麦肯锡美的集团绩效管理模块最佳实践分享

绩效管理最佳实践分享美的集团本次研讨重点在于个人绩效考评工作的规划与执行二级流程模块

三级流程模块

四级流程模块

组织考评除了对个人行为

的评价，组织考评与个人考评总

体原则类似绩效考评和激励战略人力资源规划劳资关系培训开发绩效结果应用升降职管理

员工招聘

情景：

MPA

类员工O

类员工

员工绩效考评目标制定考评专员尽职调查员工绩效考评指标制定绩效对话展开员工绩效考评实施员工绩效考评方案调薪管理薪酬福利考评委员会探讨与结果确定

本次讨论范围举例假设岗位任用▪与职业发展路径挂

钩

：根据人才的绩

效表现及未来发展

潜力来进行高区分

度的分级，确定发

展轨道▪与调薪升迁挂钩

：

针对不同绩效人才

采用高区分度的加

薪幅度与升迁政策▪与浮动薪酬挂钩

：

加大与绩效挂钩的

薪酬比例，通过规

范化奖金发放、股

权激励等方式对员

工进行物质嘉奖▪与非物质奖励挂钩

：

通过表扬、关心、奖项等激励绩效▪来源

：在过往指标

的基础上，承接公司战略、预算方针

、行业最佳实践完

善指标体系▪

系统细分：

可通过

管理潜质、专业技

能、经历等多个细

分维度进行指标的

系统设置▪

针对性

：针对各个

岗位特性、级别特

性定制指标，保证

其针对性与差异化▪量化指标▪

来源：–

事业部/部门经

营指标的层层

分解；–

过往绩效对标–

法律合规要求▪

目的：

通过合理的

目标设定，平衡成

长与健康度，对个

人达到长效激励▪

符合SMART标准

：目标设定需具体

、可衡量、有挑战

但可触及、且时间

限定▪

日程：–

年初设定期望–

年中跟踪进展–

年底绩效总结▪对话内容：

考评专

员总结业绩与行为

,与个人共同讨论

解决问题的方法并

制定新目标，为员

工指明发展方向▪成功要素：.考核专员：

为

每位员工指定

考评专员，在

考核过程中全

面了解被被考

核人的业绩、

行为和发展需

求.考评委员会：

并成立专门的

整体权衡考核

结果，确保考

核公正、公平最佳实践中

，

个人绩效管理包括以下五步关键步骤

本次讨论重点考评方案制定考评实施绩效结果应用

（薪酬&升职）

结果应用

指标体系搭建考核与评估绩效对话目标设定235141月董事会确定经营指2月18

BR1标3月17

BR4月18

BR5月19BR未来3年的战略计划12

通过战月31略计划31预算1月19BR下一年预算计划12月

通过6月16

BR7月14

BR8月18

BR9月19

BR10月4

BR11月1712月15

BRBR指标分

与下放解执行、考评与发展2确定月29指标划2Q9月19

后续

计划9月19

Q3人资规1月

绩

对-2月效话3

确

月31立最终指标4月/5月发奖金加概览1月-3月

绩效

对话Q3月17

后续计划3月17

1人资规6月16

后续

计划6月16

2人资规6月-8月年中

绩效

对话划划10月-1212月参与12月-3

导力差距12月

15

4人资规月分析划准备细节人员审核

流程人员绩效考核应与企业的经营评估同步

客户案例1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月激个人业务绩效

对话战略计划预算人员

审核目标业务

检视人资

规划励与后领果薪月Q▪

树形价值分析图和敏感性分析可确定最重要的价

值创造衡量指标▪

需把事业部/各部门指标向下分解为个人KPI系统▪

战略规划提供的举措中，

包含分阶段的定量/定性

/财务短期分析详细信息

▪

参考管理层经常强调但未落实的关键衡量点▪

参考过往KPI与权重的设置▪

参考KPI衡量标准嵌入工作说明指标体系搭建——

来源

1

不断完善KPI设置需要参考以下重要来源过去的KPI

系统战略计划预算工作行业最优方案资料

▪

案例与行业最佳方案▪

