的团队适应工作方向的改变，这个技巧将使你和其他

团队成员能够：

•尽可能迅速和顺利地完成所要求的变动

•帮助那些抵制变动或适应变动较慢的人作调整

•对那些受某一变动影响较大的人给予支持

适用时间：应注意的情境

当团队遇到下列情况时，请使用这个技巧：

•需要进行调整，以适应工作方向或计划的改变

•来了一位新领导

•团队改变了工作中心

方法：下列步骤将帮助你和团队适应工作方向的突然改变。

L确保你了解工作方向改变的原因及其影响。

可提问下列问题：

•工作方向的改变为何是必要的？

•它将如何使组织受益？

•它将如何使团队在将来受益？

现在,市场部要求我们生产一种产品,让那些没有技术知识的客户

也镇使用。这肯定会扩大我们的市场。

为非专业用户设计,我们就要精简我们的屏幕指令。而我们本来也

需要这么做。

2.简要地介绍你个人的反应，并鼓励其他团队成员也这样做。

工作方向的改变，导致了额外的工作，还使过去所作的许多努

力也白费了。因此，在工作方向的改变宣布以后，团队成员自然会

感到沮丧和气愤。花点时间来公开讨论你的情感，这能为你进行新

的思考铺平道路。关键是不要过久地讨论变化的消极面。因为那可

能使团队停滞不前。要继续向前看，尽可能快地将注意力集中于团

队将如何处理这个变化。

我知道我们需要设计一种易于使用的产品,可是我们只有这么少的

时间来做这个设计,这的确让人很担心。我们怎样才能把这事做成

呢?

3.帮助团队将注意力集中在新的方向上，并明确具体做法。

为了完成一个变动，团队可能需要做大量工作.分块来处理这

个变动，可以使完成变动的过程变得容易。因此，团队需要使用这

些方法：

•确定分块处理变动的方法，不要试图一次作所有的事。

•检查己完成的工作，设法利用这部分工作，并将它融入新计划之

中0

•回顾团队以前觉得难以处理的方面，看看在新情况下，他们是否

更易于处理。

好,现在我们知道了每个人对此的感受,我们一致认为要想满足非

专业用户的需要并不容易。让我们来看看,我们该怎么办。

操作部如何以用户喜欢的方式来包装手册?以前我们在这方面有困

难。现在,作了这个改变,这也就不成什么问题了。

4.对有关团队成员给予支持。

有时，由于团队成员的工作较特殊，某些方面的变动对一位或

几位团队成员的影响会更大一些。在你们共同进行调整时，要确保

这些团队成员能获得额外支持。

要完成变动,并按时完成工作,我们将不得不加快市场研究。如果

我们每个人都负责一部分,我们就能减轻最后期限给研究人员所带

来的压力。

下一步：

多预测未来的变化。主动去了解将要发生的事。认识到保持灵活的

必要性。只要有可能，设计工作流程时，应考虑到临时可能出现的

变化。

如果变化突然发生了，而你又未做好准备，整个团队就一起来根据变

动作调整，并监控进展情况。继续相互帮助和支持。尤其要给那些

面临最大困难的人提供帮助和支持。寻找一种方法来奖励团队的灵

活性。

进展核对表/现状警示表

这些工具可帮助你了解团队的进展情况，并且使你保持警觉，密切注意紧急情况。

它们包括下列问题：

•是否每个人都清楚团队的使命、目标和工作标准？

•我们是否公平地分配了工作？

•为了积累资料，我们是否在做工作记录？

•我们在吸收新成员方面是否做得很好？

定义：

“进展核对表”和“现状警示表"能帮助你完成下列工作：

•跟踪团队实现目标的情况

•找出可能导致问题或需要立即引起注意的情况

有成效的团队会花大量的时间来制订工作计划。然而，一旦分配

了任务，团队成员就可能会投入到各自的任务中，并可能与整个团

队的工作割裂开来。“进展核对表”和“现状警示表”提供了整个项

目的最新资料，有助于找出可能会阻碍进展的具体情况。

适用时间：应注意的情境

当团队遇到下列情况时，请运用这些工具：

•需要进行调整，以适应工作方向或计划的改变

•正在制订工作计划

•难以按时完成任务

•需要评估团队实现目标的情况

方法：

你要习惯于独自或与其他团队成员一起来完成这张核对表。为了找

出现存的或潜在的问题，请将完成核对表作为团队会议的常规议项。

为了使你自己能对任何问题保持警觉，请在每周结束或开始时完成

核对表。若你发现了一个问题，就把它告诉团队，并填写一张“现

状警示表”。

下一步：

整个团队一起处理你们所发现的问题。对如何解决问题达成一致意

见。

请不要使核对表徒具形式。找出一个方法，以使它能够真正发挥作

用。如果它变成了一个负担而不是一种帮助，就对它重新进行评价，

并加以适当改变。

进展核对表

回到下列问题。对任何你回答“否”的问题，请填写一份“现状警示表”

是否

□□1是否每个人都清楚团队的使命、目标和工作标准？

□□2我们是否具备完成项目所需的资源？

□□3我们是否具备所需的技能？

□□4我们是否具备所需的全部资料？

□□5我们是否在处理那些可能影响我们完成使命和实现目标的问题（比如:

时间或预算限制，缺乏供应商，无法达到工作标准，人际关系）？

□□6对任何可能影响我们完成使命和实现目标的变化，我们是否进行了预

测？

□□7我们是否公平地分配了工作？

□□8我们是否有机会经常见到管理者？

□□9我们所做出的决定是否正确，是否有资料依据？

□□10我们是否正在寻找改进工作的方法？

□□11为了积累资料，我们是否在做工作记录？

□□12随着工作的开展，我们是否与客户联系？

□□13在吸收新成员方面，我们是否做得很好？

□□14对于已离开团队或缺席的团队成员，我们是否充分考虑了他的意见？

□□15我们是否已经计划了如何移交这个项目？

□□16将我们的进展情况介绍给组织的其它部门，我们在这方面是否做得有

成效？

现状警示表

在本页中，列出你在法展核对表中回答“否”的问题的编号。解释你回答“否”

的原因。请尽可能地详细。在处理这个情况时，你如需要什么资料或数据，请指

明。

问题#__________________________________________________________________

问题#__________________________________________________________________

问题#__________________________________________________________________

问题#

培训技巧

当你培训或辅导另一位团队成员时，或当别人培训或辅导你时，你可以使用这些

技巧。它们包括下列行动：

•确定学习目标。

•确定达到学习目标的最佳方法。

•对技能做总体介绍。

•检查受培训者是否理解了。

定义：

当你培训或辅导另一位团队成员时，或当别人培训或辅导你时，你

可以使用这些技巧。这些技巧从培训者和学习者的角度介绍了指导

过程。

过去，主管或团队领导承担了大部分培训工作。而在今天，培训已

日益成为团队成员的任务。这些培训技巧既有助于你和其他团队成

员加强技能，又有助于你将所学技能传授给其他人。

适用时间：应注意的情境

当团队遇到下列情况时，请使用这一技巧：

•正开始一个新项目

•正在接纳新成员

•需要进行调整，以适应工作方向或计划的改变

•需要培训

•团队改变了工作中心

•团队没有公平地分配工作

方法：

大多数团队都需要培训的三个领域是：

•专业技能（例如：设备和计算机技能）

•人际交往技能（例如：处理冲突和主持会议的技能）

•行政管理技能（例如：制定时间表，预算和采购）

作为培训者

培训是指你把你对工作或某项具体任务的理解传授给其他成员。

它包括两个阶段：计划和讲授。每个阶段可遵循下列步骤。

计划

制订培训计划有三个步骤。

1.确定学习目标。

学习目标是指团队成员在经过培训后才能做的事情。作为准备

工作的一部分，询问受培训者，他们参加培训的目标是什么。要使

你的指导和材料能实现这些目标。

根据你所告诉我的情况,我推测你的主要目标是,学习如何审核团

队的预算，并根据预算类别来核算开支。你并不打算自己来修改,

而只是想指出哪个项目在归类时出了错。对吗?