在分析事实的基础上，做出有前瞻性的规划，可以

迅速做出正确的决策▪

沟通力佳，与其他部门和条线的沟通合作顺畅

无阻，促进业务流程优化▪

善于规划工作，激励团队，注重人才培养▪

个人驱动力强，工作热情高涨，不断鞭策自我和团

队以持续改善业绩指标体系搭建——

细分

1

除了量的定量业务指标外

，

可基于管理潜质

，

专业技能和经历三方面

对人才的进行综合评估▪

作为核心攻关人员参与或领导过一定数量的重大项

目，并出色完成了目标▪

担任过管理岗位（团队领导者），

能够有效鼓舞团

队，达成出色的整体业绩▪

规划思考和分析决策能力▪

沟通影响能力▪

组织建设能力▪

进取心和学习能力▪

针对各大序列，在任职岗位积累一定的经验，展现

出相应的知识和技能▪

所在业务的监控指标，如

销售额、利润、客户满意

度招聘时间等定

性管理潜质▪

项目经历▪

团队管理经历▪

出色地做好了本职工作中要求的业务专业技能业务能力战略研发销售运营等经验/历史定

量细化指标描述▪

▪

▪

▪需要针对各考核指标

，

定义清晰的打分标准

，

落实到行为层面

，

减少主观判断指标体系搭建——

量化

1

量化各考核指标

，

减少评审过程中的主观判断

营销

-

客户关系举例任务推进主动，

问题解决高效问题思考全面，

善于利用资源工作倾情投入，

责任意识突出领会上级意图，考核如缺少量化的打分

标准

，会导致主观判断

较多考核内容

考核标准……打分不标准则无法进行个人之间的比较任务推进问题思考责任意识沟通理解沟通积极主动还应根据岗位所需的关键能力制定差异化的考核指标举例考核指标▪

战略领导力：

有战略性眼光，领导变革▪职能水平：

对本行业、专业技术、职能的了解，

以及业行业判断力▪人员领导力：

培养、鼓励团队，培养岗位继承

人常见的根据各层级人员所需关键能力制定的笼统指标X公司层级主任/

副主任、

处级、科员及以下主任/

副主任、

处级处级、

科员

及以下主任/

副主任科员及以下客户案例▪▪工作品质

灵活适应▪

需求把握▪客户关系：

建立客户关系、对客户业务、购买流程、关键决策人的了解▪产品知识：

对公司和竞争对手单个产品或一组

产品的认识▪

个人能力：

沟通能力、时间管理能力、解决问

题能力、主动积极性等▪精益运营工具：

对行业前沿精益运营工具和技

术的了解和运用▪业绩衡量指标：

制定合适的业绩衡量指标以及

监控方法的能力▪项目管理：

发现需要改进的方向、设计改进项目并带领团队进行改革指标体系搭建——针对性

1

大部分公司考核指标缺少针对性

，应根据各岗位所需的关键能力制定差异化的

考核指标▪责任意识▪计划推进▪沟通协作▪学习能力▪时间管理▪专业技能▪为人态度▪问题解决▪

目标管理▪

授权管理▪

指导沟通▪业务支持▪工作方法▪任务执行▪行为示范▪团队管理▪方向把握▪创新意识▪领导变革▪危机意识▪经验决策常见问题：▪

不成系统

，难以参照▪

考核指标过多

，缺少重点▪考核指标仅因职位而异，缺少对不同职能关键能力的考核管理运营营销共共同共同同考核项

单考核项考核项所有向班子成员直接汇报

的管理人员在一年内必须

指明他们的岗位继承人–

一位以上任的紧

急岗位继承人–

一位在一年内可以培养

成合格岗位继承人的人

选岗位继承人人选必须经过

集团人才委员会同意集团高层100名领导人，包

括班子成员和各事业本部

的高级管理人员将发现合适的岗位继承人列入高层100名领导人

的考核指标，直接同奖

金挂钩发现岗位继承人后，领导们非常注重

如何培养这些岗位继承人。他们同岗

位继承人对话，了解他们需要的职业

发展培养计划，积极了解他们如何能

在继承人的职业发展中扮演“色指标体系搭建——针对性

1

将发现和培养岗位继承人列入管理人员考核指标可有效带动集团整体惜才、领导层“突然”

对人才的培养发生了

很大的兴趣。“发现岗位继承人

”

通

过巧妙的方式让领导层对人才培养负

责并立刻采取行动...使领导层对人才培养的重视度明显提升

，

致

力于建立健康的人才文化通过将“

发现岗位继承人”

列入高管

人员的考核指标...参与人员项目保障▪项目内容爱才文化客户举例▪▪▪KPI目标值收集来源▪

财务会计：

可根据预算达成结果，将事业部目标转化为个人

KPI目标▪

人力资源部：过往绩效基准▪

战略团队：

全球与区域性的监管要求（例如合规预期）▪

如果数据有多个来源，

可能会出现数

据冲突▪

调和各来源的区别，确定最佳定义与目

标值KPI目标设定——

来源

2

以财务、

战略以及人力资源部门的现有资源为基础进行KPI

目标设定数据可用性为何需要KPI目标？▪鼓励同岗位同级别人才差异性发展▪

便于针对个人问题▪鼓励不断进步▪

寻找现有或相关的衡量标准▪

如果指标无法进一步划分，可多人共用

一套KPI目标值（如部门经营指标）▪

部分KPI目标值的可用性可能会受到所

需数据的格式限制（如按地理分布划

分数据）

，

导致不可用▪

个别职位可能会使用不同于其他职位

的衡量标准；

因此，

这些衡量标准所

用的数据可能不会广泛在公司内使用系统中数据标准化特例数据统一性础上设立独立衡量标准▪

在一对一讨论时更新指标▪

允在与经理进行一对一讨论的基设定KPI目标时可能有的问题/挑战如何解决问题说明▪

如员工A与员工B绩效评分相同，但员工A超出

了原先制定的目标，

则其会拿到更高的奖金▪为在拉动短期进步的同时保证员工对未来成长的投入，

KPI目标值设定应在业绩与健康度（如培训模块的完成）

间取得平衡▪

通过团队级考核指标与目标的设定避免

“吃大锅饭”的集体打分偏差情况出现▪

一般为业务类指标，如财务、预算KPI目标设定——目的

2

个人指标设计应使相挂钩的奖金能够认可个人与团队各自进步的表现客户案例为鉴别员工完成不同难度任务的努力,可针对较难的工

作设置较低的绩效目标；较成

的工作设定较高的绩效目标公司/事业部/部门

/团队水平集体指标达成度（%）根据薪酬水平确

定的奖金最大值（%）个人指标达成度

（%）奖金占固定薪资

的比例（%）奖金计算方法示例到：

团队与个人分别排名

，

奖金分层次发放

，实现团队间与个人间的清晰比对团队2…团队1

团队n…

排名▪

团队1为了保证团队内大家都能拿到高额奖金，会整体打高分▪如果此团队地位较为重要（或会影响其他团队），

则其他团队在整体评估中也会给该

团队成员打高分▪

结果导致团队1成员永远在绩效排名中名

列前茅

，拿到高额奖金KPI目标设定——目的

2

通过个人与团队绩效达成度的分别设定

，令奖金合理发放

，

避免“

吃大锅饭”▪首先根据团队绩效达成度

，将部门整体奖金

分为多个小奖金池▪然后在团队内根据个人绩效结果/达成率进行

排名，并根据个人绩效达成度分配小奖金池▪

以此保证个人绩效评分与团队绩效评分是分

别对待的两个考评程序，且个人绩效可比度高

（维持在团队内），

与奖金合理挂钩从

：部门内整体排名导致团队打高分

，地位重要团队成员永远拿到高额奖金…团

队

n个人绩效达成度团队绩效达成度个人绩效达成度团

队

2团

队

1团

队

2团

队

1团

队

1团

队

1团

队

2排名业绩

战略/运营健康业绩战略/运营健康.

经360°反馈信息证

实，

给领导能力打X

分.参与领导学会或相

似培训.经团队满意度调查或360°反馈信息证

实获得某项技能，即S项目管理、指导、展示技巧等.

…KPI目标设定——目的

2

绩效目标设定应平衡业绩与健康发展

客户案例.培训出勤率.收益/全职员工成本..

每个职位都有合适数量的接替者.职工参与度调查，

团队满意度调查.

留用绩效优秀者

.

.

.

..

营销支出.

获取客户的成本.

研发投资/IT创新等.新业务/产某省市市场的收益或收益占

比..