制订目标有几个好处：

•他们帮助你弄清你试图完成的事情。

•他们帮助受培训者理解：如何在工作中运用新技能。

•他们帮助你评估受培训者所取得的进步。

有了清晰的目标，你和受培训者将知道，在培训结束后，他的技

能水平将会如何。

2.确定达到学习目标的最佳方法。

了确定讲授方式，请先弄清楚受培训者的最佳学习方式，是阅

读，聆听，观察还是实践？但是请不要局限于他所偏好的学习方式。

在培训过程中，受培训者采用的学习方式越多，他们就越可能学会

这个技能。

基于你对培训者的了解，请确定达到学习目标的最佳途径。考虑这

些问题：

•你是否将在培训前把所需材料发给他？

•它将如何练习你所教的技能？

戴尔是一个视觉型学习者。她能很好地理解图表。我会先向她展示

一张流程图,这张图展示了按什么顺序来考察表格上各个项目,她

可以用上月预算报告中的真实数据来填写这张图表。

3.备材料。

所要准备的材料可包括书面材料、直观辅助工具、样本材料或

练习情境。请再次注意，要通过提供不同类型的材料来促使受培训

者采取不同的学习方式。

戴尔(Dale),这是一张放大了的表格。你可以直接在上面做笔记。

这本手册的12一一14页解释「上面的每一项。如果你需要进一步的

解释，请问我。

讲授

讲授有下列步骤。

1.对技能作总体介绍。

解释或演示这个技能如何适用于团队，并说明它的重要性。

2.依次解释和演示每个步骤。

慢慢地讲。鼓励受培训者作笔记。每当你演示一个步骤之后，

请检查受培训者是否清楚理解（步骤3）

3.检查受培训者是否理解了。

不要问：“你懂了吗？”大多数人不愿承认他们不懂。下列是可

用来检查理解程度的三种方法。

•提问题。

表格中包括这类资料,这有什么目的吗?

•请接受培训者进行演示。

你能否试着填写下一栏?

•请接受培训者复述重点。

你能否归纳一下,在填写这张表格时,哪些重点是应该记住的?