根据KPI确定.

客户满意度的“一次正

..

.

.确”达成度..

客户满意度.

业务净亏损.新获得客户

.顾客流失数/比例

.

.

.

..市场/客户财务学习与成长流程.

营业额上升

.运营开支.现金流.个人发目标(个人健康）.特殊项目（精益、IT）

完成度.预算内的项

目完成度个人健康运营健康业绩业绩.

.

..

.

..

.

..

.

.…有挑战但可触及（Ambitious

andrealistic）▪

对比去年结某省市市场

状况，今年的指标意味着一

定的挑战▪然而，表现优异可实现目标，有远大目标的人也可帮助实

现此类目标时间限定（Time-bound）▪清楚告知截止日期，如，

相

比去年年度职工参与度调查，

2008年X事业部

…相比去年年度职工参与度调查，2008年X事业部的整体职工参与度评分增加2%可衡量（Measurable）▪用现有系统可便捷衡量规定项

的确切数量/程度具体有针对性（Specific）▪清晰确立、容的

目标KPI目标设定——原则

2

目林返庙应遵绰SMART屏观考核与评估——

尽职调查

3

在能力和业绩评价模型的基础上

，

为员工指定考评专员

，

对员工的业绩、

行为、

优缺点和职业发展需求做详尽的尽职调查…

客户案例▪考评专员人选：最好不是

直接评价人–

人力资源部门专职人员–

第三方人员

–

非直线领导▪访谈对象：

考评专员需要

同被考核员工的业务主管、

相关业务主管、同级、

下

属、客户联系，对候选人

进行全面了解▪

对被考核员工的尽职调查

应包括：规划思考和分析决策沟通影响组织建设进取心和学习能力商务管理创新运营营销绩效项目经历–

业绩–

管理潜质–

专业技能–

晋升/发展潜力▪访谈数：–

各个级别至少1-2个–

最佳做法共10-14个性格取向专业

技能经历最终形成对被考核员工的整体表现的中立评价▪XX▪XX

理由/观察到的现象1

2

3

4

5▪▪▪▪▪▪▪▪评估分数▪▪▪▪▪

XX领域随着绩效考核体制的完善，考评委员会将起到

至关重要的作用：▪

需要考评人就员工表

现进行详尽、公正的

调查、总结和判断▪

未来考评结果将同薪

酬和晋升机会紧密挂钩，需要独立的考评委员会全局把握整体考核结果的公平、公正▪

准备和演示个人案例▪

相互询问和讨论其他

考评人的演示▪

协助提供业务环境和

机会▪

为结果反应真实表现

负责▪

提供业务环境和机会▪

强调考评标准▪

力争实现预期的分配▪

确保考评人提案反应

员工真实表现考评委员会组成：对业务部门有影响力的人▪

确保会议前准备就绪，并在

过程中为演示者提供支持▪

监督考评过程，确保公正

、

公平…

并建立独立的绩效考评委员会…

考评人/业务主管分管副总主持人3考核与评估——

考评委员会

3

…

对每位员工的表现、

考核结果深入讨论

，

并对最终结果进行全局比较、

权

衡和审核在被考核人对考核结果有异议的情况下

，

需要通过考评委员会多数票通过方可对考评结果重新讨论–

行为反馈–

优点和改进方向–

晋升潜力/发展方向▪

考评专员提出对被考核

人的综合考核意见▪

考核委员会对主管总结

的表现进行提问和讨论业绩▪

确保最终考评结果满足

业绩分布曲线▪

对全员评审结果进行最

终的权衡和审核▪多数票通过▪

得出各被考核人的初步

考核结果▪

全局把握最终考评结果，

确保被考核人之间的评

级反映被考核人的真实▪

考评专员总结被考核人

的工作表现，包括–

业绩达成▪

考评委员会分别对建议

的业绩、行为、

和综合

考评意见投票考评委员会对考核意见讨

论、

投票考评委员会对最终结果进

行全局的权衡和审核考评专员提出对被考核人

的考核意见工作内容▪

每个事业部用1-3天讨论200名班子成员▪

~5

-10

分钟每人▪

一年一次WAL*MART▪

3-5天封闭式讨论350名最重

要高管▪

~5

-10

分钟每人▪

一年两次考核与评估——

考评委员会

3

考评委员会的会议召开频率和最终考核结果的分布可根据时间、

精力限制和

考评目标级别而设定▪

▪

▪

▪卓越杰出:5%值得表扬:30%精通熟练:62%不可接受：

3%▪

▪最优秀的:

15%最差的:5%考评结果是

否公开？▪

一般为保

护个人隐私

不作公开▪

针对需要

激发竞争心

的岗位，可

公开考评结果▪

讨论所有咨询顾问▪

20分钟（合伙人考核时间

较长）每人▪

一年两次▪

1天讨论30名重要高管▪

~

15

分钟每人▪

一年一次▪

表现杰出：

10%▪

表现很好：

80%▪

亟待提高：

10%考评委员会对考核意见讨

论、

投票考评委员会对最终结果进

行全局的权衡和审核主管提出对被考核人的考

核意见▪

最优秀的:20%▪

最差的:20%考核时长、

频率评分分布公司公司确定期望与目标：

年初跟踪表现：

年中(六月

–七月)年底评估：

年底谈工作表现（做了什么）

和行为（怎么做的）反馈过去表现，

并对将来提出期望；

意即，讨论如何改进工作表现

，

需要作出哪些行为上的改变根据模板准备对话内容（后页）一对一

，面对面

(最好不要通过电话进行)开始时

，先请被评估人总结和回顾自己的工作表现和行为；

尝试调

整被评估人的自我认知程度结束时

，请被评估人总结所讨论的内容

，

以及接下来的做法。聆听

，

判断是否达成共识获取关于对话的反馈(“对话有帮助吗?我们可以做哪些改进?")何时进行？讨论什么内容？如何进行？多长时间？绩效对话

4

要令绩效考核真正驱动个人进步

，

须建立一个强有力的绩效对话的机制.

约60分钟说明▪

共同制定新的业绩目标和实现目标的行动计划

▪

讨论优点和发展需求▪

考评专员公布

奖惩计划▪

被考核人总结讨论内容以及下一步工作▪

考评专员收集绩效对话的反馈意见▪

考评专员总结业绩和行为：–围绕三个以上最重要方面反馈

–业绩与行为相区分–

区分事实与假设▪

共同讨论

，

找出问题根源，解决问题绩效对话——

内容

4

绩效对话通过有反馈

，

有前瞻的绩效对话

，

为员工指明发展方向被考核人▪

考评专员与被考核人就讨论重点达成共识并建背景立相互信任▪

绩效对话的双方将敏感问题直接带入对话

后页详述考评专员前瞻结束如何实现?指出相关优势和发展需求▪

哪些优点有助于实现目标？▪

哪些方面需要加强以实现目标？需要什么样的支持?讨论经理的支持▪

加快接近、实现目标需要什么支持？▪

希望我（考评专员）提供什么支持？▪

我们还可以向谁学习？还希望谁参与到你的职业发展指导中？▪

自上次考核以来的业绩表现，显示出怎样的趋势？▪

业绩、目标完成情况和行为方面哪些进行得不错，

哪些不好？什么造成了业绩表现同目标的差距？

为什么？

究竟是什么原因和行为造成的？具体是什么优点和发展需要导致的？绩效对话——

内容

4

对话内容模板：

反馈和前瞻应涉及6

大关键问题6

个关键问题

评估人可提的问题前瞻▪

新的目标是什么？目标是否合理？▪

具体说如和实现目标？▪

具体阶段目标是什么？发生了什么?回顾业绩和行为必须做什么?制定新的目标和实现目标

的行动计划奖惩制度？反馈▪

达标奖励？▪

不达标的惩罚？为什么?