4.清楚地解释所有术语。

大多数机构在内部使用许多缩写。在许多情况下，新成员不熟悉

这些缩写。即使他们熟悉，在培训中也要使用全称，以免产生困惑。

5.在培训刚开始时，请不要解释完成同一件任务的其他做法。

介绍一个完成任务的好方法。你可以稍候再介绍其他方法。

6.培训者是否有困惑。

有时人们不愿让你知道他们没听懂。一个检查方法是，重复你

刚才所说的，偶尔作停顿，以让受培训者加进关键词。如果他不能

确定这个词，请回过头来重新开始。

7.归纳要点。

在课程结束时，请回顾要点。

8.一旦你已介绍了技能，请安排一次跟进课程，以进行辅导。

建议受培训者在跟进课程之前练习所学技能。

作为学习者

当你是学习者时，培训也有两个步骤：计划和培训。以下是完

成每个步骤的技巧。

计划

1.明确任务的业绩期望。

请确定，当你在工作中使用新技能时，你要达到哪些要求，例

如，假设你在学习一种新的文字处理程序。如果你的团队希望所有

的文件都以某种方式排版，你在学习这个程序时，就要学会按那种

方式来排版。

2.事先确定你总的学习目标。

为了确定你想从培训中学些什么，你可能需要作一些调查，例

如，假设你想学习如何使用计算机系统来输入团队的财务数据，

个合理的学习目标可能是，学会如何建立数据栏。

培训

1.确保你知道每个课程的学习目标。

这将有助于你针对要点。

2.作笔记。

写下你所听到的。请按学习顺序来做笔记，你因此能在以后按

同样的过程来复习。请不要假设你能够记住所有的事情。

3.索取你认为对以后会有帮助的文件副本。

4.提出许多问题。

5.始终以你的学习目标为中心。

6.进行核对，以确保你理解该技能或任务的业绩期望。

我知道每个人都需要知道如何输入预算数据，但是，每隔多久

我们就要输一次数据？我们需要在什么时候打印出这个报告？

7.练习并巩固。

接受培训后，请尽快应用你所学到的技能。这样，你就不大可

能忘记它们。如果你不能尽快找到一个机会来运用所学的技能，请

设计一个实践练习。不然的话，等到你要用这个技能时，你可能发

现你已经忘记了如何运用这个技能。

下一步：

作为培训者，约定一个和受培训者会面的具体时间。强调在此之前，

你也可以帮助他。如果你没有时间，请找个合适的人替代你。

作为学习者，不断练习新的技能。如果你有问题，请和培训者联系。

让团队知道你已经接受了这方面的培训。这样，团队成员会知道你

掌握了什么技能。他们可以从你这儿得到帮助，以更好地完成团队

的任务。

指导团队的新成员

这种技巧能让团队的新成员在学习团队的工作和工作风格时，感到轻松，工作有

效率。可通过下列途径来指导团队的新成员：

•团队成员一起讨论，团队的新成员需要了解些什么。

•设计并开展一系列活动，以帮助新成员迅速适应工作。

•让团队的新成员感到受欢迎和被接纳。

定义：

这个技巧能让团队的新成员在学习团队的工作和工作风格时，感到

轻松，工作有效率。

帮助新成员从一开始就感到被接纳和能做出贡献，这对团队有很大

的好处。这些指导团队新成员的活动，即有助于你了解他们，又有

助于你使他们跟上团队的发展。

适用时间：应注意的情境

当团队遇到下列情况时，使用这个技巧：

•正开始一个新项目

•正在接纳新成员

•来了一位新领导

方法：下列非正式活动将帮助团队指导团队的新成员。

1.团队成员一起讨论，团队的新成员需要了解些什么。

回顾“组建团队的核对表”上的所有内容。另外，请确定，新

成员需要对当前的行动计•划、到目前为止的进展情况、不成文的规

定等方面了解些什么。（见“组建团队的核对表”）

2.并开展一系列活动，以帮助新成员迅速适应。

例如：

◎请一个团队成员作为主要的联系人，由他来解释团队的总体使命、

当前的计划等等。

◎让一个或多个团队成员邀请新成员共进午餐。

◎提供适合于新成员的专业水平和团队需要的培训。

◎请一个团队成员直接和新成员一起完成一项具体任务。

总之，请注意新成员对新环境可能会感到不安，指导工作的进

度要合适，不能太快，不然，会欲速则不达。

3.让团队的新成员感到受欢迎和被接纳。

请不要以为，因为新成员不全面了解情况，所以他一定不可能

做出任何有价值的贡献。新成员往往会提出一些问题和提供一些新

意见，从而能够帮助团队发现解决问题的新途径。所有的团队会议

为新成员提供了机会，由此他可以了解团队如何开展工作，以及团

队所面临的问题。

指导新成员的最佳方法之一是，马上让他参加一项真正的任务。

请循序渐进，不要一开始就使新成员感到不知所措

请注意：请不要让新成员独自阅读一大堆东西。即使他要求阅

读大量的材料，你也要找时间和他一起讨论他所阅读的材料。一天

内要几次天检查进展情况并鼓励他提问。

下一步：

请不要以为，一旦完成了这些活动，指导团队新成员的活动就完成

To团队应该定期询问新成员，以了解他还需要哪些帮助。

请记住，许多新成员对被置之不理很敏感。如果他们起初收到的关

注突然消失了，他们就会有误解。他们会害怕这个团队对他们已失

去兴趣或不满意。为了避免这种情况，请继续辅导团队的新成员，

并对他们的表现给予反馈。使他们相信，所以让他们独自工作，是

因为对他们信任。

庆祝里程碑和小的成功

这种技能能让团队通过采取细小而简单的行动来鼓舞士气，认识到团队的成就。

巧妙的做法是，将长期目标分解为小目标，并将这些小目标设为里程碑。达到这

些小目标和其他里程碑时，团队就可进行小型的庆祝活动。采用下列步骤来运用

这种技巧：

•列出团队可能想要庆祝一下的小的里程碑或G的成功。

•共同出主意，想出庆祝方法。

定义：

团队成员需要有成就感，一起享受欢乐，并对自己的工作感到满意。

当团队已经实现了一个长远目标时，搞一些庆祝活动是很自然的。

但是，为了保持每个人的士气和动力，庆祝较小的成功也是很重要

的。当团队正在艰苦奋斗时，找个理由来庆祝，这尤其重要。

有些团队很聪明。他们将长期目标分解为小目标，并将这些小目标

设为里程碑。实现一个小目标，团队就有了一个机会来庆祝团队和

个人的成就，并让大家开心一下。

适用时间：应注意的情境

当团队遇到下列情况时，请使用这个技巧：

■正在实现一个里程碑或目标

■难以按时完成任务

■需要评估团队实现目标的进程

方法：

庆祝里程碑和小的成功是一种很有趣的活动，并能使每个人感觉良

好，但这需要有计划地进行。定期采取下列步骤，团队肯定会认识

到所取得的成就。