揭示根源▪

▪

▪绩效对话——

关键成功要素

4

要确保一流的绩效对话

，

有以下几大关键要素需要特别关注1

使用建设性的语言

，尽量鼓励

设置合适的基调

2

信息表达前后一致3

有效倾听，表现耐心

对员工投入关注

4注意并回应非语言信号，如肢体语言、

眼神5为理解员工，应以问题交谈

，避免分散注意力的行为

有效提问

，提出问题

6合理处理情绪化的反应

反馈以事实为依据

7提供反馈时

，

注意区分“观察到的

”

和“感受到的影响”8为绩效对话内容做充分准备（填写内容模板）

准备和跟进

9

在年度绩效对话之间

，提出指导性的问题并进行跟进A类员工绩效最好的15-25%重点投入▪

提供快速通道▪

提供最佳的发展机遇▪

理解并解决他们最关心的问题▪在薪酬中体现对他们贡献

的表彰，同时使用非现金

奖励方法巩固并使其成长▪认可他们的工作并加以鼓励▪

增强他们的能力▪

帮助其中一些成为A类员工绩效结果应用——

与职业发展路径挂钩

4绩效评估结果需要有区分度

举例▪

找出这类员工并决定采取

什么行动▪

帮助其中一些进行改善▪

将其中一些派到更适合他

们的岗位上去▪

解雇其中一些B

类员工核心员工60%-80%作出果断的决定C

类员工最没有效率的5-15%▪▪根据绝对业绩标准将员工评

级，最终一个整体业绩评级

然后根据员工整体评级

，

将其分类到一个事先确定的曲

线上▪

▪▪员工逐个排名经理们会面并审查所有向他

们直接汇报的下属的表现，并对他们进行先后排名然后，进行所有人的整体强

制排名▪相对性的业绩评估，告诉每

个员工他们在五个分段中和

别人比较处在哪个位置分布形式▪百事分布形式–

优异：

5%–

良好30%–

熟练62%–不合格3%▪惠普强制分布–

排名靠前：

15%–

排名靠后：

5%▪员工业绩EDS分布–

排名靠前：

20%–

排名靠后：

20%▪▪避免中间部分过于稀少

，

也解

决人本性不愿意给出“

坏成绩”而带来的问题迫使对曲线最上方和最下方的

员工采取行动计划▪▪

▪就员工在同事中相较而言所处

的位置提供一个明确的信息强烈激励最优人才迫使进行排名，作出艰难的选

择▪将员工强制分到广泛的类别中,这些类别和加薪及行动计划

挂钩绩效结果应用——

与职业发展路径挂钩

4

先进企业通过不同方式确保人才评价的区分度▪平均的分布可能很难提供理想

的结果，对个人来说激励区分

度低

不同职能可采用▪可能会很难达到理想的业绩分

布情况▪有时很难将员工准确地和其他

人比较描述益处案例坏处事先确定员工贡献不同的评级方法针对不同层级/强制排名五段法需要驱动▪

预警▪了解情况并提供必要的支持从而克服

不足高潜力▪

规划新的职业机会▪

提供额外的绩效辅导职位的职责发展▪

提供更多的机会和更

大的挑战考虑辞退▪了解情况并考虑辞退挽留▪

留任并考虑扩大所担任绩效结果应用——

与职业发展路径挂钩

4

根据人才的业绩表现以及未来发展潜力来确定发展轨道举例未来领导▪

规划多元的职业机会▪

实施专门培养计划▪

确保挑战性的工作和

有竞争力的薪酬绩效突出者▪

给予新的发展机遇和

工作平台高正常低大材小用有待观察重新安排必要调整完全胜任适当潜力出色差“开始推行六西格玛的时

候

，

一

线员工热情很高

，

因为可以学习新的技能

。但后来因为六西格玛的评级同奖金、职业晋升关系

不大

，我们的六西格玛就

很难推行了”——

客户反馈“

失去A级的员工是一种罪过。爱

他们

，

收买他们，

亲吻他们，不要

失去他们！我们每次失去得A员工都要进行事后

分析，A级员工流失率在1%以下”绩效结果应用——

与调薪升迁挂钩

4

将考核结果同薪酬和职业晋升紧密挂钩

，

激励员工发展“

现在大家都是吃大锅饭，

所有人都领13个月的工资，

做好做坏都没有奖励或者

惩罚

，缺少员工激励，业

绩考核也变成走过场了”——

客户反馈GE对最优秀的员工制定专门的人才保留计划

，并持续淘汰不合格员工对B级员工，根据其每年的贡献为其

稳步加薪；60%-70%可获得奖励期权每年对排在最末的10%进行淘汰不能识别出最末10%的

领导也要淘汰应建立同考核结果相挂钩的薪酬和职业晋升决定▪

____▪

____▪

____“B级员工是公司的

核心，对公司的成

功至关重要。”“排名前20位”

“

至关重要的70位”“

最末10位”“

热情是区分A

级和B级的标

志。”“C级员工无

法胜任工作。”▪

▪

▪

▪▪

▪

▪

▪▪

▪▪▪原薪酬所处位置1Q

2Q

3Q

4Q12345▪

在基本工资平均增长幅度的基础上，根据绩效

评分结果和原薪酬水平

确定个人基本工资增长

幅度▪

员工绩效评分

，评分较高者增幅较高▪

员工在薪酬范围中所处

的位置，多用相对比率

表示(实际工资/工资档

次中位数)

，原薪酬水平

较低者增幅较高也可用此种方法平衡外聘人员与培养人员薪资平均+++平均++平均+平均平均++平均+平均平均-平均+平均平均-平均--不涨工资不涨工资不涨工资不涨工资不涨工资不涨工资不涨工资不涨工资绩效结果应用——

与调薪升迁挂钩

4

基本工资应在维持稳定的基础上

，根据通胀幅度和绩效考评结果

适当上调确定平均增长幅度，根

据：▪某省市市场的预期薪酬趋势，往往与消费价格指数（CPI）相关，

但可能因为劳动力供需失衡存在差异▪

人力资源和薪酬管理目标，如保留65%的某省市市场职位▪

整体薪酬预算和整体人员配备状况▪对员工绩效实现程度和领导能力进行综合打分

，确定其在绩效评分中的位置▪对员工原薪酬所处位置进行评估，确定位置

（1Q

表示原薪酬低于平均水平

，4Q表示原薪酬高于平

均水平）▪

结合在绩效评分和原薪酬所处位置确定工资涨幅确定基本工资平均增长幅度绩效评分确定实际工资增长最佳案例美国运通实例绩效评分段（如：

高管认可）

，

奖励业绩突出的重点人才绩效结果应用——

与浮动薪酬挂钩

4

在现有的薪酬体系中将固定工资同业绩表现和岗位职责相挂钩、

加大浮动薪酬比例

，

并采用创新性激励手段

，

激励员工发展▪

对于高级管理者和核心人才，结合公司的实际发展情

况

，给予不同形式的股权激励▪通过利益风险共担，作为长期激励

，促进高级管理者

和核心人才做出符合公司长期利益的决策

，提高对核

心人才的吸引力▪

根据规定的工资标准按月发放、数额固定的劳动报酬▪工资标准每年调整一

次

，增长幅度综合考虑物价上涨、

职位晋升和业绩表现等▪

保持公司和员工队伍的稳定性

，增强员工的安全感▪

根据岗位的性质和级别不同，发放不同的岗位津贴▪岗位津贴每年调整一

次，

并在不同专业公司和地域之

间适当调整标准▪增强重要和急需岗位的吸引力，保持稳定性▪

根据公司业绩和个人表现，在年末发放的年度奖金▪

根据职位和职责的不同采用不同形式▪激发员工积极性

，

奖励表现和业绩突出的员工浮动薪酬年度奖金股权激励薪资体系外

，

还应考虑采用

非物质激励手主要形式和目的固

定

工资基本工资岗位津贴▪

Top

10

%▪升迁的优先考虑人选▪

根据职能的不同，可获得

相当于年薪30%-100%的

奖金▪

40%▪

可获得年薪5%~15%的

奖金▪

40%▪奖金较低

，

约为年薪的3~5%▪

~8%▪重新培训并进入试用期A级–

出色B

级–良好C

级–

一般D

级–

较差E

级–

最差华为每年对员工进行一

次评估

，

将员工分为五级绩效结果应用——

与浮动薪酬挂钩

4

华为已采取了同绩效考核相挂钩的奖金体系▪最末2

%

▪解雇百分比

描述华为员工分为五级绩效结果应用——

与浮动薪酬挂钩

4

根据人才类型的不同

，

可以考虑不同形式的年度奖金形式年终奖金计划主要形式评估适用人才类型同年度奖金挂钩的业绩指标应当一

定程度上反应长期业务表现

，

避免短期投机行为▪

针对销售人员，根据其营销业绩

完成情况给予奖金提成▪由预先确定的比例，确定营销提